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创新者的基因(精)

  • 定价: ¥49
  • ISBN:9787508637839
  • 开 本:16开 精装
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  • 出版社:中信
  • 页数:252页
  • 作者:(美)杰夫·戴尔//...
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  • 2013-02-01 第1版
  • 2013-02-01 第1次印刷
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导语

  

    杰夫·戴尔、赫尔·葛瑞格森、克莱顿·克里斯坦森编著的这本《创新者的基因》深入创新者的思想,探索他们的思考方式。本书研究了这些创新者在什么时候、什么情况下想出这些研发新产品和创建新产业的点子;他们职业生涯中最有价值和最具创新性的商业构想,以及这些想法的产生过程。在此基础上,作者总结出了这些创新型企业家共同的思维特点和行为方式,从而提出通过质疑—观察—交流—实践—联想这一模式,可以造就创新者的DNA。
    作者阐释了如何利用以上技能激发思维,如何在实践中与同事合作实施这些想法,并在策划和组织的过程中建立自己的创新技巧,提高自己的竞争力。他们也提供了一种自我鉴定的方法,供读者测试自己的创新DNA。这本书具有很强的实用性和启发性,对于提高团队的创新能力非常有帮助。

内容提要

  

    很多人认为,创新者是天生的,他们不需要花费太大的努力,就能够研发新的产品和服务。但《创新者的基因》告诉我们,每个人都能越来越具有创新精神,只要掌握创新者特有的五种发现技能,就能激活埋伏在体内的创新基因。
    《创新者的基因》作者杰夫·戴尔、赫尔·葛瑞格森、克莱顿·克里斯坦森历时八年,采访和调查了亚马逊的缔造者杰夫·贝索斯等众多研发出革命性新产品和服务的首创者,提取出创新者的“基因”,即最具创意的企业家具备的五种“发现技能”:联想,观察,实验,发问,建立人脉;与此同时,《创新者的基因》提供了大量案例,详细介绍了苹果,亚马逊,迪士尼等世界顶级公司的创新管理经验,极富启发性。
    作者阐释了如何利用以上技能激发思维,如何在实践中与同事合作实施这些想法,并在策划和组织的过程中改进自己的创新技巧,提高自己的竞争力。他们也提供了一种自我鉴定的方法,供读者测试自己的创新基因。作者相信,培养这五种发现技能,我们就能发现自己离那些创新大师并不遥远;只要改进自己的做事习惯,就能走向更加新奇的人生。

媒体推荐

    近年来,克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》影响并引导了商业领域的发展方向。现在,他的新书《创新者的基因》追根溯源,展示出创新的起点,挖掘出激发创意以改变世界的基本行为模式。这是今年出版的最重要的书之一,也将在未来的若干年中成为创新管理者不可绕过的经典书籍。
    马克·贝尼奥夫,Salesforce.com公司总裁;《云攻略》作者
    
    《创新者的基因》展示出杰出的创新者具有的普遍行为习惯,这些习惯可以提升任何人的创造力。从这个角度来看,创新不再是神秘的艺术,而是人人可以学会的工作必备技能。
    
    史蒂芬·柯维,《高效能人士的七个习惯》作者
    
    我与克里斯坦森一起研究创新管理已经有十几个年头了。《创新者的基因》进一步拓展了我们曾一起探索过的创新思想,充满挑战传统、激发创新的洞见。要想让公司稳健发展,提高竞争力,这本书绝对不可错过。
    A.G.雷富礼,宝洁公司前总裁

目录

引言
第一部分  破坏性创新,从你开始
  第一章  破坏性创新者的基因
  第二章  发现技能一:联系
  第三章  发现技能二:发问
  第四章  发现技能三:观察
  第五章  发现技能四:交际
  第六章  发现技能五:实验
第二部分  破坏性组织和团队的基因
  第七章  全球最创新公司的基因
  第八章  将创新者的基因付诸实践:人才
  第九章  将创新者的基因付诸实践:程序
  第十章  将创新者的基因付诸实践:宗旨
  结论  有非同凡人之所为,有非同凡人之所想,有所作为
附录A  受访创新者样本
附录B  创新者基因的研究方法
附录C  培养发现技能
致谢
注释

前言

  

    创新。对于全球经济,创新是生命之源;对于全球几乎任何一位首席执行官(CEO)来说,创新是首要的战略考虑。事实上,最近国际商业机器有限公司(IBM)针对1500名CEO做了一项调查,调查显示创造力在未来的“领导能力”中位居榜首。创新想法能够革新产业,创造财富,其威力之大,有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听;星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店;Skype运用“免费”策略,赢过了美国电话电报公司(AT&T)和英国电信;易趣(eBay)打败了分类广告;西北航空公司屈居于美国航空和达美航空之下。在每个事例中,都有创新的企业家运用富有创造力的想法,为领先行业的公司打造了有力的竞争优势,创造了巨额财富。当然,回顾过去,我们可以提出一个价值一百万的问题:“他们是如何办到的?”然而放眼未来,也许我们可以提出一个价值一千万的问题:“我如何才能办到?”
    《创新者的基因》不仅会解答这些根本问题,还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前,当时我们向“破坏性创新”大师兼本书合作者克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)提出了一个问题:“破坏性创新的模型从何而来?”在克里斯坦森的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中,他已经阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究,我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中,我们试图更加全面地了解破坏性创新者,即破坏性创新者有何特点,他们创造的创新性公司又有何特点。我们这一项目的主要目的,就是要揭示创新的商业想法的起源,而这些创新想法中,很多都是具有破坏性的。为此,我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者,以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括:易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚(Pierre Omidyar),亚马逊公司(Amazon)的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),RIM通信公司(Research in Motion)的迈克尔·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)和Salesforce.com的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈。但其中也有几个例外:我们引用了苹果公司史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、维珍公司(Virgin)理查德·布兰森(Richard Branson)和星巴克霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的言论,这些言论来自于他们的自传,或他们此前接受的针对创新的采访。
    我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CEO们,比如宝洁公司(Proctor & Gamble)的阿兰·乔治·雷富礼(A. G. Lafley),易趣的梅格·惠特曼(Meg Whitman)和贝恩公司(Bain & Company)的欧瑞特·嘉迪希(Orit Gadiesh)。这些CEO执掌的公司有的功成名就,家喻户晓,有的则没那么有名,比如“看电影学英文”(Media Mouth)、“牛粪钟”(Cow-Pie Clocks),还有“泰拉诺娃生物系统公司”(Terra Nova BioSystems)。但这些公司的价值主张都是惊人而独特的,而且都与在职领导有关。例如,与竞争对手相比,这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调查这些公司的策略,不如说是深入探究这些创新者自身的思维方式。我们希望能够尽可能地了解这些创新者,并了解他们是何时、如何产生创新想法,继而开发出新产品或新业务的。访谈时,我们会询问他们,在整个商业生涯中,你最有价值、最新奇的商业想法是什么?这些想法又从何而来?受访者道出的故事均发人深思,蕴含洞见,同时惊人地相似。
    回顾访谈记录,我们发现了一致的行动模式。在发现突破性想法时,创新企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容,我们总结出了五个基本的发现技能。正是这五个技能,组成了“创新者的基因“。套用一句苹果公司的口号,我们发现,创新者总是有“非同凡想”的奇思妙想。他们都能把一些看似无关的想法联系起来,从而产生原创想法。(我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。)但是要想做到非同凡想,创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于发问,总是在持续不断地提出挑战现状的问题。此外,有人勤于观察世界,其深度常人难及。有人交游甚广,人际关系网撒遍全球。有人重视实验,视其为创新活动的核心。发问、观察、交际、实验,这些行动一旦开始持续,就会激发联系性思维,继而产出新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人都认为,创新力纯然是一种认知技能,完全脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键的发现:人形成创新想法的能力不仅是大脑的功能,同时也是行为的功能。对我们所有人来说,这都是一个好消息。因为这意味着,只要能改变自身的行为,我们就能提升我们的创新影响力。
    发掘出知名创新企业家和主管的行动模式之后,我们将研究目标转向全球范围内知名度略低,但是同样有才干的创新者。根据之前的访谈,我们设计了一项调查。该调查涉及创新领导的各项发现技能,包括联系、发问、观察、交际和实验。到目前为止,已经有来自超过75个国家的五百多名创新者和五千多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据。(如需获得更多有关个人和公司测试的信息,请访问我们的网站:http://www.InnovatorsDNA.com。)我们发现,无论知名与否,这些领导都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来,创新者更乐于发问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》(Strategic Entrepreneurship Journal)上,该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊(如需了解研究细节,请参阅附录B)。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中,该文获得了2009年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)“麦肯锡奖”(McKinsey Award)第二名。
    之后,我们开始研究创新组织和团队的基因给我们的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》(Businessweek)的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的,上榜的公司都因创新而著名。扫一眼2005~2009年《商业周刊》的排名,我们看到苹果名列榜首,而谷歌位居第二。若凭直觉断定,这个排名应当是合理的。但是我们认为,《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否创新。这一排名过程很大程度上是基于过去的表现,拼的是人气。实际上,以今日的标准来看,通用电气(General Motors)、索尼、丰田和宝马还能算是最为创新的公司吗?它们之所以上榜,是否只是因为过去的辉煌呢?
    为了回答这些问题,我们根据公司现有的创新力量(以及对未来创新的预期),排出了我们自己的创新公司榜单。我们是怎么操作的呢?我们认为,最好的排名方法,是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的,他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新,这包括新产品、新服务或新市场。[HOLT是瑞士信贷第一波士顿银行(Credit Suisse First Boston)的一个分支机构,之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析]我们和这家公司合作,采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自于现有的业务(产品、服务、市场)。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流,那么这家公司就是有增长和创新溢价(在我们的研究中,我们简称为创新溢价)。创新溢价指的是一家公司的市值中,并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价,是因为投资者预期这些公司会开发出新产品或开拓新市场,并且这些公司能够借这些新产品和新市场收获高额利润(第七章将详细讲解如何计算溢价)。这一溢价对所有主管和公司来说,都是梦寐以求的。
    在本书的第七章,我们按照创新溢价高低,排出了最为创新的公司榜单。意料之中的是,排名前25位的公司中,有些也上了《商业周刊》的榜单,比如苹果、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年内,平均溢价高达35%。但是我们也发现,如Salesforce.com(软件)、直觉外科手术公司(Intuitive Surgical)(医疗设备)、印度斯坦利华公司(Hindustan Lever)(家用产品)、阿尔斯通公司(Alstom)(电气设备)和孟山都公司(Monsanto)(化工)这样的公司,也有相似的溢价。详细研究这些公司之后,我们发现它们也是十分具有创新精神的。我们研究了上述自主排出的榜单,也研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后,发现了以下几个模式。
    首先,我们留意到,与一般的公司相比,这些公司的领导和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导五项发现技能的得分都异乎寻常地高,而正是这五项发现技能组成了创新者的基因(他们的平均发现技能得分在88%区间内,这意味着他们在我们的发现技能测试中,得分高于88%的参与者)。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。这句话值得重复一次:创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。重点是:一家公司若是想要创新,就必须确保高管团队具有创造技能。我们发现,创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如,杰夫·贝佐斯很擅长实验,因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序,用以推动他人进行实验。无独有偶,直觉公司(Intuit)的斯科特·库克(Scott Cook)善于观察,因此他会鼓励直觉公司内部员工观察。我们还发现,创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因,这一发现也许可以称得上是意料之中的发现。换言之,创新型个人系统性地勤于发问、观察、交际和实验,这些行为能够激发新的想法。同样的,创新型组织会系统性地开发程序,鼓励员工发问、观察、交际和实验。本书中有专门章节讲述如何在你的组织和团队
    中植入创新者的基因,以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。
    本书中的想法对你有何价值?
    过去十年,许多研究者出版了针对创新和创造力的书籍。其中,有的专注于破坏性创新,如克莱顿·克里斯坦森写的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)和《创新者的解答》(The Innovator’s Solution)。有的研究组织和组织领导如何鼓励和支持创新,如戈文达拉扬(Govindarajan)和特里布尔(Trimble)写的《战略创新者十守则》(Ten Rules for Strategic Innovators)、阿兰·乔治·雷富礼和 拉姆·查兰(Ram Charan)写的《游戏规则颠覆者》(Game Changer),以及丽塔·麦格拉思(Rita McGrath)和伊恩·麦克米兰(Ian MacMillan)写的《创业家思维》(The Entrepreneurial Mindset)。有的更为专门地研究公司内和跨公司的产品研发和创新程序,如安德鲁·哈格顿(Andrew Hargadon)写的《突破是如何发生的》(How Breakthroughs Happen)和埃里克·冯·希普尔(Eric von Hippel)写的《创新源》(The Sources of Innovation)。有的研究公司内部创新程序中个人的角色,如IDEO的汤姆·凯利(Tom Kelly)写的《决定未来的十种人》(The Ten Faces of Innovation)和《创新的艺术》(The Art of Innovation),以及丹尼尔·平克(Daniel Pink)写的《全新思维》(A Whole New Mind)。此外,还有一些书研究个人创造力,更确切地说,是关于创造力的理论和研究,如特瑞莎·阿玛比尔(Teresa Amabile)写的《环境对创意的影响》(Creativity in Context)和 米哈里·契克森米哈(Mihaly Csikszentmihalyi)写的《创造力》(Creativity)。本书与以上书籍不同,因为我们直接针对的是商业情境下的个人创造力,同时,我们的研究基于大量商业创新者的样本,包括一些鼎鼎大名的创新者,如杰夫·贝佐斯(Amazon.com)、皮埃尔·奥米迪亚(eBay)、迈克尔·拉扎里迪斯(RIM公司,生产黑莓手机)、戴尔公司(Dell)的迈克尔·戴尔(Michael Dell)、马克·贝尼奥夫(Salesforce.com)、互联网电话公司Skype的尼克拉斯·詹斯特罗姆(Niklas Zennstr·m)、斯科特·库克(直觉公司)、贝宝(PayPal)的彼得·泰尔(Peter Thiel)、捷蓝航空和阿苏尔航空(JetBlue and Azul airlines)的大卫·尼尔曼(David Neeleman)等。本书的宗旨是,解释这些知名人物是如何得出“重要想法”的,并且提炼出一系列步骤供读者效法。我们将详细地描述五项技能,任何人都可以通过掌握这五项技能,从而提高自己创造性思维的能力。
    你可以问问自己:我是否擅长提出创新的商业想法?我是否懂得为我的组织招揽创新型人才?我是否懂得如何通过培训,加强他人的创造力和创新力?面对最后一个问题,有些主管采取的做法是鼓励员工跳出常规思路。但是如何跳出常规思路,却正是员工(和主管)一直在思考的难题。我们甚至发现,当被问到“如何跳出常规思路”时,有些主管这样回答:“创新。”但是其实“创新”和“跳出常规思路”本是同义,因此这样的回答可谓于事无补。
    如果你感觉自己在面对这些问题时束手无策,难以找出可行的解决方案,那么就请继续阅读本书,牢牢掌握五项技能。在下一次面临创新挑战时,这五项技能会为你打开局面。每一个领导都有解决不了的难题和难以把握的机遇。也许是开发不出新程序;也许是开发不出新产品或新服务;也许是难以为旧的业务开发新的商业模型。无论是哪一种情况,只要你通过发挥创新者的基因,获得了这五项技能,就真的可以保住工作,保全组织,也许还能保全你组织内的所有人。事实上,我们还发现,如果你想要进入你所在组织的最高管理层,无论是业务部经理、董事长还是CEO,你都需要具备极强的发现技能。同时,如果你希望自己领导的组织具有切实的创新力,你也必须要能够熟练地使用这些技能。
    我们希望《创新者的基因》这本书能够给你鼓励,让你重拾年少时的那份好奇。保持好奇可以使人永葆斗志,保证公司长盛不衰。试想一下,如果不再开发新程序、新产品或新服务,十年以后,你的公司能有多少竞争力?答案不言自明:你的公司将走入绝境。对公司,甚至是国家的竞争力而言,创新者永远是核心。
    本书结构
    我们的书就像是你在异地时口袋里的地图,为你的创新之旅指明方向。第一部分(第一章到第六章)将解释创新者基因的重要性,以及如何将各个方面整合为适合不同个体的创新方式。我们会详细解释创新者思考的习惯和技巧,落实“非同凡想”这句口号。第一部分的各章节将详细解释如何掌握特定的技能。这些技能包括联系、发问、观察、交际和实验,这些都是形成新想法的关键。
    第一部分中描述了创新者的五项发现技能,第二部分(第七章到第十章)通过展示如何在组织和团队操作这些技能,详述这五种创新基石。第七章列出了我们的全球公司创新力排行榜。这份榜单的排名依据是各个公司的创新溢价,即根据投机者对未来创新的预期算出的市值溢价。我们同时还给出了一个框架,用来了解创新者的基因是如何在世界顶级创新团队和组织中运作的。我们称这个框架为3P框架,因为它囊括了人才、程序和宗旨(People、Process、Philosophy)。这三点是顶级创新组织或团队的三块基石,其核心是发现能力。第八章专注研究第一块基石,即人才,将描述创新型组织是如何通过积极雇佣、鼓励和奖励善于发现的人才,同时有效地将善于执行的人才与创新者搭档,从而产出最大化效果。第九章将展示团队和公司的创新程序,这些程序反映了破坏性创新者的五项发现技能。换言之,创新型的公司会使用这些程序,从而鼓励,甚至是要求员工进行发问、观察、交际、实验和联系。第十章专注于研究指导创新型团队和组织创新行为的根本宗旨。这些宗旨不仅指导着破坏性创新,还深深地融入了公司,给予员工创新的勇气。最后,如果你想了解如何培养自己、团队甚至是后辈(你认识的年轻人),你可以阅读附录C。使用我们的指导程序,你的创新能力将更上一层楼。
    我们很高兴你决定开始,或是继续你的创新之旅。曾经有许多人表示,在领会了本书中的想法之后,他们极大地提升了自身的创新技能。他们不断地通过现身说法证实,这趟创新之旅确实是不虚此行。我们相信,只要你读完了这本书,掌握了破坏性创新的技能,你也会有同样的感受。

精彩页(或试读片断)

  

    创新者的思维与众不同(也就是有“非同凡想”)。但是正如史蒂夫·乔布斯所言,他们之所以能有“非同凡想”,只是因为能够把尚未被联系起来的事物联系起来。爱因斯坦曾经将创造性思维称为“组合游戏”,并认为这是“建设性思维的本质特点”。联系,是跨越知识领域、产业,乃至地域,做出惊人联系的能力。我们研究的创新者往往认为这项技能是理所当然的能力。他们通过发问、观察、交际、实验,积极地探求广博的新信息和想法,这些方式都是创造性联系的重要催化剂。
    为了解释联系如何引出创新的商业想法,可以看看马克·贝尼奥夫如何想出点子,最终打造出如今市值130亿美元的软件公司Salesforce.com。早在15岁的时候,贝尼奥夫就与技术和软件结缘,成立了一家小型的软件公司,名为自由软件(Liberty Software),使用一台Commodore 64计算机编写电脑游戏软件,如“变戏法”(How to Juggle)。在大学学习计算机科学和创业时,贝尼奥夫曾经在苹果公司进行暑期实习。期间,苹果开发并推出了第一台Mac电脑。在苹果公司这个“非同凡想”的环境里,贝尼奥夫得以通过亲身体验学习“非同凡想”的精髓。
    毕业后,贝尼奥夫加盟刚刚起步的甲骨文公司(Oracle)。25岁时,他已经成为了甲骨文整个直接营销部的领头人,并且预见到互联网将涌现几次机遇的浪潮。他后来告诉我们:“要想在软件上取得成功,就必须持续不断地保持前瞻,因此你必须将自己的思维调整成前瞻性思维。在过去的25年,我见证了许多不同的技术转折,在20世纪90年代,我坐在甲骨文的办公室,目睹了亚马逊和易趣的兴起……我感觉,一个重要的转折就在眼前。”
    贝尼奥夫看准时机,决定对改变中的技术局面和自己的事业进行一番深入思考。于是,他给自己放了一个假。第一站,他来到了印度。在那里,他遇到了各个领域的人,其中就有精神领导、人道主义者妈达·阿姆里达南达玛依(Mata Amritanandamayi)。与妈达的相遇,让他更加坚定了在商界取得成功的信念。这次环球旅行的下一站是夏威夷。在夏威夷,他和许多企业家和朋友讨论了许多关于新业务的想法。在太平洋和海豚一起游泳的时候,贝尼奥夫突然灵光一闪,想到了Salesforce.com的点子。他后来回忆道:“当时我自问,‘为什么企业软件应用程序不能集体借鉴亚马逊和易趣的模式呢?我们现在有了互联网,为什么还在用老办法载入和安装软件呢?’这些问题一提出,我就取得了根本性的突破,salesforce.com的想法开始萌芽了,而这个想法来源于把企业软件与亚马逊公司联系起来思考。”
    “企业软件遇见亚马逊”,贝尼奥夫将它们合在一起思考,形成了联系,向软件行业的传统发出了挑战。以往,软件都是刻在光盘上的,公司要装软件,就必须经历漫长而昂贵的定做与安装程序。而贝尼奥夫的想法是,将软件作为一种服务,通过互联网提供给客户。这样一来,客户一周七天一天24小时都可以随时获得软件,同时也可以避免IT系统持续大规模安装和升级所产生的成本和服务中断。贝尼奥夫在甲骨文积累了丰富的销售和营销经验,他认为,中小型企业负担不起昂贵的定做企业软件,如果能够为他们提供管理销售团队和顾客关系的软件服务,必定是一桩大有潜力的生意。就这样,Salesforce.com问世了。
    贝尼奥夫之所以会有这样的远见,是因为他在软件行业有数年的经验,同时极为频繁地发问、观察、探索、与人交流,这两者的结合使得他最终能够将从未被联系起来的事物联系起来。他吸取了亚马逊商业模型的元素,创建了一个与亚马逊不同的基于软件系统的模型。在这一模型下,公司只有在使用软件系统的时候,才需要付费,而不是像大多数软件供应商的模型那样,要求公司在使用软件系统之前,就支付全部费用。这一模型开创了“云计算”的先河,确实是颇具革命性。现在看来,“云计算”似乎是顺理成章的技术潮流,但是在当时,却是需要独具慧眼才能看出这一潮流。
    就像在变戏法一样,贝尼奥夫全神贯注地投入在“组合游戏”(把玩新鲜联系)中。他和Salesforce.com的团队一起,继续在创新之旅上前行。他解释道,在创立Salesforce.com之前,他的关键问题是:“为什么企业软件不能集体借鉴亚马逊的模式呢?”而在创立Salesforce.com之后,他逐渐有了一个新的问题,就是:“为什么企业软件(包括Salesforce.com)不能集体借鉴脸谱网(Facebook)的模式呢?”贝尼奥夫和团队开始热切地寻求这一问题的解答,从而发明了Chatter。Chatter是一款新型的社交软件应用程序,被誉为“企业的脸谱网”,它整合了脸谱网和推特(Twitter)的精华,用于企业间协作(这就好像是“脸谱网和推特遇见了企业软件”,正如Salesforce.com成立之初的“企业软件遇见亚马逊”)。
    Chatter采用了分享信息的新途径,如新鲜事和群组功能。这样一来,用户不费吹灰之力就可以看到其他个人和团队的关注点、项目进程和交易情况。通过让每个人都可以轻松地了解别人手头的工作,Chatter改变了企业在产品开发、招揽顾客和内容创建方面的协作方式。使用Chatter之后,由于沟通主要是通过更新状态和留意新鲜事来完成,企业的电子邮箱中,邮件数量会大幅下降(在Salesforce.com内部就下降了43%)。贝尼奥夫告诉我们:“员工现在只需要关注一些账户,就可以通过Chatter收到自动发出的即时更新。这就是Chatter真正的力量,它可以推广那些推动我们公司向前的重要人物和重要想法,从而使得每个人都可以联系到需要联系的人,获得需要的知识和见解,从而有所建树。”
    P26-29