★老板：讲出你心中最想说的话，员工：让你的成长之路走直线
    ★1000亿总裁的30年育才心经，联强EMBA十年内训之精华
    ★上市持续蝉联台湾诚品、金石堂、博客来书店畅销榜
    ★《IT经理世界》《新财经》《商学院》强势媒体联袂推荐
    ★读完本书，最大的感触就是“实在”。作者不会给你画一些“25岁当总裁”“30岁前成为千万富翁”之类的大饼；也没有“世界因你而不同”“我的成功可以复制”“人生可以走直线”等鼓动性十足的观念，作者告诉我们的只是一些实实在在的工作观念、工作方法、工作技巧，看得见摸得着，谁都可以做。

    为什么很多企业人才济济，管理层却总是抱怨无人可用？为什么组织中很多崭露头角的明日之星，最终都沦为“万年科员”？
    企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！成功的管理者不是“监工”，而是“教练”。杜书伍集结三十年培养将才的独门心法，以浅显易懂的文字告诉你如何从基层打造将才实力，等待跃升的机会；如何成为教练式的管理者，教导部属一步步成长为得力干将。建立正确的职场价值观，遵循人才成长的规律，潜心修炼基本功，才能真正实现从“士才”到“将才”的飞跃。
    本书专为有志成为职业经理人的人士量身打造，能够帮助职场新人缩短个人摸索与虚耗的时间，帮助企业培育中层管理人才，最终实现个人成长与企业跃升的双赢。

    教导（coaching）已经被很多成功的跨国企业证明为一种富有成效的沟通公司上下、帮助员工快速成长的有效手段。杜书伍先生就是一位教导的高手，他主动将自己关于职涯和人生发展的经验和思考分享给更多的年轻人。分享即收获，相信本书会为杜先生赢得感谢和尊敬。
    ——《IT经理世界》
    作为一位成功的企业家，杜书伍先生给在升职与加薪中挣扎至极的职场人提了一个醒：在高度竞争下兼顾成长与内涵，在速度之外力求其稳健度与扎实度。勿拔苗助长成为职场豆芽菜，这是自然生长的规律，也是人才成长的规律，需要敬畏它、遵循它。
    ——《商学院》
    培养将才是一套系统工程。他需要领导者坚定信念、细致观察和具体规划，其根本是要用心去体会。每个领导者都是非教师职业的实质教育工作者。他们在培育将才的过程中，亦将自己历练成一位真正的帅才。这本书将告诉老板如何培养将才，教会我们如何磨练将心。
    ——《新财经》

    杜书伍，台湾著名企业家，联强国际集团总裁兼执行长。毕业于台湾交通大学计算与控制系；1976年加入神通电脑，推动台湾第一颗微处理器；三十岁即升任集团子公司总经理；四年后，晋升集团总管理处副总经理；现为联强国际总裁，在他的带领下，联强国际在二十二年间营业额增长235倍，成为亚洲第一大、全球第三大的通路集团。
    职涯三十年，杜书伍虽以成功的企业家而著称，但私底下他更像一位酷爱观察与思考，好与人分享观念的校长。他认为，将才不需要万中选一的天赋异禀，但也绝对没有速成的方程式，它需要的是从基层开始，经过长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验。若是一味冀求速成，长歪的树长不高；短暂的成功也只是一闪即逝的流星，无法获致长久的功业。

作者序 观念普及，是组织跃升的动能杜书伍
CHEERS杂志专访领导，就是用观念领导卢智芳
第一部 职场的基本态度与信念
  豆芽现象
  人两脚，钱四脚
  年轻人的资产与负债
  公车理论
  人无远虑，必有近忧！
  大者恒大？
  简单就是美
  自卑与超越
  职涯成长的认知与突破
第二部 能力的正确认知
  过度依赖优势，让人疏忽能力培养
  资讯过多，让人肤浅
  聪明人，容易不务实
  老鸟，也会坠机
  知识与常识
  能力的内涵
  能力养成的五个等级
  学习能力
  学习与应用
  系统习惯的养成
  连结阅读才能学以致用
  整合阅读才能提升整合能力
第三部 制度是专业的模式，还是束缚？
  无能者的借口
  横柴入灶？
  本能叛逆与理性叛逆
  要理解才去做，但无法理解也要去做
  不是制度僵硬，而是人僵硬
  形期无形
  生活中训练井水、河水分清楚
  到隔壁便利商店买东西，不要开车！
  懒而美的文明
第四部 将才的条件
  每个人都是管理者
  每个人都要有会计观念
  主管格局的自我培养
  独立人格的行为特质
  善用旁人提醒，减少个人盲点
  沟通能力的基础
  衡量个人成熟度的四个指标
  观念改变是突破现状的关键
  压力管理
  到底是“将”，还是“士”？

    或许是因为出身于教师家庭，或许是求学时期兼任老师的历练，也或许是作为企业主管长期辅导下属养成的习惯，回顾我的一辈子，虽然没有专门从事过教职工作，却似乎与“如何教”脱不了干系。
    我的祖父与外祖父都是校长，父母分别是中学及幼儿园教员；虽然家中四兄弟无一人继承父母衣钵，但回想起来。我的成长过程中倒有两段机缘与“如何教”有关。
    一是还记得高中时父亲在自家开设数学家教班，我去帮忙担任小助教，当时还颇受学生欢迎。另一是大四时我在外校教高三数学，后来服完兵役到神通电脑上班时，校长又来找我，希望我白天工作晚上还去兼课，钟点费很诱人。虽然我终究没有去当兼职教师，但当时的口碑还算不错。
    非教师的实质教导工作
    我在交通大学主修计算与控制(即今日的资讯工程)．当时整个台湾省都没有几部电脑，而且多半归属于政府部门或学术研究机构；所以考上大学时我懊恼不已，担心自己连找到电脑工程师的工作都很吃力。没想到阴差阳错我只当了一年的工程师，而后三十年实际上做的多是“教导”的工作。
    兵役结束前两个月我看到报上的报道，一个叫英特尔的公司成功开发出能将整座房间大的电脑的运算功能部分微缩成一小片晶片的产品。我凭直觉认为这样的产品必然可以普及，所以我决定加入神通电脑，推广英特尔微处理器。
    当时整个台湾省的绝大多数企业为传统产业，科技知识非常贫乏，推广工作十分困难；后来我索性创办台湾省第一本科技资讯杂志《微电脑时代》，白天推销晶片，晚上当总编辑，这个双重身份维持了五年。
    另外，我三十岁就被拔擢担任联通电子的总经理，一个“少年总经理”如何辅导部属，进一步要考验我‘‘如何教”的能力。从一开始不免跌跌撞撞到揣摩各种方法，我逐渐体悟到最有效的辅导，在于从根源改变员工的认知；当员工具备正确的职场观念与做事方法后，自然而然就能通过任务的赋予与历练的累积稳健成长。所以，我非常注重员工的观念与认知，花费很多时间在观察员工、找出盲点、沟通观念上．而且不厌其烦。  “联强EMBA”的由来  我是一个很喜欢观察与思考的人，每天看着公司的运作，看到人员面对难题时是如何处理思考、部门间的摩擦如何消除……点点滴滴中，我感觉这些运作的背后都有其共通的规律，洞悉其运作原理，就可以事半功倍有效地解决问题。而且如果每个同仁在做事之前，就能掌握这些正确的观念与方法，整个公司的运作效能，不就能够成倍提升吗？
    正因为想要把正确的做事观念与方法“普及化”到每一个同仁身上，我把我的思考心得，尽可能多地说与同仁知晓：这些内容有些是针对初入职场的年轻人容易产生的迷惑，有些是针对可以减少部门间摩擦的方法，有些是针对普遍存在企业制度运作的盲点……大多数是针对经营企业的柴米油盐酱醋茶。但不去点出与理清这些认知盲点的话，整个组织的运作就会力不从心，无法产生“如臂使指”的灵活度与通畅感。所以当我观察而得出体悟后，一有机会我就讲，一而再、再而三地讲，直到同仁认知、认同内化为止。这些讲述的主题，就是“联强EMBA”的前身。
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