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我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)

  • 定价: ¥32
  • ISBN:9787508639239
  • 开 本:32开 平装
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  • 出版社:中信
  • 页数:191页
  • 作者:(日)山下彻|译者:...
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  • 2013-05-01 第1版
  • 2013-05-01 第1次印刷
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导语

    贡献不是一个文化的词,而是一套经营管理办法。德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了“我能贡献什么”这个问题?但一直无人喝彩。搜索京东网全网,没有以“贡献”为主题的管理书。是大师德鲁克错了?还是企业管理者们愚钝?如今,有一家企业因为“贡献力的经营”成为业内第一、世界500强!当员工、管理者和经营团队都认真实践“我能贡献什么”时,不可思议的化学反应就会立刻发生;平庸从此飞跃为创意和神奇。山下彻编著的《我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)》提供了一整套以“贡献力”为核心的实践方法。

内容提要

    山下彻编著的《我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)》讲述了:员工一旦发挥“想要有所作为”的本能,突破障碍、凌驾利害、团结一致、相互配合时,就会产生一股全新的力量——贡献力。如今,正是需要从基于自身利益的“成果主义”转向基于他人利益的“贡献主义”之时。贡献力,将成为一种工作方式和企业经营的新标准!《我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)》提供了一整套以“贡献力”为核心的实践方法。

目录

前言
第一章 “贡献力”是什么?为什么现在要讲“贡献”?
  企业经营不能仅靠团队合作
  为什么不能满足客户的需求?
  团队合作是日本企业的优势
  仅有团队内的合作无法顺利完成工作
  “脑业社会”中的放宽管制和IT化商业界的范式转换
  变化中的顾客需求疲于应付的项目负责人
  低速成长期企业的通病本位主义
  孤立无援会引发个人的不满
  “贡献力”助一切顺利发展
  将人们解放超越壁垒
  超越利害关系的人与人之间的关系
  互相学习使人成为专业人员贡献力的循环
  人的需求和贡献力的关系马斯洛的需求层次理论
  “贡献”更广泛的对象,由此生出更充实的人生
  弘扬“贡献力”的企业茁壮成长
  追求短期利益不是企业的目标
  进步企业的社会贡献
  和缓的氛围才能培育人才
  有支持才有成长
第二章 转动的“贡献力之环”
  通过联系、相互学习产生的“协创”
  “公私混合”引起的化学反应
  改变世界的操作系统的诞生
  动员员工参加公益活动
  自由和责任产生“协创”
  激发每个人的专业性
  成为可视化的枢纽
  打造一个非正式的讨论会
  增加内部讨论会的组织者
  开创多样性的新风尚
  向善于创新的开放型组织进军
  应对变化,确保人才
  为创新企业文化重建与贡献力的新关系
第三章 职员产生的“贡献力”
  变革过程中产生的贡献主义
  我们必须首先抛弃大企业病
  员工教给我们的贡献的姿态
  由员工发起的下情上达的贡献活动
第四章 为提升贡献力所做的准备
  贡献力的提升将促进企业的发展
  能够反映贡献力的人事制度改革
  从公司出发的上情下达的贡献活动
  贡献力赋予公司活力成果的预兆
  员工的满意度上升,贡献力促进组织有利发展
  一切为了顾客,成为共同思考、进步的伙伴
第五章 围绕贡献力展开的3个论点
  NTT DATA的独立,艰难的起航
  第一论点在社会中实现企业的意义
  第二论点打破派系主义
  第三论点贡献是人类的自然欲求
后记

前言

    “现在,我们面对的各种问题或许可以通过‘贡献力’得以解决”。如果读者通过阅读本书产生这样的感想,那就是我的幸运了。
    在组织中,虽然有些人为了完成自己的任务已经竭尽全力,但还是没有得到“为××做出了贡献,有点儿××用处”的实感,感觉不到和周围人的联系感,总觉得空虚和寂寞越来越严重。对于这样的人,我希望他一定要体验一下贡献的力量。
    在我们周围,还有很多没有被线组织起来的共同体。同期的伙伴、一起参加研修的同事、不同地域的人们和“或许与自己没有任何关系的人们”,如果他们用自己身上的线连接起来的话,那么也许光明就会一点一点地照进黑暗。
    和不熟识的人们一起构筑共同体,这真的需要一些勇气。那些每天被工作追逐的人,想要优先做的事情肯定有很多。但是,正因如此,他们才应停下脚步,并把自己的一部分时间和精力注入共同体中去。
    拥有贡献思维的人,会善于发现和培养所有人际关系中的共同体。如本书中所提到的,他们会体会到成就感和连带感,创造出新的知识。贡献力并不只是为了他人做出贡献,也是为了可以按照自己的方式来组织生活和工作,更好地发挥自己所拥有的能力。
    我不是心理学家,也不是社会学家,我所做的这些只是我作为一个经营者为了调动员工积极性而煞费苦心罢了。从我的角度看,就如本书所记述的那样,很多员工在实践贡献力这件事上,正经历着思想方面的变革。
    但是,一个人不能不对所属的组织没有贡献。人都是要对自己的团队做出贡献的,在被身边的人认同之后,人们才会有向团队外贡献的实力和信心。如果与本来应该为之作贡献的组织背道而驰,想要完成 自我实现的话,那就只会停留在“自我满足”或者是“逃避”中了。
    无论如何,你都应该通过真正的贡献,使自己大放光彩。
    另外,对于经营者,我希望大家一定要把力量注入 “建立贡献力提升的基础平台”中去。
    如马斯洛的需求层次理论中描述的三角形一样,需求的层次越高,能得到满足的人也就越少。那么,由此推断,不能追求像自我实现这样高层次需求的人,应该都是些能力不太强的人。
    但是,我并不那样认为。他们只是因为社会、企业没有调整好基础平台,才会阻断其追求高层次需求满足的念头。
    比如,有很多职场上的妈妈,她们一边要担负工作、家务和养育子女的重任,一边还必须要和男性员工竞争。也有人即使拥有很强的能力,但因为一些不利条件的存在,也不能全面地发挥自己的能力。职场并不能为这些职场妈妈们提供理想的工作环境,从而使其失去成长机会。
    向这样的人们提供作贡献、实现自我的系统支持,是企业的责任和义务。
    另外,在这个瞬息万变的时代,“同一性质的知识集合体”无论如何都是不能幸存的。我认为,帮助各种各样的人实现自我,发挥他们多样的知识才能,才是企业长期生存之道。
    除此之外,超越时间的贡献也是非常重要的。本书中介绍的贡献主要是关于超越空间的贡献。但是在企业之中,有很多需要花费大量时间的项目。如果其持续性得到了重视,员工就可以踏实地持续工作,一步一步地迈向未来,这就是超越时间的贡献。对于这些参与贡献的员工,企业的经营者一定不要忘了对其致谢。
    我希望,企业在把贡献力融入经营之中的同时,也可以加入到其企业文化当中去。不管企业变还是人变,哪怕社会发生变化,只要贡献力深入企业骨髓的话,就不会被遗忘。
    2011年3月11日,东日本发生了大地震。我在祈求亡者安息的同时,也对受灾的人们表示衷心的问候。地震发生后,全日本面向受灾地的支援活动正在扩大。日本民众再一次感受到“连在一起”、“相互支持”的重要性。我在本书中想要传达的贡献力,在震后提倡。这让我又有了要更广泛地宣扬贡献力的决心和想法。
    最后,在撰写本书的时候,我得到了多方的支援和帮助。借这个场合,我希望能表达感谢之意。
    首先,对于从KI方面向我公司的NEXT活动给予大力支持的日本能率协会项目负责人表示衷心的感谢。
    然后,对本书编辑钻石出版社的宫田和美小姐和给予我大量支持的编辑协作人员西川敦子小姐表示感谢。
    另外,对为本书的企划、制作给予大力支持的NTT DATA的工作人员、以NTT DATA经营研究所的小豆川裕子小姐为首的贡献案例研究会的成员,以及实践本书介绍的贡献活动的全体成员,我也要深深致敬。
    最后,向让我体会到贡献力的伟大,参加Next活动和Nexti活动的人员,新行动改革工作组成员,还有NTT DATA团队的全体人员,我要深深地鞠一躬。真的非常感谢。
    今后,我们也要一起提升贡献力,扩大它的光环!
    2011年3月
    NTT DATA总裁 山下彻

后记

    “现在,我们面对的各种问题或许可以通过‘贡献力’得以解决”。如果读者通过阅读本书产生这样的感想,那就是我的幸运了。
    在组织中,虽然有些人为了完成自己的任务已经竭尽全力,但还是没有得到“为××做出了贡献,有点儿××用处”的实感,感觉不到和周围人的联系感,总觉得空虚和寂寞越来越严重。对于这样的人,我希望他一定要体验一下贡献的力量。
    在我们周围,还有很多没有被”线”组织起来的共同体。同期的伙伴、一起参加研修的同事、不同地域的人们和“或许与自己没有任何关系的人们”,如果他们用自己身上的“线”连接起来的话,那么也许光明就会一点一点地照进黑暗。
    和不熟识的人们一起构筑共同体,这真的需要一些勇气。那些每天被工作追逐的人,想要优先做的事情肯定有很多。但是,正因如此,他们才应停下脚步,并把自己的~部分时间和精力注入共同体中去。
    拥有贡献思维的人,会善于发现和培养所有人际关系中的共同体。如本书中所提到的,他们会体会到成就感和连带感,创造出新的知识。贡献力并不只是为了他人做出贡献,也是为了可以按照自己的方式来组织生活和工作,更好地发挥自己所拥有的能力。
    我不是心理学家,也不是社会学家,我所做的这些只是我作为一个经营者为了调动员工积极性而煞费苦心罢了。从我的角度看,就如本书所记述的那样,很多员工在实践贡献力这件事上,正经历着思想方面的变革。
    但是,一个人不能不对所属的组织没有贡献。人都是要对自己的团队做出贡献的,在被身边的人认同之后,人们才会有向团队外贡献的实力和信心。如果与本来应该为之做贡献的组织背道而驰,想要完成自我实现的话,那就只会停留在”自我满足”或者是“逃避“中了。
    无论如何,你都应该通过真正的贡献,使自己大放光彩。

精彩页(或试读片断)

    当时,我们的项目组正密切关注市场动向和原有信息系统的问题,我们曾数次拜访这家企业,上门听取客户的意见。不管是客户、相关人员还是其他终端用户,我们都详细考虑他们的需求,并对其需求进行细致的分析。我们在不断和客户进行交流磋商的同时,也对工作进行了细致的调整。为了缩短工期、降低成本,我们不断地努力着。
    我们在不遗余力地完成这个系统架构的工作,提供了q陕速、廉价、高品质的服务”。但是在客户看来,我们做得还不够。
    当时,客户这样说:“你们确实根据我的要求完成了任务,并且你们的表现也是最努力、最尽善尽美的。但是,你们真的发挥了公司全部的、最大的力量了吗?”
    另外,有些客户还会有这样的想法:“如果我是你们的话,我肯定会提供超过预期的、有新价值的、更有亮点的服务。”
    我们为客户提供信息系统架构服务,尊重客户的意见、达到客户的要求是我们应该做到的。但是同时,我们也应该趁此机会团结在一起,为了完美地完成一个项目而共同努力,否则从这个意义上来讲,一切就是徒劳的。当时,同样的事情接连发生过好几次。
    有一天,我和一个平日就有业务往来的客户进行了如下的交谈。
    “这次,我想要一个真正的网络广告投放和结算系统,怎么办才好啊?”说实话,听到这个,完全对广告外行的我和一起负责这个项目的同事都有点儿不知所措。我所领导的这个小组,曾经为这家企业创建过一个会计信息系统。虽然小组成员对客户的业务内容相当了解,但是面对这个新型的网络广告和网络结算相结合的系统,我们却完全理不出头绪。
    然而,在客户看来,我们是专业的提供IT服务的公司,理应具备这种能力,满足他们的这种需求。
    就算是精通会计信息系统的人,也不一定能明白网络广告和网络结算的事情。负责开发这个项目的小组加班加点地工作、搜集大量相关消息,但都无法得出客户满意的答案。
    可是,在我们这样的大公司,精通各个领域业务的IT高手云集,怎么还会出现这样的结果呢?原因在于,我们公司内部部门间存在太多的壁垒,导致合作不流畅,无法共享消息。
    当时,我们公司有将近l万名员工,大家根据行业的不同被分在不同的部门,这种体制一直被我们公司沿用着。
    按照行业进行分类,公司的初衷是为了更好、更有效率地应对不同的客户和项目。但是,现在看来,这种体制是无法迅速完成跨行业的项目的。目前,公司内部也在为提供行业间的高效合作而重新调整,但是因为组织体制固有的问题,这一举措很难取得良好的效果。
    现在,在保留按照行业的不同划分部门的同时,公司还开始实行让各部门员工自由进行非正式的交流、共享信息的计划。
    但不幸的是,2000年时,在我们公司中,负责不同行业、不同工种的同事之间还未架起连接的桥梁,整合体制和消息流通共享计划都未成形,所以才会出现上述问题。
    “客户的需求发生变化了吗?”
    我们必须要认真思考这个问题,同时也要做出相应的变革。现在,客户需要的已经不仅仅是提供信息系统或者服务这么简单了,取而代之的是希望合作方成为更加优秀的IT搭档和可信赖的企业搭档。
    “为了顺利度过这个未知的、变革的时代,我们想拥有促进企业变革的力量”——这是我们进行客户满意度调查时得到的客户反馈。
    从专业知识和技术的角度来看,这个要求是相当高的,仅靠原来的SI(系统集成)能力是完全无法达到的。
    P5-7