全部商品分类

您现在的位置: 全部商品分类 > 经 济 > 工商管理 > 企业经济

思考的技术(培养具有竞争力的思维方式)/大前研一经典系列

  • 定价: ¥25
  • ISBN:9787508612027
  • 开 本:32开 平装
  •  
  • 折扣:
  • 出版社:中信
  • 页数:267页
  • 作者:(日)大前研一|译...
  • 立即节省:
  • 2008-08-01 第1版
  • 2009-04-01 第5次印刷
我要买:
点击放图片

导语

    上市十周销售突破20万册,连续8周蝉联日本各大畅销书榜榜首。
    懒于求知的人没有生存空间。要想安然度过这个激变的进代,必须从根本上改变既有的思维模式。
    希望每一位读者能够通过此书学习到新的思维方式,并成功地成为一位开拓企业新世界的拓荒者。
    大前研一的思考术:切换思考路径,用逻辑打动人心,洞悉事物本质,进行非线性思考,让构想大量涌现,解读五年后的商机。

内容提要

    在充满危机与冒险的新经济时代,企业和个人唯有改变既有的思考模式,放弃对过去成功经验的迷恋,学习有创意的思考方法,方能导出正确的经营思路。
    思考力的差距,会造成收入的差距,而对知识怠惰的人,在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验,在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉,提出逻辑的、厞线箼的全新的思考方式,为商务人士指明的在新世界生存下去必需的商业思考方法。

作者简介

    大前研一,1943年出生于日本福冈县。早稻田大学理工系毕业,获得东京工业大学原子核工科硕士学位和麻省理工学院原子力学工科博士学位。
    曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长,1994年辞职。之后从事跨国公司和亚太地区国家经济顾问执业,期间大胆提出了“无国界经济学”和“地域国家论”等观点。被《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”。
    著有《无国界的世界》、《心理经济学》、《M型社会》、《思考的技术》、《专业主义》、《OFF学》、《知性力》、《低智商社会》等多部有影响力的著作。  

目录

前言  “思考力差距化”的时代
第一章 转换思路
 向麦肯锡学习逻辑思考
 科学的思考
第二章 逻辑打动人心
 让别人采纳的逻辑构成法
 打动人心的要点
 试着向执政者建言
第三章 洞悉本质的过程
 你能洞悉问题本质吗?
 坚持对事不对人,企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
 线性思考行不通
 为没有答案的问题寻找答案
第五章 让构想大量涌现
 产生新构想的思考逻辑
 互联网时代的“大前法则”
 跳出古老的思考方式的方法
第六章 解读五年后的商机
 谁都有能力预测未来
 能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
 冲破老旧商业的障碍
 来吧!让我们迈向荒野

前言

    “思考力差距化"的时代
    “新世界”所需要的思考方式
    世界经济急剧变化,此次变化的本质是新经济的诞生,所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
    日本的领导者未注意到这一变化,而以百年前凯恩斯(John Maynard Keynes,1883~1946)所提的一般理论为依据,胡乱发行国债、降低利率,导致人民的财产严重缩水,致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势,但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学(Macroeconomics),在新世界里根本行不通。
    新经济始于20世纪80年代中期,在往后近20年的岁月里,以戏剧性的飞跃速度产生变革,而且一直持续到今天仍不间断。这一变革可以说和人类发现新大陆之后所发生的变革极为类似。
    我很早就注意到了这次变革,所以一直不断研究及探讨新经济所涵盖的意义及其来龙去脉。《看不见的新大陆》、《地域国家论》、《新资本论》等拙作,几乎都是我根据这种想法所撰写的。
    这种新经济就是一块看不见的大陆,但是这块大陆对于经济、政治、社会、企业的影响,却是极为重大的。在新经济的冲击下,旧有的价值观将被全部淘汰,一切都将重新来过。
    这块看不见的大陆,涵盖了四个空间:
    一、延续旧世界的“实体经济”空间。
    二、现金流、信息流可以穿越国境自由流通的“无国界经济”空间。
    三、由包含互联网在内的各种通讯技术所产生的“数字经济”(Cyber Economic)空间。
    四、以自有资金的百倍、千倍的倍数(multiple)资金流动的“倍数经济”空间。
    在这块看不见的大陆上所发生的所有现象,都是由这四个空间所交织的复杂关系产生的。在这个新世界里,旧世界的总体经济原则完全不适用,既有的企业经营手法也已经不管用。    另外还有一大变化,就是热钱流溢。先进国家迈进高龄化社会之后,老年人把在自己国家用不完的钱,采用年金、储蓄、保险等形态,作为理财的方法,换句话说这些钱流通性不强。所以全世界每个国家今后都会处心积虑、绞尽脑汁,设法让这些钱投入本国的经济发展中。
    不过,本书并不是以说明新经济为目的。我撰写此书的目的,是要把企业人为了在新世界中求生存必须知道的企业经营思考方法,及学习思考路径的"know-how”(知识)告诉读者。要在新的世界里拓展事业,必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。为了达到这个目的,只要一有机会,我就会论及在新世界里会发生的各种现象及其代表的含义。思考力差距所产生的收入差距
    在新经济中,也就是在那块“看不见的大陆”中,企业人究竟需要什么样的思考方式?直截了当地说,就是“逻辑思考”。或许有人会认为这是理所当然的事,但是日本的企业往往依据过去的经验法则、过去的成功经验所产生的“迷恋”,来经营整个企业。结果既未注意到新经济的来临,也不知道如何应对这种改变,最终陷入“失落的十年”。
    新经济是呈倍数形态的,所以由思考力的差距所造成的经济能力差距,也是呈倍数的。而且现金流是从全世界流入无国界的世界里。因此,新时代是个会因思考力而造成极大差距的时代。换句话说,新时代是个“思考力差距化”的时代。
    提到逻辑思考或者是思考力,就会想到没有想象力的人实在是太多了。所以本书将以逻辑思考为基础,介绍企业人不可或缺的思考方法。
    在第一章“转换思路”中,我要大家放弃无法真正解决问题的思考方法,并传授可以解决问题的正确逻辑思考方法。这种思考方法,是以我30年的经营管理顾问经验,也就是以我为数干个个案所进行的指导、诊断、进言为基础所创造的。所以这种思考方法,不但可以解决当前所有的问题,还可以导出合乎逻辑而且绝对正确的解答,对任何性质的工作都是有效的。所以这可以说是将旧有的思考路径切换至新路径的基本步骤。
    但是,在逻辑上导出正确的解决之策后,如果当事者不采纳,经营管理顾问所做的努力将毫无意义。所以在第二章里,我要以经营管理顾问在最后阶段所导出的“know—how”为基础,教大家让当事者接受解决之策的方法,溯其根本就是“能够打动人心的逻辑构成法”。
    接着,“洞悉本质的过程”及“非线性思考的建议”这两章,则是在说明弄清新世界各种现象的本质之后,为无解问题找出正确导向的思考方法。内容绝对是旧世界的思考路径无法掌握的“know-how”。
    在这两章之后的“让构想大量涌现”、“解读五年后的商机”、“开拓者的思考”三章,主要是说明在新经济中找出新的价值观,并让企业走向成功之路的思考方式。
    这些思考上的“know-how”,都是从我过去不断累积的逻辑思考经验中孕育出来的。所以这些思考“know-how”也可以说是我大前研一的思考方法。
    要学会这些思考方法并不容易。但是,只要接触本书所介绍的新经济形态及各种事例之后,再不断反复做那些能够锻炼思考力的训练,相信你必定可以学会。
    懒于求知的人没有生存空间
    脑袋只会越用越灵光,世上没有因用脑过度而完蛋的人。但是日本人几乎不会用头脑,更别说是学习逻辑思考。究其原因,我认为有两点,而这两点都是考试的后遗症。第一点,父母要求孩子念书时,都会告诉孩子:“如果成绩进步,就有奖赏!”让孩子对思考、读书,要求对等的报酬。这等于是让孩子养成没有报酬就不愿努力的恶习。
    另外一点,就是为考试而读书,所以一考完试什么都忘了。好不容易学来的东西,也一样都记不住。对于这一点,日本人可以说是天才。因为学校所教的东西,几乎从一开始都是有答案的。因此大多数的日本人,事实上是从未接受过思考训练的。
    日本人在21世纪的新经济中要发展各项事业时,这一事实即成了日本最大的障碍。因为新经济不像牛顿力学,套个公式就可以算出答案。新经济不但是个体系复杂的世界,更是一个所有问题都无解的世界。但是,不管我们愿不愿意,我们都会和新经济打交道,而且摆脱不了因新经济而产生的各种戏剧性变化,所以我们一定要持续战胜严酷挑战。因此,我们平时就要锻炼自己的思考力,才能拥有逻辑思考的武器。
    终身雇用制、年功序列(按照年资、贡献决定职位的制度)、社长和一般员工收入无差距等等,昔日日本企业的这些制度,现在已全盘瓦解了。企业家的年收入也迈向高出过去百倍的时代。以45岁做一个判断点来看,就会发现有人年收入5亿日元,有人年收入5000万日元,大多数人的年收入则是500万日元。今后这种差距还会越来越大,或许大多数人的年收入会降到300万日元。
    默默工作到45岁,就会有近千万日元年收入的世界,早已经不存在了。
    但是,大家不需要因此而畏惧。因为现在有一个辽阔的新世界、一块看不见的大陆,就在你的眼前。在这块大陆上,你有机会创造高于一般人百倍的收入,也可以像Google和eBay一样,在短短数年内,创造一个股票市值总额超过一万亿日元的企业。创造这种差距的力量,就是本书要告诉大家的商业思考方法。
    比别人多花两倍时间思考的人,就可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人,就能比别人多赚百倍的利润。以此类推,比别人多花十倍时间思考的人,当然就有可能成为一家市值总额一万亿日元的企业创办者。这已经是现在的新世界法则了。
    当然,每个人都有不同的人生目标,我举这个例子,并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。我只是想提醒大家,不管选择什么样的人生,在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
    看不见的大陆,充满了冒险与危机。想要安然度过这个激变的时代,必须从根本上改变既有的思考模式。希望每一位读者都能够通过此书学习到新的思考方法,并成功地成为一位企业新世界的拓荒者。

精彩页(或试读片断)

    第一章 转换思考
    向麦肯锡学习逻辑思考
    “思考”绝非“一时的想法”
    我们在职场或者是生活中,常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做?通常第一个想到的应该是:“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考,该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
    事实上,大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是,大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
    或许有人会提出驳斥:“没这回事,我都是根据经验来做的,绝对错不了。”如果有个人继续问:“你为什么要这样解决问题呢?请提出你的论证!”你能够回答吗?如果那个人又继续问:“你解决问题的大前提,事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”这个时候,你能够拿出证据吗?
    “不做不知道”、“我想这么做,应该不会有问题”这种水平的回答,都不叫解决之策。在过去的经营模式完全不适用的现今时代,我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候,固定的观念不但无助于解决问题,反而会衍生出许多困难。
    解决问题的根本就是逻辑思考力,逻辑思考力不但能够让我们解决问题,我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路,就会危及政治、经济和整个国家的未来;对商业人士来说,如果没有正确的思路,就无法带领企业接受新时代的考验。
    在这激变的时代,企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说,除了工作,每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题,我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
    做不到“理所当然之事”
    遗憾的是,大多数面临严重问题的企业,在找出解决之策以后,却没有坚决实行的执行力。
    要解决已经产生的问题,必须要分析问题出在哪里,然后弄清其中的原因,再对症下药。进行逻辑思考,就可以导出这个答案,但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来,这是理所当然的事,但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故,因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时,徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻,真是一点都不稀奇。
    同产汽车请来卡洛斯·戈思(Carlos Ghosn)担任总裁,让奄奄一息的日产起死回生,在2003年度结算时,更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”,并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来,戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高,请降低制作成本!”“要精减人事费用请裁员!”戈恩先生接任日产CEO,对日产进行重整时,从日产当时的情况判断,戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
    从在麦肯锡咨询公司(Mckinsey &Company)工作到现在,我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构,一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是,经营管理咨询公司的业绩,来自企业缺乏解决问题的能力,也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。
    不过,经营管理顾问也有做不到的事,那就是“执行”。这是问题的当事者,也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例,他最受注目的不是日产改革的“内容”,而是他强大的“执行力”。就这一点而言,戈恩先生是值得被大书特书的。
    那么,以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?对于这一点,我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”,告诉大家具体的方法。我之所以会这么做,是因为会用到逻辑思考法的,除了企业经营者之外,也包括公司内部的企划团队,而这也是对所有的商业人士有益的方式。
    不要把假设和结论混为一谈
    经营管理顾问的工作,从分析业界数据、雇主企业数据开始,然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中,成长明显趋缓,应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”,在这种情况下,必须要注意的是,“这个行业处于衰退中”只是一种假设,不是结论。所以要建议客户“压缩投资”,就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的,就必须再着手搜集证据,并分析证据。在搜集及分析的过程中,各种问题就会浮现了。
    分析数据后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下,忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
    以和服业为例,日本和服业的市场一年比一年小,近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强,许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据,认为和服行业就是衰退行业,应该没错吧!
    但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据,或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了,但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”,而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”,或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析,我们就可以提出不同的假设,例如“和服业的确是衰退行业,但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
    接着,再继续为这个假设搜集并分析资料,就可以得到“与其努力设计新的高级和服,不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”,或者“把和服当做新事业,为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同,但是有些案例就是如此。
    重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论,或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”,但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了,要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题,也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策,当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之,世上没有解决不了的问题。
    认清现象和原因的不同
    证实假设到导出结论的过程中,最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”,但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象,却看不到产生问题的原因。
    现象终究只是现象,不是原因,但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
    例如,有位客户提出的问题是,某样商品的“销售业绩没有起色”,客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中,现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因,主要有三点,即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
    但是这些其实都不是原因,而是现象(结果)。事实上在许多个案中,真正的原因只有其中的一个,而其他都只是这个原因导致的现象。
    不技出真正的原因,就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中,如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
    如果营业人员士气不振,大家可以办个活动,吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”,但是如果真正的原因是产品有问题,这么做显然就是没有用的。
    最糟糕的是试图改善所有的现象,也就是说既想要激励营业人员,又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后,没有了利润,这就是一种自杀行为;不停地督促员工、激励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更低落。总之在原因不明的情况下,企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。换句话说,这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前,必须运用弄清问题原因的思考路径。
    “全方位努力”的想法是错的
    那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢?
    例如,有一家销售机器的A公司,它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因,首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
    这两个数字的意思是说,如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有70%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。
    分析到这个阶段,如果是我,我会这么思考:激励业务员士气,将市场涵盖率从70%提升到80%,竞标得标率维持20%。89%乘以20%等于16%。也就是说,14%的市场占有率只不过增加了2%。
    但是假设竞标得标率能够提升到50%,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%),也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
    了解了这一点之后,在下一个阶段,就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60%、竟标得标率提升到50%”为目标,而且真的得以实现的时候,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
    “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来写一份制胜的企划书吧!”
    找出真正原因的实地访谈法
    那么,该如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”但是,采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。
    这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢?还是定价出了问题?即如我在前面提到的,我们一定要知道“什么是现象,什么是真正的原因”。
    如果是我,首先我会针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位业务员,我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%”的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩,则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才,或者他有强大的背景,所以这种情形我们视为特例。
    了解了这个事实之后,我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长,而是最前线的业务员。因为和管理层交谈,只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨,对我了解现场状况毫无帮助。
    这个时候,我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,成绩中等的业务员则坐在中间位置,然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩,所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后,从他们的回话中,马上就可以了解他们之间的差别了。事实上,在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
    由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的,所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验,业绩不佳的业务员,最善于说明“商品的不良”,例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等,总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满,当做商品卖不出去的借口而已。
    但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对,他们会说:“的确会发出噪音妨碍到你们工作,但是只要不放在办公桌旁,你们就完全斫不到了。”或者是说:“那其他公司的产品呢?以同等水平的产品来说,我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说,这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
    如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”,最后导出了莫名其妙的结论。
    P1-14