《留住好员工（第2版揭开员工流失的7大隐秘）》洞察员工想要离职的蛛丝马迹，助你未雨绸缪，留住人才！
    在这本书中，利·布拉纳姆把目光锁定在如何留住员工上。他提出了“排斥”和“吸引”因素的概念，可谓一大创见。很多人离职并非因为外面的企业开出了更丰厚的薪酬，而是因为他们被自己的企业逼到绝境，当外面的机会来临时才决定一走了之。布拉纳姆列出的七大离职原因都是企业可以预防的，而且无须付出太大的代价。从选拔合适的求职者，到提供岗位支持，再到重视人才，每个企业都可以通过一系列办法留住自己想要的任何人才。布拉纳姆先摆出了员工离职问题，然后介绍了54个解决办法，帮助企业激励并留住员工。这本书是企业留住人才的宝贵指南。

    大多数管理者抱怨，其他公司开出的条件诱惑力太大，这才导致其员工离职。而实际上，真正的根源问题是他们完全可以掌控的。本书是《留住好员工（揭开员工流失的7大隐秘）》第2版，以著名的萨拉托加研究所(Saratoga Institute)开展的研究为基础，同时根据一项全新离职调查所获得的数据对该研究做了大量修订和补充，作者利·布拉纳姆用极其率直的口吻解释了你的公司为什么可能正在失去最优秀的员工。从糟糕的管理做法到充满负能量的企业文化，本书将帮助你确定公司内存在的各类“排斥”因素，然后将它们一一规避或消除掉。
    本书充分整合了最新研究成果，探讨了管理者关系、员工缺乏对高管层的信任、企业文化和诚信、薪酬和福利等动态因素；指导你匹配员工的预期和岗位的现实需求，以免发生“人岗错配”的问题；同时还教会你向员工提供反馈和指导，提高他们的信心。本书揭示了令人大跌眼镜的错误用人行为，同时提供了实用“秘诀”助你留住优秀人才，从而让企业保持最佳状态。
    因此，这是一本非常宝贵的管理指南。

    杰克·菲茨-恩茨(Jac Fitz-enz)博士，Human Capltal Source创始人兼CEO、《人力资本投资回报率》(The ROI of Human Capital)作者
    在这本书中，布拉纳姆把目光锁定在如何留住员工上。他提出了“排斥”和“吸引”因素的概念，可谓一大创见。很多人离职并非因为外面的企业开出了更丰厚的薪酬，而是因为他们被自己的企业逼到绝境，当外面的机会来临时才决定一走了之。布拉纳姆列出的七大离职原因都是企业可以预防的，而且无须付出太大的代价。从选拔合适的求职者，到提供岗位支持，再到重视人才，每个企业都可以通过一系列办法留住自己想要的任何人才。布拉纳姆先摆出了员工离职问题，然后介绍了54个解决办法，帮助企业激励并留住员工。这本书是企业留住人才的宝贵指南。
    罗伯特·利弗林(Robert Levering)，《财富》杂志“全美100家最适合工作的公司”榜单合著者、卓越职场研究所(Great Place fo Work Institute)共同创始人
    任何一本书，只要提出的建议有助于你留住哪怕一个人才，都比其封底售价珍贵很多倍。利·布拉纳姆的这本书有助于你充分发挥潜力，书中提供了大量实例、建议、实践策略以及令人振奋的故事。强烈推荐！

    利·布拉纳姆，是留住人才咨询公司(Keepmg the People，网址：www.keepingthepeople.com)的创始人，也是《留住那些为你干活的人》(Keeping the People Who Keep You in Business)的作者。他还与马克·赫什菲尔德(Mark Hirsehfeld)共同出版了《重整旗鼓》(Re-Engage：How America’s Best Places to Work Inspire Extra Effort in Extraordinary Times)。利·布拉纳姆现居堪萨斯州的欧弗兰帕克。

前言
第一章  为什么要在乎员工离职
  为什么很多管理者感到无所谓
  员工不愿说，经理蒙在鼓里
  可以避免离职事件的真实成本
  员工流动只是无法避免的“经营成本”吗
  近几十年来的教训：用人观念必须与时俱进
  人力资源部门应在离职谈话中扮演什么角色
  注释
第二章  员工为何消极怠工，然后拂袖而去
  导致员工消极怠工的诱因
  压断劳资关系的“最后一根稻草”
  积极寻找出路
  注释
第三章  员工为何离职：研究结果揭示的真相
  员工为什么要离职
  受访者的评论意见证实了调查数据
  金融危机以来，离职原因是否发生了变化
  新数据揭示的真相
    大多数离职事件都是可以避免的
    对高层领导缺乏信任是个大问题
    对于某些人来说，薪酬问题是一大重要“排斥”因素
    高管和经理可以预防“排斥”因素
    “排斥”冈素仍在起作用
  关于薪酬的补充忠告
  尊重员工差异
  谁有权限满足这些需求
  接下来的七章：隐藏的原因和应采取的实际行动
  注释
第四章  离职原因1：岗位或职场离预期太远
  隐而不露的相互预期：心理契约
  面试期间和之后，如何识别预期无法得到满足的预警信号
    面试过程中
    面试结束后
  满足彼此预期所面临的障碍
  招贤纳士策略1～8：匹配双方预期
    招贤纳士策略l：培训所有招聘经理和人员，确保他们能向每一位应聘者如实介绍岗位情况
    招贤纳士策略2：从临时工、后勤人员、合同顾问和兼职人员中物色员工
    招贤纳士策略3：从在职员工介绍的人选中招募新员工
    招贤纳士策略4：如实编写岗位说明，列出最关键的能力要求
    招贤纳士策略5：允许在职员工参加面试过程
    招贤纳士策略6：从员工中选拔
    招贤纳士策略7：在面试或选拔过程中让应聘者初步体验工作状态
    招贤纳士策略8：让新员工填写入职后调查问卷
  未来的员工该如何做好功课
  信任的开始还是终结
  招贤纳士策略核对表：满足预期
  注释
第五章  离职原因2：员工与岗位不匹配
  经理缺乏匹配预期的热情
  发现岗位一员工不匹配的种种迹象
  预防和纠正岗位一员工不匹配时可能遇到的常见障碍
  量才适用的最佳策略
    最佳人才选拔策略
    招贤纳士策略9：坚决致力于持续提高员工的能力
    招贤纳士策略10：持之以恒地全面推进人才需求预测和成功因素分析流程
    招贤纳士策略11：广撒招聘网，广招天下才
    招贤纳士策略12：实施目的明确、严格细致的面试过程
    招贤纳士策略13：记录成功的招聘措施
  通过分配任务来调动员工积极性的最佳做法
    招贤纳士策略14：与新进员工开展入职面谈
  丰富工作内容的最佳做法
    招贤纳士策略15：努力丰富所有员工的工作内容
    招贤纳士策略16：放权！放权！放权！
  员工在岗位安排过程中可以发挥的作用，
  招贤纳士策略核对表：量才适用
  注释
第六章  离职原因3：对员工的指导和反馈严重缺失
  为什么指导和反馈对于提高员工积极性和留职率十分重要
  管理者不提供指导和反馈，原因何在
  明察信号
  反馈和指导不只是走流程，还要走心
  提供指导与反馈的最佳做法
    招贤纳士策略17：为新员工提供密集的指导和反馈
    招贤纳士策略18：创造持续反馈和指导的企业文化
    从360度反馈中得到最佳结果
    招贤纳士策略19：培训管理者对员工开展工作指导
  成功管理者的四大绩效管理准则
    招贤纳士策略20：改变传统的绩效管理方式，从控制走向合作
    招贤纳士策略21：若指导或重新安排任务后绩效未见起色就直接炒鱿鱼
    招贤纳士策略22：在管理人员中间建立员工指导和反馈问责制
  员工该如何获取更多反馈和指导，
  招贤纳士策略核对表：指导与反馈
  注释
第七章  离职原因4：发展与晋升机会太少
    发展与晋升机会有限
    内部选拔过程不公或低效
    内部招聘缺失
    晋升决策徇私舞弊或有失公允
    员工培训不足
    其他问题
  他们到底在抱怨什么
  要成为求职者心仪的企业，从了解职业新气象开始
  明察员工职业发展受阻和职业受挫的迹象
    员工的责任
    企业的责任
    管理者的责任
  创造职业发展和晋升机会的最佳做法
    招贤纳士策略23：向所有员工提供自我评估工具和职业自我管理培训
    招贤纳士策略24：向各部门管理者提供职业指导工具和培训
    招贤纳士策略25：提供随手可得的信息，介绍职业发展路径与能力要求
    招贤纳士策略26：为员工的职业成长另辟蹊径
    招贤纳士策略27：将公司的最新战略、目标和人才需求预测及时告知员工
    招贤纳士策略28：建立并坚持公平高效的内部公开招聘机制
    招贤纳士策略29：人事招聘向内部员工倾斜
    招贤纳士策略30：废除阻碍内部调动的人力资源政策和管理措施
    招贤纳士策略31：营造浓厚的企业导师文化
    招贤纳士策略32：将职业生涯发展和绩效评估流程分隔开来
    招贤纳士策略33：建立有效的人才评估与继任管理流程
    招贤纳士策略34：重视员工培训与学习
  员工该如何为自己创造成长和晋升机会
  招贤纳士策略核对表：发展与晋升机会
  注释
第八章  离职原因5：感觉未得到重视和认可
  对员工缺乏最基本的认可
  太过关注业绩数据，对员工的关注不够
  感觉一些员工没有得到应得的认可，另一些却得到了认可
  感觉自身对公司而言可有可无
  认可来得太晚，已经失去了意义
    感觉员工的建议得不到倾听
    感觉自己公司不如别的公司重视员工
    认为工资与绩效不挂钩
    觉得公司给的奖励不合心意
    工资拖延不发，薪资标准频繁变动
    觉得公司把员工当作需要管束的儿童而非自律的成年人
    觉得公司不关心员工的工作环境
    办公硬件不完善
  为什么管理者不愿意认可员工的付出
  哪些行为会让员工觉得不受重视和认可
  薪资待遇：最容易牵动员工情绪的问题，
  调动员工积极性、留住好员工的薪资策略，
    招贤纳士策略35：将底薪与价值创造挂钩，多劳多得
    招贤纳士策略36：采用与业务目标相统一的浮动薪酬进行奖励
    招贤纳士策略37：加大奖励力度，激励员工提高绩效
    招贤纳士策略38：即时对员工进行现金奖励
    招贤纳士策略39：  使员工也参与薪酬制度的制定过程，并鼓励员工与管理者进行交流
    招贤纳士策略40：监测薪酬体系，确保其公平高效、连贯准确
    招贤纳士策略41：打造建立在真诚赞赏基础上的非正式认同企业文化
    招贤纳士策略42：使新进员工觉得自己备受欢迎和重视
    招贤纳士策略43：主动向员工征询意见，认真倾听并做出回应
    招贤纳士策略44：向员工公开信息
    招贤纳士策略45：给员工提供合适的工具与资源
    招贤纳土策略46：保持良好的工作环境
  员工如何能得到更多的赏识与认可
  招贤纳士策略核对表：员工感觉不受重视和认可
  注释
第九章  离职原因6：因工作过度和工作与生活失衡承受巨大压力
    以少博多
    辱骂性骚扰管理者不近人情
    牺牲家庭生活与私人生活
    工作时间缺乏弹性
    顾客服务质量下降
    工作缺乏乐趣
    员工福利待遇差
  职场压力的危害
  压力增大的原因
  员工压力过大或过度劳累的表现
  正能量文化与负能量文化
  善待员工不只是正确之举
  三家美国最优秀公司的做法
    赛仕软件公司，位于北卡罗来纳州凯里市
    纽星能源公司，位于新泽西州保罗斯伯勒
    美捷步公司，位于内华达州拉斯维加斯
  上述公司的共同点
  你不仅是在和大公司争夺人才
    招贤纳士策略47：建立“先付出，再收获”的企业文化
    招贤纳士策略48：满足公司核心人才的不同需求
    招贤纳士策略49：建立重视自发关怀员工的企业文化
    招贤纳士策略50：在员工之间建立社会联系
    招贤纳士策略51：在工作场所营造快乐的氛围
  员工可采取什么行动来减压
  招贤纳士策略核对表：劳累过度和工作生活失衡
  注释
第十章  离职原因7：对高层领导失去信任和信心
    缺乏基本的信任和诚信
    故步自封，脱离日常现实
    贪婪自私
    对员工缺乏关心和了解
    对员工缺乏信任和尊重
    脱离员工，拒人千里之外
    对变革管理不当
    沟通不畅
  信任和信心危机
  明察员工不信任和怀疑自己的种种迹象
  员工希望高管回答的三个问题
  员工评价高管是否值得信任和相信的标准
    公仆心态vs贪婪自私
    股东价值vs员工价值
    精益严苛管理vs好员工出好服务
    招贤纳士策略52：激发员工对企业愿景和可行计划的信心，并挖掘他们的能力来实现目标
    招贤纳士策略53：言出必行
    招贤纳士策略54：相信并信任自己的员工
  建立信心和信任：员工的角色
  招贤纳士策略核对表：提高员工的信任和信心
  注释
第十一章  做好规划，成为最佳用人企业
  目前广为采用的招贤纳士策略
    UPS公司
    迈克洗车公司
    莫泰克软件公司
    IHS公司
    AHS公司
    Steak&Shake餐饮公司
    波士顿舰队金融公司
    My Maid家政服务公司
  我们可以从这些成功案例中学到什么
  把人才与经营目标联系起来
  把招聘措施与经营结果联系起来
  创建最佳用人企业记分卡
  精心计划，立竿见影
  群策群力，制订计划
  注释
附录A  求职者心仪企业招贤纳士策略核对表
    匹配求职者的预期和实际工作要求
    量才适用
    提供指导和反馈
    提供职业晋升和成长机会
    让员工感觉受到重视和认可
    减轻因过度工作和工作与生活失衡带来的压力
    激发对高层领导的信任和信心
附录B  离职面谈、离职调查和离职率分析指南与考虑因素
  传统的离职面谈
  开展离职面谈和调查的最佳原因
  开展离职面谈和调查的最适宜条件
    安排受过培训的独立第三方开展面谈或调查
    等员工离职后再开展
    务必保密和匿名
    对所有离职员工开展访谈和调查
    调查问卷的问题必须一致
    彻底权衡问卷中的问题，消除潜在的法律风险
    向管理层报告调查结果
    将调查结果与其他组织数据结合起来解读
    领导层和管理者根据调查数据采取行动
    挽留骨干员工的最后机会
  再问一个问题
  致读者
  注释

    是的，员工离职的七大原因基本没有变化，尽管自本书第一版出版以来，世界已经发生巨大的变化，经济状况和人才市场也已今非昔比。我持续跟踪名为“离职决定”(Decision-to-Leave)的在线离职后调查(www.keepingthepeople.com)，从中发现了一些非常显著的变化。在第二版中，我将报告哪些情况发生了变化，哪些一如从前。
    对于这七个原因，相信你已不陌生，它们都近在眼前，只有那些坚持认为员工离职多因薪资太低的人才会视而不见。
    本书第二章和第三章列出了1000多份离职后问卷调查的结果。不妨结合我在本书第一版中列出的萨拉托加研究所(Saratoga Institute)19700份问卷调查的结果一同思考，相信你一定会对本研究有更全面、更深刻的认识。新的调查结果回答了一些新问题，如“离职是否是某个特定事件触发的？”“从发生触发事件到实际离职，经过了多长时间？”“老板当初做出什么举动，你可能会回心转意，留下来继续干？”“在职期间，你是否就在寻找新的下家？”离职者对于这些问题的回复和坦诚的评论也许会让你大吃一惊。
    非常感谢网友访问我的网站，花时间填写了“离职决定”调查问卷并非常认真而坦率地做了回答。如果还有读者朋友希望填写问卷并鼓励别人也参加问卷调查，我在此先行谢过！
    非常感谢我的客户，感谢他们继续给我提供机会，然后深入学习和了解人们为什么会全心投入工作或选择离职。感谢艾默康出版(AMACOM Books)公司负责本书编辑工作的克里斯蒂娜·帕里西(christina Parisi)，她邀请我撰写本书的第二版；感谢编辑杰瑞林·法米格提(Jerilyn Famighetti)为本书做了大量语言文字的润色工作；也感谢萨拉托加研究所同意让我分析他们多年来为客户收集的数干份离职调查问卷。要不是他们的支持，本书连第一版都可能无法出版。
    利·布拉纳姆
    2012年1月