当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。《高管路径(卓越领导者的成长模式)(精)/拉姆·查兰管理经典》作者拉姆·查兰指出传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：lun岗培养模式。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。领导力是判断一家公司未来的头号指标，它不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

    拉姆·查兰所著的《高管路径(卓越领导者的成长模式)(精)/拉姆·查兰管理经典》分8章，其中包括培养高层领导人才需要新方法、高层领导的轮岗培养新模式、如何选拔市场领导、如何培养高层领导、上级领导的关键作用、领导人才培养体系建设等内容。

    拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。
    ——贺利得杜邦公司董事长兼首席执行官
    过去20年拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。
    ——戴维·尤里奇人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授
    中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。
    ——迟京涛中粮集团副总裁
    企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人身临其境。
    ——许正通用电气(中国)前副总裁

    拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

译者序
前言
第1章  培养高层领导人才需要新方?
  领导人才培养问题突出
  如何培养领导人才：一个成功案例的启示
  培养领导人才不能听天由命
  领导人才培养模式需要彻底改变
第2章  高层领导的轮岗培养新模?
  尽早发掘“千里马”
  轮岗培养模式加速领导人才成长
  上级领导担任导师
  实施轮岗模式的挑战
  选择首席执行官接班人
  轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习
第3章  如何选拔高层领?
  关注两项重要的领导潜质
  打造公司独特的“DNA”：领导人才基因
  培养领导人才不能凭运气
第4章  如何培养高层领?
  要敢于破格提拔
  量身定制成长路径
  清除成长中的障碍
  宽容失败
第5章  上级领导的关键作?
  作为导师的上级领导：辅导关键点
  精心反馈促成长
  持续跟踪，反复评估
  客观评估的方法：集体讨论
  精简评估结果：一页人才评估表
  绘制领导人才成长路径图
第6章  领导人才培养体系建?
  “轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例
  领导人才库建设要点
第7章  如何选拔首席执行?
  选拔首席执行官的三项基本原则
  选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例
  确定首席执行官任职资格
  及早识别出候选人
  把握契合度：谁zui合适
  帮助新任首席执行官获得成功
  落选者的归宿
第8章  领导人才培养zui  佳实践：德事隆集?
  把领导力发展和接班人培养视为优先重点
  让领导力发展和接班人培养无缝衔接
  排除领导力发展的障碍
  未来的工作
结语  有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录  轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面

    培养高层领导，要从基础抓起
    “危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
    世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
    正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式：帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
    要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。
    ·并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是
    教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征是最聪明、最
    敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，
    我们必须停止使用这些选拔标准。领导者的思维和行动异
    于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。
    ·领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导
    者必须开发这种潜质，让他们在每个新的岗位锻炼核心能力
    (或技能)、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准
    确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力(或技能)
    才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他
    们的判断力，并使他们创新领导方式，形成自己的风格。
    ·首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有
    给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之前的岗位
    更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能
    力。领导者必须在其成长的每个阶段接受新的挑战，学
    会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。
    尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
    我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeship model)。这种模式听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
    公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他入职的第一年就开始了。任何具有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发展路径。
    “轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长的障碍，帮助他们持续成长。
    这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型科技公司和大型跨国公司(比如通用电气、高露洁等)。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争优势。
    本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述“轮岗培养模式”的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团、德事隆、伟彭医疗正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。
    公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“干金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司与众不同，并创造价值的关键所在。

    有领导潜质的人才该如何把握机遇
    有领导潜力的人才能够也应该抓住轮岗培养模式带来的机会，如果公司没有这种模式，也应该掌握自己职业发展的主动权，那些志存高远的潜力领导人才，不应该总是抱怨怀才不遇，而应该主动创造机会，掌握自己的命运。
    机遇总是垂青有准备的人，领导者可以通过预测和判断来捕捉机会，他应该展望未来，反思自己有何专长，以及是否得以充分施展，如果没有，他就应该寻找能够施展才华的新舞台。他应该坚持不懈，等待机遇来临的时刻，这就是幸运。
    在你的整个职业生涯中，这种准备包括三个方面：首先，你必须清楚认识自己的潜能；其次，你需要想方设法开发自己的潜能；最后，你需要警惕潜能开发过程中可能出现的误入歧途。
    认知自己的潜能，需要深刻反省和最大的真诚。随着职务的升迁，专业技能的重要性将会下降，领导能力将变得越来越重要。因此，专业技能虽然是立身之本，但它不是你担任领导职务的关键。询问每一位首席财务官，他都可以告诉你在税收政策和会计准则领域的不断变化，他手下的会计师比他强得多，优秀的首席财务官凭借对财务职能的深刻理解，知道每位下属应该做什么，并且让他们工作有效。
    你可以采用最优秀公司的领导力评价标准来评估自己，特别是你的商业头脑和人际技能。如果你天生亲和力强，特别是你能够激发他人的潜能，促成共同目标的达成。那么你可能是有潜力的领导人才。继续拓宽你的人脉，勇敢地走出舒适区，让自己置身于需要建立人脉和领导团队的艰难环境中。当你有机会参与人才选拔时，反省你对人才的判断力，针对必须团结合作才能完成工作的团队，练习、判断和解决他们的动力问题。
    你必须有宏观视野，如果你能够想出在竞争中领先的新方法，就表明你思路开阔，如果你制定的目标高于领导的预期，表明你能看出潜在的机会，如果你认为自己能够在许多变量构成的复杂形势中洞若观火，那就不要等待、主动汇报。你应该向那些关注你的人请教(例如你的上级)，看看有哪些方面需要改进。例如，你是否忽略了某个关键因素？你是否忽略了另一个可行的方案。更重要的是成为一个业务部门的全面负责人。
    一旦你了解自己的潜能，接下来的问题是：如何进一步开发？毫无疑问，你需要一个又快又好的能够开发自己潜能的环境。假如，你是一个职场新人，在学校时，你就已经表现出优秀的领导才能。也许是在体育方面、童子军活动或学校组织，你知道自己渴望学习与成长。那么你应该加入什么样的公司呢？显然，你应该加盟一家能够帮助你尽快发挥领导潜质的公司，该公司看重你，给予真诚的反馈意见，提供锻炼的机会，把你作为培养对象。有了此标准，这就可以排除哪些不适合的公司，如果你刚刚从排名前20的学校毕业，又想成为领导者，请问，你会加入美国汽车行业吗？ 如果我们从积极的角度来思考，一位有领导潜质的人才，也许会有勇气与胆识这样想，进入一家债券评级很差、媒体评价负面的公司这也许是一个难得的机会。我愿意加入并改变它。也许你可以做到这一点，但是如果这家公司并不重视尽早发现有领导潜质的人才，也不愿意为年轻人提供锻炼机会，使你快速升迁，你肯定会非常失望。如果你对希望加盟的公司的文化存在顾虑，你应该打电话向朋友或者校友了解这家公司的有关情况。这是一家保守型还是进取型的公司。员工能否快速升迁到重要岗位，还是必须按部就班的升迁？你应该持之以恒的寻找能够发挥你的天赋才能的工作，如果现在的工作无法施展你的才华，你应该当机立断，继续寻找。金德勒早年在政法界工作，曾经担任联邦最高法院大法官布伦南的书记，维康律师事务所合伙人。转换行业至商界的第一份工作是通用集团的诉讼与法务部门的副总裁。后来，他离开通用电气，担任麦当劳公司执行副总裁兼总法律顾问。继而转任麦当劳旗下某品牌总裁，掌管的事业包括多家知名的连锁餐厅，例如，波士顿炸鸡、墨西哥卷饼连锁店、Preta Manager。金德勒在2002年受聘于全球最大的制药商辉瑞公司担任执行副总裁兼总法律顾问，2005年被任命为董事会副主席，2006年成为首席执行官兼董事会主席，他不仅有能力，也坚持不懈地超越自己的专长领域(律师)，成为有成就又能干的最高领导人。 在职业发展过程中，你必须能够防止自己误入歧途，有一位领导者，她善于识别商业机会，并尽快地推出新产品。但是，她坚持的成本控制策略，使她屡屡受挫，她越是坚持，越是受挫。她没有机会发挥在机会识别能力方面的优势。影响你发挥潜能的上级或者公司都会阻碍你的成长。为了避免长久的影响你的职业发展，你必须倾听自己内心的声音，你应该扪心自问：我是否敢于接受考验、把潜力发挥到极致，听取各方面的意见，完善我的首席执行官DNA，提拔、奖金与表扬和领导力的实际发展，不一定有必然联系，千万不要像许多人那样，把它们简单的混为一谈。如果没有足够的发展空间，才能得不到施展，你内心的声音自然会告诉你，这时，你必须勇敢地改变自己的处境。你也必须清楚组织的文化是否合适。例如，有些公司强调他们的共治文化。这种文化有其优点，但是，这往往意味着缺乏决断力。由于决策必须达成一致，所以，谁也不愿得罪人，但和气的表面下蕴藏着冲突和矛盾，一个决策制定后，常常又被推翻，难以执行。行为果断的领导者往往对这种情况感到失望，如果你身处这样的文化之中，你也会有同感。在这种公司，你也许有条件发展，但是，你能充分发挥自己的潜力吗？ 与之对应的是挑战进取型文化，上级喜欢激烈的争辩，还美其名日“坦率交流”，讨论往往变成人身攻击和内部争斗。嗓门越大，似乎理由越充分，在这种情况下做出的决策往往是错误的。你也不太可能改变这种文化，也不可能在这样的环境中取得成功，你必须离开。即使你找到了理想的公司，你也必须时刻警惕自己的自恋情结，我认识很多自称谦虚的领导者，这往往是表象，他们的谦虚往往是表面的。大多数有潜力的领导人才都有自恋情结，他们以“工作狂”和精明的评价为自豪。在追求成功的道路上，他们有时候自不量力，接着，投机取巧、走极端，为达目的不择手段。你应该经常反省“我赢得了别人的信任吗？我的诚信是否受到质疑？”如果别人对你的信任降低，或者你诚信的名誉受到损害，那么你的领导力发展将面临严重挑战。 有些读者可能发现，在某些方面他们不得不面对现实，尽管他们立志成为领导者。但实际上，他们并不具备成为领导者的潜质，他们的冲动天性和气质并不适合成为领导者，或者是他们缺乏成为领导者的头脑。在现代企业中担任高层管理职务，抱负和干劲是绝对的必要条件，但不是充分条件。如果缺乏成为高层领导的才能，抱负和干劲反而带来负面影响。有可能需要经受一些考验，并且显示出冷静残酷的诚实，才能判断自己是否真的适合从事领导工作。如果适合是哪一类的领导角色，或者是你的天赋适合担任各种领导职务。切记，领导是一种工作，而不是荣誉，重要的是当你发现自己有领导的天赋时，你就应该采用轮岗培养模式来管理自己的职业发展，并且进入一家能帮助你成长的公司。