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领导的秘密(成功领导者的17堂课)/管理的阶梯转型

  • 定价: ¥36
  • ISBN:9787111276258
  • 开 本:16开 平装
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  • 出版社:机械工业
  • 页数:195页
  • 作者:(韩)宋永洙|译者:...
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  • 2009-07-01 第1版
  • 2009-10-13 第1次印刷
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导语

    每个人都有可能成为领导。机会当前,你做好准备了吗?
    本书讲述了作者在经营和培训实践中所认识的“领导力”的核心概念,围绕作为一名领导者应具备的核心价值、业务价值、自我管理、激励、授权等促使团队活性化、保持变革、激起热情的核心词汇展开。

内容提要

    本书讲述了作者在经营和培训实践中所认识的“领导力”的核心概念,围绕作为一名领导者应具备的核心价值、业务价值、自我管理、激励、授权等促使团队活性化、保持变革、激起热情的核心词汇展开。读者可以根据自己不同的情况,选择以不同的方式应用本书中的内容。价值观是所有人都能够活用的共通部分;假如你是一名职员,那么请阅读到以自我领导力为中心的部分;假如你是团队的领导者,那么请阅读到Team长领导力部分;假如你是总经理级别以上的领导者,那么请将本书从头至尾读完。

媒体推荐

    每个人都可以成为领导。但要成为一个具备优秀领导力的领导却很不容易。毫不夸张地说,能够培养和拥有多少优秀的核心领导决定着企业能创造多少成果。想成为引领组织的核心领导吗?
    领导不是天生的,而是需要一步步培养的,也就是需要不断地学习。本书会成为那些为下属职员、为上司、为业绩、为更多美好的未来而努力的这一时代的领导们培养和发展自身领导力的工具书。
    ——金寿根 副社长 (原三星人力开发院负责人,三星集团 Chief Learning Officer)
    领导力曾被等同于个人魅力。但随着时代的发展,领导力的概念也在不断变化。本书向我们讲述了作为重视倾听和创意性的服务型领导,新时代的领导应该怎样在职场中根据不同的情形发挥其领导力。
    最吸引人的是这不是一本刻板的理论书籍,而是包含了很多活生生的企业案例和作者细致感悟的“现场实践书”。
    ——金经洙 常务 (LG Academy)
    领导是一个头疼的角色。他们总被期待拥有“神”般特殊的能力,总需要去实现那些看似不可能的目标和成果。但是所有人却还都想成为领导。因为为他人服务,展现自身存在价值的最佳途径就是“领导之路”。
    本书是为国际化时代、Web 2.0时代、人才战争时代等变化时代中,需要创造组织持续性成长的领导们准备的特殊礼物。
    ——金洪默 常务 (SK Academy)

作者简介

    宋永洙,作为培养企业经营者及领导人的人才培养与领导力专家,在三星集团工作了23年。曾被三星集团选为未来战略领导人派往美国佛罗里达州立大学深造,并获得教育工学博士学位。
    在三星集团人才培养机构——三星人力开发院工作了18年,历任管理者教育Team长、企划Team长(部长)、领导力Team长(常务理事)、人才开发咨询Team长 兼 价值文化Team长(常务理事)。曾负责开发三星集团管理者培养模式即Leadership Pipeline,并负责建立三星集团未来领导人及企业经营者培养体系。现任韩国汉阳大学领导力中心负责人兼教育学教授,同时任韩国产业教育学会会长,领导力协会副会长。

目录

译者序
前言
本书阅读方法

Step 1 共同能力
 1 核心价值(Core Value)
  要追求超一流先共享核心价值
  Way 1 将危机转化为机遇的强生(J&J)的核心价值(Our Credo)
  Way 2 为共享核心价值GE所做的努力
  宋博士Real Story 有效关怀和帮助应遵循的原则
 2 业务价值(Work Value)
  确立领导的目标与业务价值观
  Way 1 定义自我找到身为领导的准确定位
  宋博士Real Story 不是积金而是积心

Step 2 自我领导力
 3 自我管理
  领导力是独处时也需要的成功习惯
  Way 1 乐观思维
  Way 2 成为他人心中的榜样
  Way 3 人脉也是实力
  宋博士Real Story 变平凡为非凡的习惯——读书
 4 创意性
  组织的创意性源于领导和文化
  Way 1 不是不对而是不同
  Way 2 以未来导向型问题意识强调5Why
  宋博士Real Story 认可不同“错误”1就会消失
 5 追随力
  会被领导的人也会领导他人
  Way 1 为领导提供信息
  Way 2 成为沟通的纽带
  Way 3 决策时支持领导
  宋博士Real Story 心中再次思考“为什么(Why)”
 6 时间管理
  领导的时间是组织的时间
  Way 1 共享领导的日程计划
  Way 2 耗费时间也要关注重点
  宋博士Real Story 突然的“安排”是业绩的寄生虫
 7 专业性与感性
  仅靠专业性无法做到最好
  Way 1 主动进行自我开发
  Way 2 自我开发的20项建议
  Way 3 感性组织的感性开发会带来成功
  宋博士Real Story  感动他人的领导会被牢记于心

Step 3 Team长领导力
 8 变革与激情
  成为变革与创新的中心
  Way 1 感知组织的变化具备危机意识
  Way 2 主动引领变革
  Way 3 推动“变革与创新的过程”
  Way 4 促使阻碍变革的因素最小化的方案
  宋博士Real Story  未来属于有准备的人
 9 会议运营
  杜绝“会议主义”
  Way 1 高效率的会议准备
  Way 2 会议流程管理
  Way 3 多种会议运营技巧
  宋博士Real Story 主动参与的快乐会议文化
 10 冲突管理
  具备解决冲突的能力
  Way 1 对与业务相关的冲突进行分析
  Way 2 冲突管理是双赢的艺术
  宋博士Real Story 冲突需要调解
 11 沟通技巧
  沟通始于倾听
  Way 1 用开放式提问打开对话之门
  Way 2 积极倾听
  Way 3 理解不同的沟通类型(True Colors)
  宋博士Reai Story理解每个人的类型就能看懂他们的心
 12 动机赋予与信赖构筑
  称赞与认可是成果的催化剂
  Way 1 赋予能够引起兴趣的动机
  Way 2 及时、具体、公开地称赞
  Way 3 给予信任也会被回馈信任
  宋博士Real Story  用心灵而不是大脑带领团队的领导
 13 教练式引导技巧
  教练式引导不是给出答案而是帮助对方找到答案
  Way 1 教练式引导的流程
  Way 2 用提问代替教授(Teaching)
  Way 3 制订面对面的Coachin9培养计划
  宋博士Real Story 能够马上学会的教练式引导技巧
 14 授权
  真正的授权是在共同强化团队的权利
  Way 1 通过授权培养组织成员的能力
  Way 2 可以下放权限但不能转移责任
  宋博士Real Story 让人兴奋的授权

Step 4 经营者领导力
 15 经营环境变化与新事业开创
  未来属于先知
  Way 1 确定挑战目标并努力达成 
  Way 2 主动推进持续的变革
  Way 3 收集与变化相关的信息以应对变化
  宋博士Real Story 成为能读懂世界变化的领导
 16 愿景的追求
  世界因梦想而改变
  Way 1 有效树立愿景
  Way 2 树立使命
  Way 3 共享组织的愿景和使命
  宋博士Real Story  l5年前与我的愿景相遇
 17 人才培养与学习型组织
  应对变化的学习能力就是竞争力
  Way 1 创建能够应对变化的学习型组织
  宋博士Real Story 领导培养文化的传承

后记

前言

    在我刚刚大学毕业,加入三星后的第一个月,接到了工作以来的第一份重要任务,就是负责接待韩国出差到中国支援中国三星培训工作的领导一行。其中,负责人刚好就是当时的宋永洙常务。在陪同交流的过程当中,有一段非常有意思的对话。宋常务问我来三星工作多长时间了,我数了一下回答:“刚好20天。”他听完微笑着停顿了一下,意味深长地说道:“看来我们俩很有缘啊,你来三星20天,而今年是我在三星工作的第20个年头了。”当时,莫名的,我有一种受宠若惊的感觉。
    从与宋教授的第一次交流与共事开始,他在培训领域的专业性、丰富的经验和严谨负责的工作态度,都给我留下了深刻的印象。在之后的三星培训工作当中,宋教授一直是我最为敬佩的领导和前辈。据我所知,在他离开三星去汉阳大学之前,宋教授是整个三星集团做人才培养工作时间最长、经验最丰富的领导。
    离开了三星之后,因工作需要我每年都会有几次机会去韩国出差,每一次我都会尽量争取去汉阳大学拜访宋教授。因为宋教授在汉阳大学负责的也是领导力以及人才培养相关的领域,所以在和他的交流过程当中,我可以吸取到很多对我现在的工作很有帮助的知识和各种信息。而每一次,宋教授都会很主动地询问我的工作状态和公司的运作情况,并真诚地提出他的建议,令我受益良深。每一次握手道别的时候,我都会想起20天和20年。感叹缘,珍视情!
    去年,第一眼看到这本书的韩文版的时候,我就认识到这是一本完全关注实用性的领导力读本。做了培训工作很多年,看到过很多本冠冕堂皇的理论书籍,早已感觉咸淡无味,所以过去我从来没有对出版感兴趣过。但那一次,在仔细拜读了宋教授的这本书后,我当场对他说:“这本书我帮您在中国出版吧!”
    可能是因为过去的缘和情,和对我的了解和信任,宋教授也当场许诺把这本书的中文版权交给我,并承诺会全力支持我的出版工作。
    之后,我就开始了在出版这一陌生领域中的探索。多亏了在三星时的前辈张正顺老师的引荐,和机械工业出版社徐井编辑的大力支持,以及公司同事肖霄的帮助,才圆满地完成了本书中文版的出版。
    书中,宋教授用最平实的语言整理了从公司员工到经营者需要的各项领导力,结合自己在三星工作20多年的经验,把最实用的领导力实践方案介绍给了读者。
    在一字一句翻译的过程中,我也学习到了很多,关于领导力的想法有了一次重新梳理的机会。
    谈到领导力,我们一直在强调领导不同于管理;而进一步,我们认为领导是包含管理的。工作中,除了对日常业务的管理,领导还需要为下属和整个团队指明努力的方向;在下属遇到业务甚至情绪上的困难时,领导要为下属提供解决方案;领导要为整个团队注入精神力量,这种力量可能是爱心、信心或者决心,它会让一个团队拥有自己能量的小宇宙,会让团队变得牢固,真正拥有永续的竞争力;领导还要为下属们提供给养,帮助他们在专业性、感性等各领域不断成长,直至下属们也能够成长为一个优秀的领导,这也是书中提到的领导力的传承。
    做培训的时候,我们经常会说,一次课程并不能改变质的问题。同样,再好的书也不可能让我们突然变成一个神奇的领导。但一本好书会成为一盏明灯、一面镜子,为我们照亮前方的路,让我们看到前进中自身的不足,帮助我们憧憬美好的内心,迈出每一个铿锵有力的步伐。
    相信这本书会帮助那些真正期待成长的人学会领导自己,领导他人,领导团队,领导我们周遭的世界。
    也祝愿所有的读者朋友成为成功的、善良的和幸福的领导者!
    吴军
    2009年5月

后记

    领导首先要确立价值观(Value)
    小时候我的梦想是成为军人,特别是想成为将军。每当想到钢盔和黑色墨镜、手持指挥棒统帅士兵的形象,我的心跳就会加快。军用汽车驶过,带起的灰尘和留下的汽油味都会让我无比享受……但儿时的梦想,因为无法回答以下几个根本问题,最终只好抛弃。有没有那种觉悟能把自己的青春献给国家?不求荣华富贵,以服从命令为天职的军人精神能不能用一生来实践?
    因为无法回答这些问题,所以最终我决定选择其他道路,也认真反省了自己过去是不是太在乎外在的形象。选择一个职业时首先要思考这个职业需要的价值观,最终我想要成为军人领导的梦想也变成了想要成为企业领导的梦想。
    进入三星这个大企业后,我遇到了很多领导。其中很多领导真的是让我发自内心地尊重和敬佩。通过与这些领导共事我有机会领悟到关注下属培养、不断的挑战与热情、信任和勇气、耐心与关怀等人生最重要的价值。现在我也在认真地向大学学生们传播这些信念和价值。从这些前辈、师傅、领导们身上学到的智慧成为我要传递给我的学生们的一个个重要课题。
    领导力为空
    在集团的培训部门工作,我有了很多机会到各个国家讲课。在中国、美国、欧洲等地进行领导力培训时,我们曾经调查过什么样的领导会受尊重,领导需要具备哪些领导能力。调查结果很有意思,东西方不同文化背景下的中国、美国、欧洲,在这些问题上的看法极为相似,只是每个国家都用自己的语言整理出了倾听、信赖、率先垂范、动机赋予、执行力、人性美、关怀、愿景、责任心等内容作为领导应具备的资质。
    在回国的飞机上,我在我的手册中写下“领导力无国界”。
    我也曾思考过“企业和军队需要的领导力会不会不同”的问题,即领导力是不是根据不同的职业会有不同的要求?就这一问题,我曾多次与军队领导力专家进行探讨。硝烟弥漫的战场上,当指挥官喊“冲啊”,是什么让士兵们不顾生死地冲向敌阵?是什么想法和动力让士兵们有这样的行为?我们经过了多次热烈的讨论,结论是:相比于军衔和权威,将领和士兵之间的信任导致了最终的行为,也就是上司和下属之间积累的信任让士兵不顾生死。企业也有“疑人不用,用人不疑”的说法。可见,军队和企业需要的领导力,其根本是相似的。也就是说“领导力不分职业”。
    我们经常会在历史剧中看到一个领袖会决定组织或国家的兴亡盛衰。思考方式和科技发展会有变化和差距,但对领导行为的基本要求从古至今却没有太大差异。可以说,“领导力不分时代”。
    同时,领导力与家庭、职场、性别和年龄无关,每个人都可以发挥它。所以,领导力的第四个特点是“领导力不分男女老少”。领导力不是按照一定的公式展开的,组织中的每一瞬间都会按照新的剧情展开,所以“领导力没有标准答案”。
    想要成为一个成功的领导,就需要以自身能力为基础,不断努力去实践更成熟的领导力。本书的撰写是为共享更多这些努力相关的信息。
    领导力是一种感染速度和渗透效果极强的“病毒"
    世界上有成千上万种引发各种疾病的病毒。但我想没有像领导力一样能如此迅速感染人的“病毒”。领导力会在看或听的瞬间被传染并引发深刻的影响。有时,积极的“病毒”会被传播而成为组织活力的原动力,有时消极“病毒”的感染会断送一个组织的未来。
    组织中,任命一个没有做好准备的人或未被验证的人作为领导,要比投资一个新的领域更具风险。因此,领导需要对自己进行积极和彻底地管理,不断培养自身岗位所需的领导能力。领导力是领导必须具备的另一项专业能力。 领导不是一蹴而就的 领导是天生的还是后天培养的?这样的争论今天还在继续。我认为那些百年一遇的领袖级领导或许关键在于天赋,但通过正确的引导和培养一般人也能成为优秀的领导。 从小开始或从步入社会开始,树立成为领导的愿景并认真准备就一定能培养出成熟的领导力。重要的是领导力培养不是一蹴而就的。作为职员需要的自我领导力,带领一个团队的Team长领导力,把握组织的未来和环境并对经营负责的经营者领导力等,需要一步一步地积累和成长,再快的成长渠道也需要体系性的培养。在大企业,非常受认可的中层干部突然被派到海外担任分支机构总经理后,因缺乏经验断送一个组织的案例比比皆是。失败当然会有很多理由,但从领导力角度分析,他们失败的共同原因是没有充分积累领导力培养阶梯中的阶段性领导能力。 组织需要构筑领导文化。这种文化不是一蹴而就的,也不是通过读几本书听几次领导力课程能学会的。越来越多的企业已经把人才开发的焦点放在了领导者身上,人才战争时代也就是领导战争时代。 领导力培养的最终目的是企业的持续成长 体系性开发领导力,营造领导们的组织文化,提供领导力方程式并为领导们提供实践的机会,这些努力的最终目的是培养出更多的能带动组织成长和发展的成长型领导。经营不是简单的做生意。现实中,一次次的革新成果很高,最终的经营成果却很差,这是最让人啼笑皆非的事情。同样,组织具备优秀的领导力,却无法影响最终的经营成果,这也不是我们追求的状态。需要铭记的是领导力的培养是为了实现组织的未来战略目标,是为了让组织得到持续性的长远发展。 目前,我们的企业在评价人才时都过分注重当前的业务成果,但想要成为符合超一流企业要求的领导,除了业务成果我们还需要具备很多能力。核心价值的实践,对待业务的姿态(业务价值),活跃组织氛围、引领变革的领导力等,越高级别的领导需要具备越多的能力。 营造属于领导的文化(领导力是组织的DNA) 组织需要的领导力应该作为该组织需要的重要组织文化被吸收。因此,成为一个组织的领导,意味着成为该组织文化“帮”的新成员,需要能将领导们的共享文化转化为行动的实践力。前面谈到过领导的培养不是一蹴而就的。在一个企业中,企业的核心价值想要被广泛共享和接受,至少需要3~5年时间,同样,在组织内形成属于领导的文化也需要相当的时间。 以核心价值为基础的组织独有的领导力文化,让它成为组织文化才能提升组织的竞争力。这样才能集中发展组织的力量,才能在组织加速成长的过程中或遇到困难的时刻发挥作用。要成为组织需要的领导,就得传承并发展前辈领导延续的组织文化并在未来将其传递给后辈领导,让它成为组织重要的DNA。 在即将截稿的时刻,我闭上双眼,深深地吸了一口气。过去在组织中遇到的领导们用他们独有的言语和行为表现出的率先垂范的领导力,似电影重放般一一掠过我的视野。他们不断激发我追求最高的热情,不断给予我信任、赋予动力,通过持续的授权给我施展的舞台。想想感觉自己真的是很幸运。 今天,突然想见到他们,并真心感谢他们,告诉他们“因为您,才有了今天的我,并且无论在什么行业什么岗位,我都会努力成为像您一样优秀的领导”。

精彩页(或试读片断)

    有效引导技巧
    B部长就职的企业,其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德,不正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但B部长却得知自己的下属崔科长有意无意违背了企业的核心价值。此时,B部长应该采取何种措施呢?
    最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解,更认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。B部长分阶段对崔科长进行以下提问,并根据回答的情况,区分轻重缓急,说明核心价值。
    “你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗?”
    “就这件事情,你敢面对总经理的责问吗?”
    “如果是无意犯下的错误,一次可以容忍,但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值,如果最基本的核心价值也不保,其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。”
    这样的交流过后,如果再犯,崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价还价的。核心价值是告诉人们我们是谁,我们追求和坚持什么,我们会去向何方的核心DNA。但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。
    当然,眼前的业务很重要,很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代,大企业也很难认识到核心价值的重要性。但知识信息化时代的企业领导,就算眼前的工作再重要和紧迫,如果不能将核心价值铭记于心,成功和成就感也会遥不可及。
    将危机转化为机遇的强生
    (J&J)的核心价值(Our Credo)
    强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用,是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品,也是当时强生的主要收入来源之一。(1981年,泰诺贡献了强生当年销售收入的8%、纯利润的17%)
    但作为泰诺系列的“Tyrenol Extra Strengh Capsules”产品上市不久,1982年9月,在芝加哥有3人死于一种氰毒素;3天后,同样原因的死亡人数增加到了7人。而调查结果显示,死亡者都曾服用了“Tyrenol Extra Strengh Capsules”。
    面对这样的情形,强生是如何应对的?当时,美国食品药品监督管理局(FDA)立即着手调查,并承诺将杜绝此类事件的再次发生。FBI也表示绝不能再向恐怖分子妥协,建议回收芝加哥地区的泰诺药品,但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。
    电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展,普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美国的医疗组织更是发送了5万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经调查,一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的,并颁发了“Clean Bill of Health”证书。
    调查当局宣布真相,是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后,两个月内,强生公司开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。
    结果6个月内该产品恢复了原有市场占有率的7O%,1年内更是恢复了98%。事件反而让强生成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实,而是选择主动承担责任和损失,强生决策的依据是“信条(Our Credo)”。尊重生命,维护企业形象的决策使得强生得以化危机为机遇。
    P3-5