高岛宏平著郭琼宇、董雪译的《带团队就是用好你身边的人(精)》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！
高岛宏平著郭琼宇、董雪译的《带团队就是用好你身边的人(精)》讲述了：“领导力是一门技术”，而非“一项才能”，正因为有领导深感带团队的烦恼，才有“技术”存在的必要。
“所谓领导者的天赋并不存在”，与游泳、做菜、开车等这些技能一样，领导力也是通过练习就能掌握的技术。
看看分到手上的“扑克牌”：有不好伺候的“老资历”员王，有只求按时下班的小职员，也有随波逐流的应声虫……这些东拼西凑来的员工已经让人一筹莫展，还要调动他们的积极性去追求成功，这难道不是痴人说梦吗?
我想，受这些问题困扰的应该大有人在。
然而，将背景不同、性格各异的人集中在一起，建立一个团队并走向成功，才是团队领导的职责所在，才是公司组建团队的意义所在。不管什么样的食材，我都把它们一起扔进锅里混合调理成一种味道，这就是我作为领导在团队建设上的秘诀。
高岛宏平，Oisix株式会社董事长,毕业于东京大学研究生院。大学时代，热衷于参加国际交流活动。研究生时代，独自创立风险企业，着手发展互联网事业。1998年从研究生院毕业后，进入全球著名的管理咨询公司——麦肯锡公司，作为电子商务的核心人员开展工作。2000年6月，成立以“丰富普通家庭的饮食生活”为理念的Oisix株式会社，并担任董事长一职。他站在顾客的立场努力使服务更加便捷化，公司于2013年3月成功在东证MOTHERS板上市。
此外，作者还担任：共同解决发展中国家饥饿与发达国家肥胖及生活习惯病问题的非营利法人组织“TABLE FOR TWO”的理事；致力于长期支援东日本大地震中受灾的东日本食品关联产业的一般社团法人“东食会”的代表理事；针对地震孤儿及弃儿等受灾儿童进行领导力教育的教育支援组织“BEYOND TOMORROW”的理事。
2007年被世界经济论坛评选为“全球青年领袖”，2008年荣获“波特奖”（Porter Prize），2011年荣获由日经商务在线颁发的“2011年度创变家奖”（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。
第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项”
0 领导能力是能通过练习掌握的“技术”
1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收”
2 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用
3 首先了解成员的“1”
4 了解成员擅长的交流方式
5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问
6 区分杂谈和自由讨论
7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质
8 “翻译”成员的自我评价
第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心
0 领导是通过说话成为领导的
1 越是新上任的领导，越应该重视“预言”
2 把想说的话翻译为成员“想听的话”
3 运用简单易懂的“类推”
4 领导不能“叫苦”
5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题
6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任
7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念
8 会议室的座位排序也可以改变团队
9 创造“称呼”文化
第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所”
0 将“东拼西凑”的团队打造成最强军
1 无视成员是否投缘
2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工
3 “东拼西凑=多样性”的思维模式
4 3步消除团队内部的“温度差”
5 同舟共济，休戚与共
6 事先定好“决策方式”
7 不重要的事情全权交给年轻人处理
8 讲究分配方式，赢得资深员工
第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事
0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功
1 从微不足道的成功体验起步
2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容
3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识
4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务
5 “律动”互补
6 树立“假想敌”
7 将团队以具体的形式表现出来
第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利
0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式
1 关注现有能力与期望值之间的差距
2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化
3 不要期待“全能人才”
4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属
5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬
6 以“提拔”的名义传达部门调动信息
7 不要“积攒”负分
8 必须告知成员“批评的理由”
9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑
10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点”
11 故意制造紧急状况
12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员
第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性
0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师
1 寻找“有百分百胜算的比赛”
2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中
3 将支点放在“成长的征兆”上
4 走到团队“外面”
5 定期用“俯瞰”的视角观察
6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流”
7 通过活动实现视觉化
第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功
0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省
1 了解“自己的局限性”
2 懂得“团队的胜利=自身的成长”
3 考虑问题要做乘法，不做加法
4 问问自己“为了什么而分派任务”
5 总结推广成功经验
6 向上司求助的内容要具体
7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱
8 尝试吸收不合群的成员
9 以领导的领导为目标
10 不安排比赛的训练毫无意义
结束语
附录——领导的挫折与误判对照表
Oisix 公司就是从所谓的散漫团队发展起来的。
“这样的团队是不可能取得成功的。”如今终于说出了这句话，其实从业期间我们不止一次有过这样的想法。
电商Oisix 在创业初期便四处碰壁，一无所成，它的主要业务方向是“生鲜食品”，这项业务即便是在互联网经济发达的美国，也有过不少的失败案例。在2000 年，日本还没有任何成功的类似案例，这项业务在世界上也被公认为“就算失败了也理所当然”。正因为如此，我开始与拥有各行各业优秀背景的同伴们一起，为创立日本互联网行业里首个食品宅配超市而努力奔波。
但是，这支原本为了挑战困难任务而组成的“最优秀团队”却发生了内部分裂。由于一切需要从头做起，所以大家都变得精神紧张，再加上以我为首的不成熟的年轻人比较多，因此无论是周围的家人，还是上司、下属，都处于一种比较焦躁的状态中。
Oisix 创立一年后，财务还是处于赤字状态。
值得庆幸的是，我们的业务因其创新性得到了媒体的推广。即便如此，对于财务上的拮据困境，团队依然是一筹莫展。赤字仍然在不断扩大，每次被媒体报道的时候，我的内心都会非常不安，但又不能在媒体和团队成员面前露出那种无能的神色，所以我总想着至少在大家面前表现出“强大领导者”的气势。
这种战战兢兢、如履薄冰的日子持续了很长一段时间。
有一天，对Oisix 有着深厚的感情，从创业初期就一直支持Oisix 的成员突然对我说：“我们已经不能再跟宏平先生步调一致地继续工作了。”
对Oisix 团队来说不可或缺的成员们陆续离开了，我却只能无奈地接受这个现实。
之后，又有其他成员因为生病，或者不能接受我的做法而离开，等我回过神来，Oisix 已经脱离了原来的轨道，变成了一个有着高离职率的团队。
每当出现这种情况，我都会进行反省，认为自己“必须早日成为一个优秀的领导者”。我阅读各种有关领导力的书籍，拜会各类领导者，改正自己性格中的缺点，并努力表现出一个优秀领导者的风度。但是从团队成员的角度来说，这却给他们带来了不小的麻烦。有时候我会表现得特别温厚随意，有时候又会对所有事情提出非常严苛的要求。我太想塑造符合优秀领导者形象的“人性”（也可以说是“性格”），用力过猛，反而让自己的行为令人捉摸不定，这必然产生不了好结果。
阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种想法固然可以理解，但是我发现书中所描述的领导者都如“圣人君子”一般，即使读者想要挑战，尝试采取同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。
当然，我也陷入了这种越学习却越不安的恶性循环中。虽然在媒体和团队成员面前表现得自信满满，内心却不断质问自己：“我真的能够继续做好这个团队的领导吗？”
在我深陷迷茫的深渊时，朋友问了我这样一个问题：“你觉得除你之外，谁能胜任Oisix 领导者的位置呢？”
面对叫苦不迭的我，朋友的这句话从根本上动摇了我的想法，让我的意识有了极大的改变。
我的领导方式确实有不成熟之处，但即使让书本上的领导者带领现在的Oisix，也不一定能够一帆风顺。而且我敢说没有人比我对Oisix 更有热情，按照自己的方式来磨练自己的领导力，不就是最好的捷径吗？
“要做自己，而不是成为其他人。要成为优秀的领导者，只能摸索自己的模式。”
如果我们从人性的角度来看领导力的话，往往会因为在与伟大的领导者比较的过程中产生的差距而感到沮丧。因此，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
作为一个领导者，要做出成果，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。如果将领导技能和人性混为一谈，就极易将注意力转移到自己性格的不足上，从而导致信心尽失，反而无法发挥自己应有的能力。
一旦将领导力从技术层面与人性剥离开来，就会注意到领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。只要在这些看起来微不足道的细节上下足功夫，即使不是圣人君子，大多数领导者也可以通过后天学习，获得受人推崇的领导者习惯和说话方式。
意识到这一点，我们就可以转换思路──既然这样的话，要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要的“技能”；并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感。
Oisix 这支小团队自成立以来已历经了14 个春秋。现在，Oisix 在世界上首次实现了生鲜电商的盈利并成功上市，发展成为员工人数超过700人的企业。在这期间，我学习了各种领导方式和技能，并通过不断实践和改良，带领团队走到了今天。现在，公司的离职率大幅度下降，生育后的女性员工差不多100% 都在产后回到公司继续工作。
Oisix 的经验也同样可以应用到其他团队。
作为二人圆桌组织（TABLE FOR TWO）的理事之一，我参与成立了这个致力于同时解决发展中国家贫困问题和发达国家肥胖问题的组织。
我也与入选达沃斯会议“年轻·全球· 领导”（Young、Global、Leaders）项目的领导者们一起创立了“明日创新天”（BEYOND TOMORROW）组织，致力于对东日本大地震受灾地的青少年实施教育援助。
同样，以长期援助在东日本大地震中受灾的食品关联企业为目标，我参与成立了一般社团法人“东食会”。
在Oisix 获得的经验在成立以上组织时都发挥了重要作用。
比起一个人去挑战，由团队成员齐心协力、挑战成功所带来的喜悦感要大得多，仅靠一个人不能实现的事情，在团队的努力下也能够实现。如果世界上有更多优秀团队诞生的话，我们的社会也会变得更加生机勃勃。
我坚信：“没有团队，就没有现在的Oisix。”
在诸多领导方式中，领悟“知道”和“做到”之间的细微差距需要一定的技巧。
在本书中，我将把我在艰苦卓绝的斗争中学到的团队制胜技能以有序的、任何人都能做到的“秘诀”方式呈现给大家。这份秘诀将被整理为“观察”“传达”“配置”“投入”“培养”“重建”“成长”7 个部分进行介绍。
虽然这些看起来都是微不足道的细节，但对于发掘并解放团队的潜能都属于必杀技。
·“自己没有领导力，没有使团队团结一心的自信。”
·“成员们不能友好相处，整个团队一盘散沙。”
……
希望可以通过本书，让处于以上困扰中的领导者们，在不否定自己人性、不丧失自信的同时，能够在实践中尝试使用这些有助益的技能。
希望更多卓越的领导者、优秀的团队不断涌现出来，并不断尝试各种挑战，将各种激动人心的策划变为现实，获取更优异的成绩。我期望我们的社会前景由此一片欣欣向荣、充满生机。
高岛宏平
Oisix 公司就是从所谓的散漫团队发展起来的。
“这样的团队是不可能取得成功的。”如今终于说出了这句话，其实从业期间我们不止一次有过这样的想法。
电商Oisix 在创业初期便四处碰壁，一无所成，它的主要业务方向是“生鲜食品”，
这项业务即便是在互联网经济发达的美国，也有过不少的失败案例。在2000 年，日本还没有任何成功的类似案例，这项业务在世界上也被公认为“就算失败了也理所当然”。正因为如此，我开始与拥有各行各业优秀背景的同伴们一起，为创立日本互联网行业里首个食品宅配超市而努力奔波。
但是，这支原本为了挑战困难任务而组成的“最优秀团队”却发生了内部分裂。由于一切需要从头做起，所以大家都变得精神紧张，再加上以我为首的不成熟的年轻人比较多，因此无论是周围的家人，还是上司、下属，都处于一种比较焦躁的状态中。
Oisix 创立一年后，财务还是处于赤字状态。
值得庆幸的是，我们的业务因其创新性得到了媒体的推广。即便如此，对于财务上的拮据困境，团队依然是一筹莫展。赤字仍然在不断扩大，每次被媒体报道的时候，我的内心都会非常不安，但又不能在媒体和团队成员面前露出那种无能的神色，所以我总想着至少在大家面前表现出“强大领导者”的气势。
这种战战兢兢、如履薄冰的日子持续了很长一段时间。
有一天，对Oisix 有着深厚的感情，从创业初期就一直支持Oisix 的成员突然对我说：“我们已经不能再跟宏平先生步调一致地继续工作了。”
对Oisix 团队来说不可或缺的成员们陆续离开了，我却只能无奈地接受这个现实。
之后，又有其他成员因为生病，或者不能接受我的做法而离开，等我回过神来，Oisix 已经脱离了原来的轨道，变成了一个有着高离职率的团队。
每当出现这种情况，我都会进行反省，认为自己“必须早日成为一个优秀的领导者”。我阅读各种有关领导力的书籍，拜会各类领导者，改正自己性格中的缺点，并努力表现出一个优秀领导者的风度。但是从团队成员的角度来说，这却给他们带来了不小的麻烦。有时候我会表现得特别温厚随意，有时候又会对所有事情提出非常严苛的要求。我太想塑造符合优秀领导者形象的“人性”（也可以说是“性格”），用力过猛，反而让自己的行为令人捉摸不定，这必然产生不了好结果。
阅读关于领导力的书，想要按照书本内容进行实践，这种想法固然可以理解，但是我发现书中所描述的领导者都如“圣人君子”一般，即使读者想要挑战，尝试采取同样的做法，也并不能长久，反而会对自己的领导力，甚至会对自身的性格失去信心。
当然，我也陷入了这种越学习却越不安的恶性循环中。虽然在媒体和团队成员面前表现得自信满满，内心却不断质问自己：“我真的能够继续做好这个团队的领导吗？”
在我深陷迷茫的深渊时，朋友问了我这样一个问题：“你觉得除你之外，谁能胜任Oisix 领导者的位置呢？”
面对叫苦不迭的我，朋友的这句话从根本上动摇了我的想法，让我的意识有了极大的改变。
我的领导方式确实有不成熟之处，但即使让书本上的领导者带领现在的Oisix，也不一定能够一帆风顺。而且我敢说没有人比我对Oisix 更有热情，按照自己的方式来磨练自己的领导力，不就是最好的捷径吗？
“要做自己，而不是成为其他人。要成为优秀的领导者，只能摸索自己的模式。”
如果我们从人性的角度来看领导力的话，往往会因为在与伟大的领导者比较的过程中产生的差距而感到沮丧。因此，需要将领导力在技术层面与人性剥离开来。
作为一个领导者，要做出成果，除了不断试错，塑造属于自己的领导形象之外，别无他法。如果将领导技能和人性混为一谈，就极易将注意力转移到自己性格的不足上，从而导致信心尽失，反而无法发挥自己应有的能力。
一旦将领导力从技术层面与人性剥离开来，就会注意到领导者所使用的技能可以通过后天努力而掌握。只要在这些看起来微不足道的细节上下足功夫，即使不是圣人君子，大多数领导者也可以通过后天学习，获得受人推崇的领导者习惯和说话方式。
意识到这一点，我们就可以转换思路──既然这样的话，要塑造自己独特的领导方式，就要不断地学习必要的“技能”；并在不断试错的过程中，培养作为一个领导者的言行举止，进一步感受与团队成员一起工作的喜悦感和成就感。
Oisix 这支小团队自成立以来已历经了14 个春秋。现在，Oisix 在世界上首次实现了生鲜电商的盈利并成功上市，发展成为员工人数超过700人的企业。在这期间，我学习了各种领导方式和技能，并通过不断实践和改良，带领团队走到了今天。现在，公司的离职率大幅度下降，生育后的女性员工差不多100% 都在产后回到公司继续工作。
Oisix 的经验也同样可以应用到其他团队。
作为二人圆桌组织（TABLE FOR TWO）的理事之一，我参与成立了这个致力于同时解决发展中国家贫困问题和发达国家肥胖问题的组织。
我也与入选达沃斯会议“年轻·全球· 领导”（Young、Global、Leaders）项目的领导者们一起创立了“明日创新天”（BEYOND TOMORROW）组织，致力于对东日本大地震受灾地的青少年实施教育援助。
同样，以长期援助在东日本大地震中受灾的食品关联企业为目标，我参与成立了一般社团法人“东食会”。
在Oisix 获得的经验在成立以上组织时都发挥了重要作用。
比起一个人去挑战，由团队成员齐心协力、挑战成功所带来的喜悦感要大得多，仅靠一个人不能实现的事情，在团队的努力下也能够实现。如果世界上有更多优秀团队诞生的话，我们的社会也会变得更加生机勃勃。
我坚信：“没有团队，就没有现在的Oisix。”
在诸多领导方式中，领悟“知道”和“做到”之间的细微差距需要一定的技巧。
在本书中，我将把我在艰苦卓绝的斗争中学到的团队制胜技能以有序的、任何人都能做到的“秘诀”方式呈现给大家。这份秘诀将被整理为“观察”“传达”“配置”“投入”“培养”“重建”“成长”7 个部分进行介绍。
虽然这些看起来都是微不足道的细节，但对于发掘并解放团队的潜能都属于必杀技。
“自己没有领导力，没有使团队团结一心的自信。”
“成员们不能友好相处，整个团队一盘散沙。”
……
希望可以通过本书，让处于以上困扰中的领导者们，在不否定自己人性、不丧失自信的同时，能够在实践中尝试使用这些有助益的技能。
希望更多卓越的领导者、优秀的团队不断涌现出来，并不断尝试各种挑战，将各种激动人心的策划变为现实，获取更优异的成绩。我期望我们的社会前景由此一片欣欣向荣、充满生机。
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