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卓有成效的管理者(德鲁克管理经典典藏版)

  • 定价: ¥28
  • ISBN:9787111165170
  • 开 本:16开 平装
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  • 出版社:机械工业
  • 页数:177页
  • 作者:(美)彼得·德鲁克...
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  • 2007-11-01 第1版
  • 2009-09-04 第30次印刷
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导语

  

    假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克。德鲁克是一个英雄,他的著作和思想非常清晰,在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。您是否曾问:一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?本书将告诉您这是完全可以做到的,只要您组织中的每一个人都能做到卓有成效。
    彼得·德鲁克的著作被译成37种语言,畅销全球130多个国家。本书已成为全球管理者必读的经典之作!

内容提要

  

    卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出贡献。在《卓有成效的客理者》中,德鲁克告诉我们:管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。

媒体推荐

    “全世界的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色,我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
    ——通用汽车前首席执行官杰克·韦尔奇
    “在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。”
    ——微软总裁 比尔·盖茨
    “德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”
    ——英特尔主席 安迪·格鲁夫
    “如果说20世纪最伟大的发明是管理的话,那么,彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。
    ——美国管理协会
    “只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
    ——《哈佛商业评论》。
    “依然是最年轻的头脑!”
    ——《福布斯》封面文章
    “当代最经久不衰的管理思想家。”
    ——《商业周刊》

作者简介

    彼得·德鲁克(1909-2005,Peter F.Drucker),管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
    1909年生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。
    在美国,他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
    他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作,被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
    他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的高荣誉。
    20世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

目录

推荐序一(张瑞敏)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(包政)
推荐序四(陈春花)
推荐序五(德鲁克研究会)
推荐序六(詹文明)
前言
第1章 卓有效性是可以学会的
 为什么我们需要有效的管理者
 何谓管理者
 管理者面对的现实
 对有效性的认识
 卓有效性可以学会吗?
第2章 掌握自己的时间
 时间对管理者的压力
 如何诊断自己的时间
 消除浪费时间的活动
 统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么?
 管理者的承诺
 如何使专业人员的工作卓有成效
 正确的人际关系
 有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
 要用人所长
 如何管理上司
 充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
 摆脱昨天
 先后次序的考虑
第6章 决策的要素
 有关决策的案例研究
 决策的五个要素
第7章 有效的决策
 个人见解和决策的关系
 反面意见的运用
 决策与电脑
第8章 结 论:管理者必须卓有成效
德鲁克小传
德鲁克重要作品出版年表

前言

  

    关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的,而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。
    要做到卓有成效,仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效,还必须要有其他的一些因素。但是要做到卓有成效,并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者,就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单,那就是亲自实践。它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法,不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中,我与大大小小各种各样的组织中的大量管理者打过交道,有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构;有美国、日本,以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者,但是,我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践,最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的,也是必须学会的。
    卓有成效是管理者的职责所在,无论他们是负责他人和自己绩效的管理者,还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如果做不到卓有成效,就谈不上“绩效”,不管你在工作中投入了多少才智和知识,花了多少时间和心血。然而.我们习以为常的是,至今为止我们对卓有成效的管理者重视不够。组织机构——不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学,毕竟都是全新的。一个世纪前,除了偶尔去当地的邮局寄一封信,几乎没有人与这类组织接触过。管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。直到最近,人们才开始关注管理者的成效,或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是,现在的大部分人,特别是那些受过相当程度的教育的人,可能都会在某个组织中工作一辈子。在所有发达国家,社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效,是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效,也许还包括其生存的能力,也越来越取决于各类组织中管理者的成效。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源,而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志,对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。

精彩页(或试读片断)

  

    我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题,大多数并不是“随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。当然,这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说,对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。
    在这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了:
    ·如果利益远大于成本及风险,就该行动。
    ·行动,或不行动;切忌只做一半或折中。
    以外科医师为例,做一次切除扁桃体或切除阑尾(俗称割盲肠)的手术固然是冒险,但是如果只切除一半,同样是一大冒险。手术不成功,不但治不了病,反将引起更严重的后果。所以,开刀或不开刀,不能只开一半。同样地,有效的决策者,会采取行动或不采取行动,而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求,和不符合边界条件的错误。
    一切条件具备,现在就只等着决策了。规范已经清楚了,不同方案已经想到了,得失也衡量了。一切都已经一目了然,应采取什么行动,也已经清清楚楚。该采取什么决策,已是明摆着的了。  不幸的是,许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才“恍然大悟”,原来决策那么难受,那么不受欢迎,那么不容易。到了这一步,不但需要判断,更需要勇气。俗话说良药苦口,这句话虽不见得是真理,但实际上良药却每多苦口。同样地,我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
    到了这一步,有效的管理者绝不会说:“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
    不过,如果他的确尚未了解清楚,他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”,那是潜藏在人身体内的“神灵”,他不断提醒我们:“千万要小心!”但是,只要决策是正确的,就没有理由因其执行困难、因其可怕,或因其麻烦而退却。略事犹豫有时难免,但也仅仅是“略事”犹豫而已。在我认识的许多最佳的决策者中,就有这样一位,他常说:“我通常总得停下来,多想一下。”
    决策如果真有困难,十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次,也许是决策前的思考不周,忽略了问题中某一最重要的事实,也许是有某项疏忽或失误,也许是研究判断错了。但是,通常在最后总能“豁然开朗”,半夜中想到了线索而突然起床,就像福尔摩斯在侦探小说中说的:“对了,为什么凶手出现时,巴斯克维尔猎犬没有叫?”
    但是有效的决策者不会等得太久,也许一两天,最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边,他便会尽快行动。
    组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。
    决策与电脑
    今天我们有了电脑,上文所说有关决策的道理,是不是仍能适用?有人说,有了电脑,可以取代决策者了,至少可以取代中层管理部门的决策者了。再过几年,经营方面的决策会全部由电脑来取代,最后连策略方面的决策,也会全部由电脑来取代了。
    但事实上,电脑问世以后,今天所见大部分的现场调节性的“决策”,估计仍必须由管理者承担不可。而且,电脑的问世,使今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者,也必将转变为真正的管理者和决策者。
    电脑只是没有生命的工具。电脑像铘头和铁钳——但不像轮子和锯子,人不能做的工作,电脑也不能做。但是电脑能做加减计算,而且远比人做得快。电脑只是工具,所以电脑不会厌烦,不会疲劳,也不会要求加班费。当然,人发明的工具,对某些工作能比人做得更好,也具有更大的工作能量。例如汽车、飞机、电视,能做人所不能做的事,使人的能力得到极大的增长。但是电脑也像其他工具一样,只能做一项或两项工作,也有能力的限制。电脑的这种局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任,将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。
    电脑的主要优点,在于它是一种“逻辑的机器”。交给电脑一个程序,电脑便能完全听命,而且快速无比。但电脑究竟只是笨脑,因为逻辑本身就是笨脑。电脑只能做简单和明显的工作。反之,人类不是逻辑的,而是具有感官的,因此,人会马虎,也会懒散。但是人有聪明智慧,因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之,即使资料不足或根本没有资料,人也能推断全貌。而且,人不需要输入一套程序,自能记住许多事情。P159-162