世界500强企业华为公司创始人、董事长、70岁的任正非首次开口，讲述自己的创业历程和经营的精髓！三言两语道破本质，字里行间尽是干货。中国商业思想史的里程碑式著作，重磅上市，震动商界！
    曝光商业的本质、经营的本质、营销的本质乃至人生的本质！翻开这本有孙力科所著的《任正非（商业的本质）》，你将洞悉任正非的人生历程和创业的全景，读完这本书，你将领略生意的精髓！众多商界大咖读后一致推荐！

    从一个只有2万元资本、市场份额为0的小公司，成长为一个年营业收入突破800亿美元的超级大公司，华为只用了20多年的时间。谁也不会否认这是一个商业的奇迹！而这一切都离不开一个人，那就是华为的总裁——任正非。他重新定义了中国企业的商业精神，被人们誉为教父级的企业家。作为华为的创始人和实际掌控者，任正非依靠其独特的个人魅力和卓越的经营管理方法，带领华为一步步走向巅峰。
    孙力科所著的《任正非（商业的本质）》全面讲述了任正非的商业思维和经营理念，以真实的案例和任正非的口述及其亲笔文章为切入口，深刻剖析华为狂飙式发展背后的商业逻辑和规律。任正非总结70余年的商海心得，从经营策略、营销要领、管理真相，到处世之道、人生哲学，条分缕析，娓娓道来，高屋建瓴而通俗易懂，朴素简洁而直达精髓。读完让人不禁豁然开朗，惊叹不已，顿时洞悉经营的精髓和商业的本质。

    当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和反应之快，展现了其不同于常人的判断力和执行力。
    ——万科集团董事长  王石
    华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励、制度创新等办法吸引了大量人才，并进行了大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，华为终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面，为我国企业树立了值得学习的榜样。
    ——著名经济学家  吴敬琏
    华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊重。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。
    ——《世界经理人》杂志
    它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。
    ——英国《经济学人》杂志

    孙力科，知名财经作家，致力于对中国当代成功政治、财经人物的研究和挖掘，力图从一个普通人的角度展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其是对于中国财经人物有着深入的了解，多年来深入研究任正非和华为，著有《任正非传》《任正非：商业的本质》等书。

第一章  思维决定了你的企业能走多远
  1.从必然王国走向自由王国
  2.华为没有成功，只是在成长
  3.发展需要静水潜流
  4.清晰的方向在灰色中脱颖而出
  5.新陈代谢是生命得以延续的基础
  6.坚持每天都进步一点点
  7.农村包围城市
  8.不要轻易错过任何一块“盐碱地”
  9.企业发展不需要完美主义
第二章  管理首先是对人的管理
  1.不让“雷锋”吃亏，增强员工归属感
  2.干部必须从实践中来
  3.中高级领导的岗位轮换制
  4.“上层做势，基层做实”
  5.人才培训计划
  6.末位淘汰制下的竞争法则
  7.坚持自我批判
  8.尽心与尽力是两回事
  9.纪律是保持行动一致的前提
第三章  战略与市场是经营的双驱力
  1.做好企业的目标管理
  2.去商业模式的发展战略
  3.流程管理是提升效率的前提
  4.现金流就是冬天的棉袄
  5.海外市场上的机会主义不可取
  6.让听得见炮声的人来决策
  7.一切以客户为中心
  8.寻求开拓市场的帮手
  9.要确保拥有敏锐的市场嗅觉
第四章  企业不是个人的，而是一个团队的
  1.培养和强化员工的团队精神
  2.“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
  3.消除个人英雄主义
  4.独裁管理是企业发展的阻碍
  5.保持开放和分享的姿态
  6.团结一切可以团结的人
  7.积极调动身边可以利用的资源
  8.个人利益要服从集体利益
第五章  知识经济时代的新经营逻辑
  1.华为的知本主义
  2.尊重并把握知识产权
  3.向竞争对手学习
  4.注重学习和自我提升
  5.把人才放在最重要的位置上
  6.增加高科技研发的投入
  7.知识的管理和应用
第六章  创新是企业进步的标志
  1.不创新才是最大的危险
  2.先僵化，后优化，再固化
  3.小改进而不是大变革
  4.真正的创新必须与实践相结合
  5.华为的创新蜂巢模式
  6.创新应该聚焦在主航道上
  7.打造创新的驱动机制
第七章  商业的核心在于耐力
  1.烧不死的鸟就是凤凰
  2.板凳要坐十年冷
  3.时刻做好艰苦奋斗的准备
  4.抵制诱惑，沉下心来做事业
  5.把一件事坚持做好，才是最大的成功
  6.做企业就要一步步壮大
第八章  均衡发展比盲目求快更重要
  1.均衡是生产力最有效的形态
  2.妥协就是寻求一种平衡
  3.组织结构的木桶理论
  4.不要过度压缩竞争对手的生存空间
  5.均衡并不是要求绝对公平
  6.能力与职位的合理匹配
第九章  企业文化推动企业飞跃
  1.思想权和文化权是企业最大的管理权
  2.《华为基本法》——华为人的基本法
  3.诚信制度是企业长久发展的重要保障
  4.狼性文化中的人文情怀
  5.“只有不要脸的人，才能获得成功”
  6.坚持艰苦朴素的作风
  7.享受生活，保持快乐
  8.从细节处把握发展
附录：任正非英国伦敦采访纪要

    前言
    1987年，华为在中国深圳正式注册成立，注册资金只有2万元，整个企业处于没钱、没人、没技术、没市场、没管理的状态。甚至连公司的名字，大家也没有想好。后来有人看着墙上“中华有为”的标语非常响亮，觉得还可以，于是就直接拿来起名字了。这样一个缺乏准备的公司在发展初期一直举步维艰，甚至数度濒临破产。
    1992年，华为自主研发出了交换机及设备，而当时的国内市场正被思科、爱立信、阿尔卡特、朗讯、北电网络等国际巨头所把持。那时候，思科公司的情报员已经搜集到华为的交换机和设备图，甚至连产品价格也了如指掌，情报员将这些信息以机密文件的形式传回思科总部。思科总裁几乎看也没看，就将这些信息扔进了废纸篓，并轻蔑地说道：“中国人玩玩花拳绣腿还可以，但要在高科技领域与我们竞争，至少还需要再努力100年。”
    1996年，中关村四通公司一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为。四通公司的总裁问他：“你准备到哪里去呢？”李玉琢说：“去华为。”总裁惊诧地说：“华为？没听说过，没什么名气吧？”
    2003年，当有人问世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯对华为有什么看法时，这位通信大佬略显严肃地说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为。”这个时候，思科正好被《财富》杂志选岁72002年度最佳公司第一名，而且从1990年起，思科已成功击败了三代竞争对手，仅存的一些公司不是被思科并购就是处于崩溃的边缘，股价已掉得差不多了。
    2013年，华为的营业收入达到395亿美元，超越爱立信的353亿美元；2014年，华为的营业收入达到465亿美元，基本上与思科公司471亿美元的年营业收入相持平；而到了2015年，华为以601亿美元的营业收入超越思科492亿美元的营业收入，一举成为全球第一大通信设备商。
    在二十几年的发展历程中，华为从一个当初只有2万元资本、市场份额为零的小公司，快速成长为一个年营业收入突破600亿美元（2016年，华为的年营业收入目标为818亿美元）的跨国公司。谁也不会否认这是一个奇迹，而这一切都离不开一个人，那就是华为的总裁——任正非。作为华为的创始人兼实际掌控者，任正非依靠独特的个人魅力和出色的管理方法，带领华为一步步走向成功。
    尽管华为不是任正非个人的公司，我们也不能将华为简单地等同于任正非，但是想要了解华为，想要研究华为的发展和成功模式，“任正非”绝对是一个绕不开的名字。在华为的发展过程中，更多时候体现的是一种团队合作型的奋斗。这种团队作战的模式从根本上说正是任正非一手打造的管理体系下的产物，而管理向来是任正非擅长的工作，也是华为得以快速发展的一个重要保障。
    为什么中国那么多企业，只有华为在实体经济上能够多年保持良好的发展态势？为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的工作表现处于业内一流水平？为什么很多外国企业对华为又敬又怕？华为一步步征服世界的秘诀究竟是什么？
    答案就是管理！华为的成功离不开技术，离不开人力资源，离不开资金，最重要的还是它拥有出色的管理模式，而且正是因为管理，才将技术、人才、资金等要素更为合理地结合起来并发挥出最大的功效。华为的战略和战术都是围绕着管理体系展开的，或者说它们本身就是管理体系的一部分。有人说华为低调神秘，有人认为华为凶猛疯狂，有人觉得华为开放大度，有人觉得华为真诚可靠。每个人都对华为有不同的印象，不同的印象实际上体现出的是不同的管理方法。
    很多人都认为华为是一家技术型公司，但任正非并不完全这样认为，他觉得华为在坚持技术创新的同时更注重管理创新，正如他所说：“以前我们就讲过，华为什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，会被淘汰，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。”
    管理才是华为的核心，才是支撑整个华为系统顺畅运行的关键，更是华为不断获得进步和发展的动力。任正非能够将华为从最初几个人的小公司做到如今拥有十几万人的国际性大企业，靠的就是管理。通过学习、引入、吸收、改良的方式，任正非成功总结出既符合中国国情又与国际接轨的管理体制，最终推动华为成长。
    无论如何，华为人一直都拥有自己的商业逻辑，不过他们也承认：“所谓的‘高科技企业’绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质上思考问题。从这一点上讲，高科技企业与农业生产、传统工业并没有本质的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱……最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。”
    为了让读者更加明晰地了解华为的发展，掌握华为发展过程中的一些基本规律，本文从管理的角度揭示商业的本质，揭示华为快速发展背后的那些商业逻辑和规律。此外，本书引用了大量的华为的案例以及任正非的文章，以此来讲述任正非的商业思维和管理理念，力求为读者呈现出一个比较全面的、真实的华为。
    文章的语言平实易懂，内容丰富，而且有理有据，具有很强的逻辑性和可读性，非常适合大众读者，尤其是对于一些喜欢任正非或者想要研究华为的人而言，本书更是非常理想的读本。相信他们可以从中获得很多有价值的信息，也能够真正了解管理的真谛和商业的本质。
    孙力科
    2016年6月