王吉斌、彭盾所著的《互联网+(传统企业的自我颠覆组织重构管理进化与互联网转型)》是国内首部关于“互联网+”的著作，在准确解读国家“互联网+”战略深刻内涵的基础上，从企业管理和经营的角度，深刻地阐述了传统企业如何通过自我颠覆、组织重构、管理进化、创新变革和跨界融合来制定“互联网+”战略和行动计划，最终实现企业“互联网+”战略落地的最终目标：把自己改造成为一个互联网企业！本书内容系统、思想深刻、案例生动，宏观上视野开阔，微观上鞭辟入里，为广大企业理解、制定和执行“互联网+”战略提供了科学的指导！
王吉斌、彭盾所著的《互联网+(传统企业的自我颠覆组织重构管理进化与互联网转型)》一共分为5篇：
第一篇（第1～2章）：首先从趋势、创新、管理等7个方面梳理了“互联网＋”时代传统企业经营环境面临的7大变化，然后从技术、路径、结构等方面给出了“互联网＋”释放给传统企业的5大预警信号；
第二篇（第3～4章）：首先指出了互联网＋时代传统企业应该从竞争格局、产销边界、商业模式等6个方面进行自我颠覆并原点重建，然后讲解了企业应该如何实行敏捷变革与组织重构；
第三篇（第5章）：总结了互联网＋时代企业管理进化的6个要素，如扁平化管理、创新机制设计、试错容错等；
第四篇（第6～8章）：首先从7个方面讲解了以数字为始、经济为主的互联网＋转型融合之道，然后分析了传统企业互联网转型的7个关键要素（如组织轻捷、快速迭代、持续进化等）和6个重要武器（如突破原有壁垒、逃脱思维惯性、重构转型体系等）；
第五篇（第9～11章）：首先从多角度总结了企业“互联网＋”创新的8个困境（如战略失察、绩效迷失、自宫不足等）和企业“互联网＋”战略落地的7个驱动力（如切断传统依赖、关注边缘地区、重构商业模式等），然后讲解了企业如何在实施“互联网＋”战略的过程中使用精益创新方法。
序 除了自己，谁能阻挡我们在“互联网+”道路上的前进步伐
前言
第一篇 “互联网+”时代的瞬变和预警
第1章 “互联网+”时代的7个瞬变
第1节 趋势之变：传统企业“互联网+”转型趋势
第2节 形态之变：“互联网+”会颠覆传统商业模式
在线化
碎片化
个性化
去中心化
去中介化
第3节 群体之变：产销权利产生分化
成建制的群体迁移
消费者的更大赋权
社群化的逐步形成
更强烈的环境剧变
第4节 创新之变：颠覆窘境急需破局
第5节 路径之变：为何“互联网+”创新的文化和路径都需要重新设定？
第6节 市场之变：如何不丧失“互联网+”新市场的主动权？
第7节 管理之变：为何你的“互联网+”行动总是慢半拍？
层级与扁平
控制与自主
等级与对等
雇员与合伙
体系与归零
共享与保护
结构与裂变
分工与协作
个性与规模
归零与起步
遗传与突变
第2章 “互联网+”给传统企业的5个预警
第1节 技术的进步，催化“互联网+”不可逆转的经济变革
第2节 过去的成功，成为“互联网+”难以超越的转型障碍
第3节 路径的依赖，演化“互联网+”寸步难行的层层陷阱
第4节 增长的放缓，预示“互联网+”悄然来袭的警示信号
第5节 结构的变化，感知“互联网+”生态变化的价值重组
第二篇 自我颠覆与组织重构
第3章 对峙反扑，启动互联网化的原点重建
第1节 传统优势或将加快消失
第2节 规模经济或将阻碍发展
第3节 竞争格局或将急剧调整
第4节 商业模式或将重新构建
第5节 产销边界或将相互突破
第6节 模式领先或将迅速迭代
第7节 成本优势或将丧失壁垒
第4章 “互联网+”时代的敏捷变革与组织重构
第1节 “互联网+”敏捷变革的4个原则
清晰目标原则
持续步进原则
网状结构原则
有效可用原则
第2节 足够的互联网化紧迫意识
第3节 坚强的互联网化转型梯队
发挥传统企业的优势
选择复合型的领导者
绝对支持的高层领导
资源集中的指导团队
逐步扩大的志愿队伍
第4节 并行的网络状双运营系统
第三篇 “互联网+”时代的管理进化
第5章 互联网+时代企业管理进化的6个要素
第1节 高度扁平、节点相连的网状结构
消失的企业边界
崛起的小型组织
扁平的网状结构
管理的中心渐去
标准组织的变化
直连节点的协作
第2节 富有激情、励志创新的机制设计
知识资本成为增值主要力量
管理难以驾驭的知识原住民
推动跨越领域的人与人合作
寻找到人才全新的驱动能力
重新审视梳理绩效管理体系
游戏化思维激活管理的方式
第3节 开放创新、与顾客共享的创客链
消费者王朝的到来
开放性的创新体系
真正以客户为中心
第4节 试错容错、全员实验的创新迭代
转型的速度比转型的质量更重要
转型的行动比转型的论道更重要
转型的实验比完美的构想更重要
转型的好钱比转型的坏钱更重要
第5节 因趣而生、内外链接的工作社群
工作社群的产生
工作社群的领导
工作社群的外延
第6节 边界消失、多方共享的生态平台
第四篇 跨界融合与互联网化转型
第6章 跨界融合——以数字为始、经济为主的“互联网+”的转型融合之道
第1节 极目远眺：发现新趋势的观念和思维
第2节 跨界融合：建立属于自己的“美第奇效应”
第3节 合纵连横：捕捉传统企业与互联网化的新联系
第4节 自我质疑：找到破坏性的创新点
第5节 扩展边界：尽可能扩大自己的视野，找到边缘地带
第6节 固本正源：别忘记自己的竞争优势、核心竞争力和战略资产
第7节 绝地反击：工业互联网化与工业4
个性化时代的到来
将传统产业的每一个节点都互联网化
未来所有企业皆为互联网企业
第7章 传统企业互联网转型的7个关键要素
第1节 高度的敏捷性
第2节 组织的轻捷性
第3节 快速的迭代性
第4节 充分的容错性
第5节 功能的冗余性
第6节 适当的灰度性
战略的灰度
步进的灰度
冲突的灰度
管理的灰度
第7节 持续的进化性
第8节 组织的生态性
多样物种的生态性
自我管理的生态性
协作创新的生态性
第8章 互联网化转型的6个重要武器
第1节 突破原有壁垒，隔离原有掣肘
第2节 逃脱思维惯性，错开基因差异
第3节 重构转型体系，建立转型组织
第4节 激发潜伏人才，搜寻转型方向
第5节 整合社会外脑，共享外部资源
第6节 组建合适组织，启动内部创业
第五篇 “互联网+”时代企业的创新困境与驱动
第9章 “互联网+”创新的8个困境
第1节 地位束缚—传统优势和思维范式成为互联网化的束缚
第2节 战略失察—对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察
第3节 系统失灵—互联网化创新管理体系的系统性失灵
第4节 人才缺失—互联网化创新人才的流动性与储备不足
第5节 绩效迷向—互联网化的绩效体系导向的改变
第6节 自宫不足—如果没有颠覆，则称不上互联网化
第7节 技术错认—互联技术并不是“互联网+”创新的全部
第8节 组织拖累—传统的组织结构拖累了你的“互联网+”创新步伐
第10章 “互联网+”战略落地的7个驱动力
第1节 解散：打破思维惯性，逃脱安逸地区，放下转型焦虑
第2节 卸载：切断传统依赖，忘记过往优势，卸载传统理念
第3节 发现：关注边缘地区，洞察消费变化，发现进化信号
第4节 重建：重建企业文化，培养创新能力，改变流程体系
新的企业文化
新的能力框架
新的流程体系
新的人才队伍
第5节 隔绝：依托传统优势，绝缘原有母体，形成单独组织
隔绝联系—互联网化的颠覆性创新将产生于组织之外
寻找边缘—互联网化的颠覆性创新必定类似创业型的组织
跳出舒适—互联网化的颠覆性创新摧毁的或将是自身
建立平行—创造一个不受困境干扰的新流程
第6节 启动：培育一线火种，形成正向飞轮，立即植入基因
来源一线—培养最宝贵的创新火种源
正向循环—及早启动颠覆性创新的正循环
根植流程—将互联网化的创新能力逐步根植于企业的流程
第7节 抢滩：重构商业模式，争夺话语权，伺机绝地反击
主动融合生态，重构商业模式
发挥自身优势，争夺话语权
依靠但不依赖，伺机绝地反击
第11章 精益创新——快速开展“互联网+”的驱动
第1节 敏捷之法，灵活之器
第2节 探索发现，迭代纠错
第3节 求证需求，验证假设
第4节 启动原型，迅速实施
第5节 验证价值，验证增长
第6节 极低成本，快速试验
尾声 失之于互联，崛起于移动，决胜于“互联网+”
鸣谢
当智能手机开始普及，网络接入速度加快，资费降低，社交平台大规模增长，支付平台全面开放，消费者、供应商、劳动者、平台、地理位置、移动支付等均已准备完毕，移动互联网时代已经全面到来。
互联网对人类的影响使得人类正处于一个经济、社会与技术大变革的时代，“世界近百年来发生的技术变革比人类历史上任何时期都辉煌”。
移动互联网时代不同于互联网时代，更不同于工业时代，它又一次改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维方式。但是在“互联网＋”的战略中，管理进化和互联网化转型沿用的管理根基却是上一次工业革命中的基本假设，这难免会把我们的企业引入歧途。
技术进步带动管理进步，移动互联网属性映射到企业管理，使得管理理论和经济理论发生了重大变迁；传统企业与移动互联网产生高度融合，“互联网＋”的转型成为传统企业超越新兴互联网企业的绝佳契机；新兴互联网企业不再是颠覆传统企业的重要力量，颠覆传统企业的或许是它们自己。因此，我们将迎来三个重要的变革。
变革一：工业时代的管理理论和经济理论在互联网＋时代将会过时
我们来回顾一些重要的企业管理理论和经济理论，这些理论创造了伟大的企业，这些伟大的企业也为管理创新创造了卓越的成绩—通用电气使用管理原理来解决科研混乱的问题，杜邦用投资回报技术取得领先地位，宝洁的创新管理全球领先，丰田善于利用每一个员工的智慧……
但是，你在研究和实践中也会发现：这些理论并不完全适用于急剧变化的移动互联网时代，不足以完全支撑你在移动互联网时代的“互联网＋”转型和发展。
时过境迁，在互联网＋时代，这些以工业化规模生产为基础的管理理论已经不适合。
下面我们看看已经发生了怎样的改变。
信息更加对称与消费者赋权。
德鲁克其实很早就指出：互联网最重要的作用就是零距离。因为信息对称，使得消费者能够更加了解产品，有能力参与产品的开发、生产，于是消费者王朝和消费者赋权的时代到来。在商业宗旨变化的今天，企业不仅仅是提供更好的产品和服务，更多的是提供以用户为中心的解决方案，当一个消费者的能力比企业还大，所能影响的朋友（强关系）比企业还多的时候，我们所面对的商业逻辑、观点都发生了相应的变化。
个性化代替了规模化。
因为有了互联网，消费者所面对的不再是稀缺经济或者超市的几个货架，而是互联网上一眼望不到头的产品列表；因为供应大大增加，消费的个性化需求迸发，大规模的制造变成了规模化的定制，甚至是私人定制。排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费时代已经到来。
去中心化和金字塔组织结构的倒塌。
移动互联网时代去中心化、去中介化特征凸显，每一个人都是信息的节点，没有中心，领导的职能大大削弱。无为而治、倒金字塔结构、阿米巴组织、海星模式、创客组织层出不穷。
激励方式的变化。
移动互联网时代的员工不再完全是胡萝卜加大棒之下的螺丝钉，他们有足够的信息掌握企业的核心，有足够的能力聚合一批消费者，有足够的速度响应市场变化，有足够的知识进行自主创新。以工资奖金为代表的激励和约束机制出现了蜕化，取而代之的是KPI取消、挑战性、专业主义、游戏化生存。
企业的组织边界正在消失。
消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存。企业内部可以通过移动互联网的工具进行信息沟通；企业外部可以吸纳全球的资源，而移动互联网进一步降低了诺贝尔经济学奖获得者科斯提出的“交易成本”，传统意义上大企业存在的基础正在进一步崩溃，生态性的企业群落正在形成。
泰勒、亨利·法约尔、马科斯·韦伯等管理大师的一系列管理理念和规则组成了现代管理的理论基础。但是，标准化管理在提供精准控制的同时，意味着任何不符合标准的都是离经叛道；目标管理在确保个体与整体目标一致性的同时，切断了目标之外创新火种产生的渠道；科层体系在确保自上而下控制的同时，阻碍了企业每一个节点的水平流动；可预测性的战略制定会降低对非连续性的、突发性的、动态性的环境的敏感度；在以X理论为主的外部理论中，会让我们无法看到责任、荣誉、热情作为个体力量迸发的可能。
一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，特别是信息技术、互联网、移动互联网、“互联网＋”，令这些传统管理假设开始出现不适应性。特别是到了移动互联网的今天，当用户变成了参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比你更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化。以工业规模化为基础的管理原则反而成为制约企业创新、转型和发展的力量，组织的活力在这些管理原则背后荡然无存，一切都按部就班，这些多年来没有任何人质疑过，企业就这样走向了灭亡。
我们对变化得越来越快的企业管理原理，以及如何转化为管理的新实务实在是研究得不够，与越来越快的环境变化和趋势，以及“互联网＋”的要求距离得越来越远。虽然我们在商学院所接受的教育已经够多了，但是，这些建立在工业时代基础上的管理方式，在以高度不确定性、“破坏性创新”为代表的移动互联网商业环境大变革中是否还足够有用？
变革二：“互联网＋”将成为传统企业危境逆袭的绝对优势
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。
—工业和信息化部苗圩
传统企业家恐惧地看到，信息技术、互联网技术，特别是移动互联网技术的发展，以及各种匪夷所思的创新应用，正在搅局传统企业的生存法则。
更有悲观论者以为传统企业会消失，以为百年企业都会像诺基亚一样—我们并没有做错什么，但是我们输了。更有旁观者，十分热闹、开心地围观传统企业与新兴互联网企业的对赌。
是的，历史已经无数次证明了，每次产业变革都会催生一批新模式、新业态，它们会为传统企业带来革命性变化。
移动互联网与传统产业的相互渗透正在深刻地改变着产业的组织方式，改变着传统的生产方式，改变着企业经营的商业模式，改变着企业内部的管理方式，加速形成新的企业与用户关系。例如，大规模生产向大规模定制生产转变，使得企业生产出来的产品不再大量趋同，而是更具个性化；从以传统的产品制造为核心，转向提供具有丰富内涵的产品和服务，直至为顾客提供整体解决方案。
对于传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战，因为困局往往意味着机遇。一旦找到“互联网＋”这把打破困局的钥匙，就必将迎来新一轮的成长。这次冲击也是传统企业新的春天，就看转型和管理进化的速度和步伐了。
《连线》创始主编、《失控》作者凯文·凯利也认为：一个大企业有固定的流程，有比较成熟的流程，这就会让其中的产品、研发等限制其中，可能达到某一个高点之后就陷入一个局部优势，缺乏内部创新和把握新机会、新机遇的能力。往往看到的一些创新是从边缘的地方起来，存在自下而上的情况，企业内部也是一样。
是的，如果完全自上而下，说好了往哪边走，往往企业是没有活力的，是很僵化的，尤其在互联网变化特别快的产业里面是非常危险的，可能不到一年的时间就会发现落伍了。
但是，如果传统产业的“互联网＋”转型成功，其威力是完全能超过新兴产业的。正如《消费者王朝：与顾客共创价值》的作者所称：一些传统的企业并非会消失，而充满活力的互联网企业也未必能存活，一种全新的企业即将出现—传统企业与互联网企业交融，即传统企业的互联网化。
一批有领先意识的传统企业已经开始了转型步伐，颠覆性创新并非仅仅从新兴企业产生，传统产业一样能产生。
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术的创新成果与传统产业融合，一旦和传统产业相结合，借此改造和提升传统产业，将会创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场，而传统产业是接受改造的对象和其发挥威力的基础。如果没有传统产业，任何“互联网＋”和互联网化都将是无源之水。
工业和信息化部总工程师张峰认为：信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统工业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上讲，“互联网＋”正成为一种大趋势。
在工业互联网化领域，如果说互联网是人与人、人与服务的连接，那么工业互联网就是机器与机器、机器与人、机器与服务的连接，这将使用户呈几何级数增长。但是，基础必须是传统产业。
新一轮产业互联网化将促进传统产业与互联网产业的融合，其浪潮正在显现着互联网重塑产业链的巨大影响力。“互联网＋”在改造传统商业模式的效率之外，还推动了互联网行业向更广阔的业务领域扩散。
不可否认，互联网新兴企业悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式，但是仅有这些变革根本不够，传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合，将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、荣昌洗衣、华谊兄弟、顺丰等大型传统企业，携带着重资产、大队伍、新技术，已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。
组织重构的“互联网＋”—擅长管理转型带动经营转型的海尔，对内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整，颠覆了传统的企业观念，把每一个人变成创业者。
商业模式的“互联网＋”—已经在移动互联网领域有所作为的华为，提出用数字赢未来，通过数字化来重构新商业。
这次“互联网＋”的进化，根本不是鹿死谁手的问题，也不是赌博谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。
洗衣起家的荣昌，瞄准了生活服务的最后一公里，将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站；善于守正出奇的万达公司，将所有的网上资源全部给了电商公司，放手让电商去发展，并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一；华谊兄弟收购了银汉科技、卖座网，已经在打通娱乐和互联网的边界；顺丰在全国启动“嘿客”便利店，实现本地服务O2O，进行商品预购、线下体验、快件自寄自取等。
互联网革命如同蒸汽机革命、电力革命一样伟大，蒸汽机和电力革命奠定了整个工业和现代社会的基础，互联网和电力一样，也是基础设施。基础设施一旦普及，先使用电灯的并不一定有先发优势，后使用电灯的并不一定就落后。传统产业的互联网化，将成为传统企业超过新兴互联网基因企业的绝对优势。
变革三：颠覆你的并非是互联网企业，而是你自己
从某种意义上讲，过去的一段时间里，不少巨头轰然倒下，与其说是技术路线选择有问题，不如说是没有跟上互联网时代的步伐。
—工业和信息化部苗圩
诺基亚巨人倒下，体温尤热；数码相机是柯达发明的，但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”……很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力，但是依然失败了。
纵观巨人们倒下的历史，所犯的基本错误，绝对不是资金、技术、市场方面的，而是组织、文化和管理的问题；不是被别人颠覆的问题，而是被自己所颠覆—产业在推进“互联网＋”的进步，而企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。
“熟知并非真知”，黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的，甚至可以说有着很大一段距离—熟知只是看到了眼前事物的轮廓，而对其内涵却未加深思，因而并非是真知；对过去成功的熟知，或许会成为一种思维定式，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
创新往往在边缘地带产生，改革往往由问题倒逼。即使你具备了出神入化的互联网思维又怎样？即使你启动“互联网＋”又如何？商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替，技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势，在互联网化进程中甚至会变成弱势。
在今天，“互联网＋”的提早起步或许是一种竞争优势；但是到了明天，或许就是竞争的一个基本条件。移动互联网在吞噬传统企业的同时也在吞噬自己，使得自己不停地保持进化和领先，唯此才能避免被无情吞噬。
更重要的是在第三次工业革命—互联网浪潮来临的背景之下，我们需要更多的时间、更多的历练和更多的耐心去迎接这场企业管理进化和转型的挑战。
在未来的发展进程中，移动互联网浪潮带动经济的转变、产业的转变、商业模式的转变以及竞争方式的转变，企业管理的进化和转型将会面临新的要求，而这些要求难以想象。
要么互联网化转型，要么死亡。除了我们自己，谁能阻挡我们前进的步伐？从现在开始，让我们加入这场“掉队即死亡”的战争中，和你的竞争对手在新的同一起跑线上一决高下！
如果你愿意成为其中之一，欢迎你进入本书的世界。
其实我们并不缺乏梦想，这不是一个缺乏梦想的年代，尤其在这个“万一被实现了呢”的时代，或许我们所缺乏的是矢志不渝的坚守。即使就是那么一点点，也显得弥足珍贵。
这一次的研究与坚持终于在传统企业互联网化转型工作之中坚韧地完成。对“移动浪潮企业转型三部曲”来说，应该是画上了一个圆满的句号。
我们能够展望，通过“互联网+”产生的是一种新的经济形态，这种经济形态已经把互联网、移动互联网作为一种新型的生产力，将传统企业甚至整个经济社会的各个领域相互融合，驱动了实体经济的新发展。
我们始终相信，“互联网+”的这场新变革，将以云计算、物联网、大数据为代表，是新一代信息技术与传统产业融合，即将扩展成为新的商业模式、新的商业形态。
我们不断思考，传统企业“互联网+”和互联网化转型，已经不是简单的技术进步的研究范畴，所涉及的是更深层次的自我颠覆、组织重构、管理进化和变革转型。
时至今日，我们能够充分地理解互联网改变了商业模式、商业形态、商业法则，甚至是经济、生活。正如管理大师哈默所说：互联网将彻底改写我们从前的管理模式。
我们已经不缺乏技术的进步，但亟待解决的是对“互联网+”的实现路径、方式、理念的探索。我们所熟知的管理支撑着所有企业的生存和发展，而“互联网+”时代的管理创新将产生放大效应和集聚效应。
或许我们可以这样认为：制约互联网化转型和“互联网+”进程的不是互联网技术，不是运营模式，也不是商业模式，而是支撑整个企业生存发展的管理模式。
管理学奠基者弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版《科学管理原理》，科学管理的理论体系成为工业化时代最为重要的思想遗产。这些闪耀着智慧光芒的管理体系在移动互联网时代一样璀璨夺目，科学管理理论随着时代变迁，在理论形式、内容以及实践等各个层面得到了不断丰富、完善和创新。
移动互联网时代和“互联网+”时代的到来，正如波兰经济学家弗·布鲁斯所说：“伟大的创新的根源从来不只是技术本身，而常在于更广阔的历史背景下，它们需要更多看待问题的新方法。”
互联网化转型和“互联网+”，其根源不在于技术创新本身，而在于管理原则和体系的变革，在于传统产业+互联网产业的基因交融，在于技术与管理的共同进化。
因此，如果没有管理基因的改变，“互联网+”的力量就不会充分、持续地在进化过程中释放出最大的优势。你总不至于用上一世纪的管理原则来支撑“互联网+”时代的企业管理吧。我们回首看看最成功的企业——谷歌、苹果、宝洁、通用电气，能够取得全球领先的不仅仅是产品、领袖和执行力，更重要的是他们勇于与时俱进，进行管理创新和转型进化，这些有效支撑了他们的卓越业绩。
我们坚信，在“互联网+”和互联网化进程中，领先者应该使管理更符合转型要求和管理创新，虽然这种创新需要自我颠覆、涅粲重生，但是其难度越大、任务越艰难，越能领先竞争对手，超越数年、数十年，甚至一个鸿沟分明的时代。
移动互联网带来了新一轮科技革命，中国经济的转型、产业的变革、企业的进化，“互联网+”成为企业家们所关心的重大主题，意在抓住反攻、相互融合的巨大机遇，抓不住则会惨遭颠覆的严峻挑战，这就看企业家们如何看待。正如史蒂夫·布兰克所说：在每一个机遇中，悲观主义者看到的都是危险；在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机遇。在过去的150年中，只有少数几代人有机会重塑企业的特质。
而你应该做一个乐观主义者，亦如当初传统企业在惨烈竞争中脱颖而出，虽然你在PC互联网时代落后，但是你却能在移动互联网时代崛起，并最终在“互联网+”的进程中取胜。
谁能掌握互联网的技术、商业模式和一定的资源，就能所向披靡地席卷一个个的行业；然而当备受冲击的传统产业经历煎熬、被互联网新兴企业侵蚀到最后的边界之后，也会奋起急追。未来。互联网已经不再是一个竞争优势。而是一种竞争的基本条件，这时候，互联网时代的企业管理成为了新的厮杀领域。
或许，我们需要重新思考“互联网+”这一宏伟背景下整个管理体系的基本原则、理念和体系以及其哲学、社会学的基础，这就需要我们从更为广泛、更为众多的领域去寻找适用于互联网时代的管理原则，或许我们需要的不仅仅是管理学、心理学、行为学，还涉及艺术领域、设计领域甚至生物学领域等。
或许一场管理之战已经打响，就在“互联网+”的新兴时代，就在组织与创造性、效率与创新度、控制与自由度、科层式管理与互联网精神、边界与协作之间的平衡地带打响，管理创新的探索之旅已经启程。
或许，整个管理体系、理念与原则、组织架构、人才系统、考核机制的变化使这一切充满了不确定性，只要我们坚信趋势和方向的正确性，更早摆脱我们认为理所当然且奉为真理的旧体系、旧结构、旧观念和旧的思维，或许未来并非如我们想象的那么悲观。
如果未来不是充满不确定性，那么对于勇于挑战的你。还有什么意思呢?
当然，如同企业的创新一样，管理理论和体系在传统企业互联网化转型的道路上，根本不存在最终的标准答案，只有在不断地进化和追问中，我们才能持续地成长。
正如哈佛商学院塔伦·卡纳教授的研究所揭示的：不分地域、采取一刀切的管理做法是徒劳无功的，也根本没有所谓的“最佳实践”，每一个企业、每一个地区、每一个文化背景的差异化都很大。本书所介绍的一些原理和知识，并非随着移动互联网时代的到来而水到渠成，这些都需要基于环境的变化而辩证运用。这不是管理技术的错误，而是环境改变了管理技术起作用的方式。
那么亦需要你我，极尽视野和能力去探索、去触摸、去体验。亲力亲为地去改变这一切——毕竟这一役关系到企业的生死，而你就是这场变革和改变企业基因进化的领导者。
或许，你从来没有如此重大的责任和担当，超过你曾经顶峰的辉煌，是时候进化和改变了——否则会被滚滚移动浪潮所覆灭。相信“互联网+”能够改变整个时代传统产业的历史，也能改变你我的历史。
或许，比你过去任何时候都需要去重新设定你的假设、放下你的路径依赖、卸载你的成功光环、破除你的思维惯性、重构你的商业法则、极尽你的远眺视野。
或许，你既要仰望星空，更要脚踏实地。在前进的道路上，弹性、活力、灵活、敏捷是你需要掌握的原则，小幅度快速变革和循序渐进成长或许是你唯一安全前进的道路。
或许，应该重拾你初创企业时的雄心壮志，重新点燃激情，亦如从前优秀和杰出的你，带领一手缔造的帝国，自我颠覆、归零重生、重新开始。
在今天，你我都应该如同爱默生所言：接受不能改变的，改变你能改变的。你我的未来亦如此。
[
我的消息
购物车
