导语

  

    《高难度谈话（Ⅱ感恩反馈）》是一本非常有用的书。任何人都可以使用其实用的技巧来寻求管理一个组织，领导一个团队，从事商业伙伴或导航关系。道格拉斯·斯通和希拉·汉出色地展示了个人和组织如何利用反馈的巨大价值，这是人类学习强大的工具之一。
    全球众多世界500强企业集团列为必学课程并倾情推荐！

内容提要

  

    生活中，我们收到的反馈无所不在，它们来自朋友、家人、同事、客户、老板、医生甚至陌生人。我们的表现、性格、外形，无一不受到他人的评估、指导乃至批评。
    反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要，可是它也让我们心生恐惧，唯恐避之不及。《高难度谈话（Ⅱ感恩反馈）》是第一本正面剖析这一矛盾的书。本书阐述了为何接受反馈会如此重要及充满挑战，同时也提供了各种有效的方法，使我们能够优雅地接受生活中扑面而来的即时评价、年度评估以及种种不请自来的建议。
    作为“哈佛谈判项目组”成员和美国白宫高官的工作伙伴，本书作者道格拉斯·斯通和希拉·汉在过去15年中一直都在与公司企业、政府及家庭沟通合作，致力于研究什么能够帮助我们，以及又是什么在阻碍我们。无论你是一名雇员，还是正身处于某个团队或一段情感关系之中，本书都将帮助你学习有效地接受和回应反馈——不仅仅是那些来自关心你的教练或受人爱戴的导师的反馈，还有来自于其他人的反馈。作者结合工作和生活中的实例，将多年的经验融入到实用、实际的建议之中。这本书注定将会成为沟通、领导力、组织行为及教育领域的经典之作。服用任何药物。可以说，本书是目前对付抑郁症有效的康复书。

    《高难度谈话Ⅱ》是一本非常有用的书。任何人都可以使用其实用的技巧来寻求管理一个组织，领导一个团队，从事商业伙伴或导航关系。斯通和汉出色地展示了个人和组织如何利用反馈的巨大价值，这是人类学习强大的工具之一。
    ——美国《策略与商业》杂志
    我承认，《感恩反馈》让我感到不自在。这也是我如此钟爱它的一个原因。凭借其敏锐的视角和众多实用技巧，斯通和汉揭示了为何接收反馈如此困难——以及我们如何才能做得更好。假如你很享受工作中收到的批评，并在个人生活中也对其爱不释手，那么，你可能是这个世界上仅剩的一个可以直接忽略这本书的人。
    ——《全新销售》及《驱动力》作者丹尼尔·H·平克
    试想一间组织机构中，所有人都能妥善接收反馈。集体焦虑因此大大降低。人们将会学习，成长。你认为这不可能？多亏有了这本极具创新思维的力作，一切也许并非不可能。
    ——前可口可乐学习总监，杜克企业教育的创始人朱迪·罗森布鲁姆
    关于如何让反馈真正为你所用的独创性建议。
    ——默克集团全球智力管理副总裁克里斯·本科
    如果你想领导一家学习型企业，工作任务之一就是改善反馈质量。这本书是实现这一步的关键向导。
    ——哈佛商学院诺华领导力和管理教席教授，《Teaming》作者艾米·C·埃德蒙森
    喜爱这本书的人并不仅仅是学习和人力资源从业者。对任何一个会收到绩效评估的人，以及任何一个力争自我完善的人而言，这都是一本必读之书。
    ——时代华纳集团全球企业及领导力开发执行董事B·艾伦·埃奇恩坎普

前言
  从施压到引导
反馈带来的挑战
  第一章  反馈不畅的三大原因
    事实原因
  第二章  区分赞赏、指导及评估
  第三章  首先要理解
    从“这不对”到“再和我谈谈”的转变
  第四章  看到你的盲点
    发现你是如何走到这一步的
关系原因
  第五章  不要“变道”
    从“谁”到“什么”的解税
  第六章  识别关系体系
    后退三步
认知原因
  第七章  了解大脑构造及性情对你观点的影响
  第八章  去除扭曲思维
    以“实际大小”看反馈
  第九章  培养成长的认知
    寻求指导
谈话中的反馈
  第十章  我到底得做到多好
    当你真的受够了时，划清界限
  第十一章  为对话导航
  第十二奄重新上路
    采取行动的五种方式
  第十三章  总结
    组织机构内的反馈
致谢
相关组织机构的备注
关于作者
注释

前言

  

    从施压到引导
    在你告诉我怎样才能做得更好之前，在你开展你的宏图大业，打算改造我、修理我、完善我之前，在你教导我如何才能重拾自我，挥别不堪的过去，走向成功且耀眼的人生之前——请你先了解一件事：你要说的我全都已经听过了。
    我早已被划级分类，也被人评估过、教育过、筛查过，甚至责备过。我曾经是首选，也当过最后的选择，还有过落选的经历。幼儿园不就是这样吗？
    我们在反馈的海洋中游泳。
    仅美国，每个学龄儿童每年都要应对多达300份的作业、文章和测试。数百万孩子在参加社团选拔或校内戏剧试镜时都必须接受评估。无论结果好坏，近200万青少年都将接到SAT成绩，并面对大学录取结果。至少4000万人会为了爱在线对另一个人做出评估，其中71％的人相信自己能够在第一眼就对爱做出判断。而且由于了解了彼此……将会有25万场婚礼被临时取消，还有877,000对夫妻申请离婚。
    工作中，等待你的反馈意见更多。1200万人将会失业，还有更多人担忧自己可能就是下一个失业者。每年有超过50万家公司开张营业，同时也有近60万家公司关门大吉。成千上万的其他商家一方面举步维艰，一方面也正围绕“自己为何会经营得如此艰难”这一话题在董事会和办公室内争论不休。各种反馈漫天飞舞。
    我们之前提到过绩效考核吗？评估数据显示，50％至90％的雇员今年将会接受绩效考核，其结果将直接影响其升职、加薪以及奖金—_通常，我们的自尊也会受其影响。在全球范围内，每年花在评估及其准备工作上的时间高达8.25亿小时——累计9.4万年。评估后，我们都会觉得自己老了1000岁，可是我们因此变得更聪明了吗？
    玛吉收到了一条“符合预期”的反馈，在她看来，这听上去就像是在问：“不会吧，你还在这儿工作？”
    你所教的二年级的艺术作业，“妈咪大叫”，是学校开放参观会上的热门话题。
    多年来，你的配偶一直对你同一个性格缺点抱怨不休。你从没把这当成配偶“正在向你提出意见”，而是觉得你的配偶“真烦人”。
    罗德里格认真地看着他那份：360度全方位反馈报告，反复地看。他无法从中找出头绪，可是有一件事发生了改变：现在的他觉得自己在同事面前很尴尬，360度全方位的尴尬。
    《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》谈论的正是接受反馈的人面临的巨大的挑战，无论反馈好坏、对错与否，也无论它是草率的、充满关心的，还是冷酷无情的。这本书不是赞美进步的颂歌，也不会鼓励你带着缺点去交朋友。书中有鼓励，但我们的主要目的是诚实地思考为何接受反馈如此艰难，并提供一个思考框架和一些实用的方法，从而帮助你改造那些充满挑战甚至让人抓狂的信息，最终用它们来丰富自己的视角并且促进自己的成长。
    1999年，我们与朋友兼同事布鲁斯·佩顿一起完成了《高难度谈话》。在那之后，我们一方面继续在哈佛法学院授课，另一方面继续与来自各个大洲、各种文化及各行业的客户并肩工作，并因此获得了与各种人接触的宝贵机会：管理执行者、实业家、石油钻井平台操作者、医生、护士、教师、科学家、工程师、宗教领袖、警察、电影人、律师、记者以及抢险救灾工作者。我们甚至还与舞蹈教练和宇航员一起工作过。
    工作中，我们一早就发现：当我们要人们列出最令他们为难的对话类型时，反馈型谈话总是名列前茅。这与他们的身份、所处环境、从事的职业以及他们找到我们的原因完全无关。他们描述了坦诚给出反馈的困难程度，哪怕他们明知对方迫切需要他们的反馈。他们提出，许多绩效问题多年来一直没能得到妥善解决，并且告诉我们当他们终于就此给出反馈时，其结果往往令人失望。他们的同事很不高兴，为自己辩解，其工作积极性最终因此降低，而不是提高。给出反馈首先需要极大的勇气和诸多精力，而最终的结果又是如此令人沮丧—说到底，究竟是谁才真正需要反馈？
    最终，工作组中有人开始注意到接受反馈其实并不比给出反馈容易。反馈内容不公，又或是错得离谱。提出反馈的时机不对，加之表达方式不合适。此外，接受者还很纳闷：到底是什么让对方觉得自己有资格发表意见？你们也许是上司，可是你们并不真正了解我们的工作，或是我们所承受的压力。我们会因此感到不受重视，失去工作动力，有时甚至会有一点点愤愤不平。到底谁需要反馈？
    很有趣，不是吗？当我们给出反馈时，我们注意到对方并不善于接受反馈。当接受反馈时，我们则发觉给出反馈的人其实并不擅长提出反馈。
    于是，我们思考：到底是什么让反馈成为一个令提出者和接受者都头疼的难题？我们开始仔细倾听人们讲述自己遭遇的种种困境、挣扎和成功，并亲身体验过相同的挣扎。就在我们设计各种方法接近反馈的过程中，我们很快就意识到关键在于接受方，而非提出方。随后，我们就看到这一发现不仅扭转了我们处理绩效考核结果的方式，还改变了我们在职业角色及个人生活中学习、领导及表现的方式方法。
    反馈是什么？
    反馈包括你得到的任何关于你的信息。从最广义来讲，反馈就是我们如何从自身经历和他人那里——即从生活中——了解自我。它可以是你的年度绩效考核报告、公司风气调查，也可以是当地评论家对你的餐馆的评论。此外，反馈也包括你儿子在人群中瞥见你后的双眼发光，以及你朋友认为你看不到她后就立刻偷偷脱掉你为她织的外套。它是你与老顾客之间不断续约的服务合同，也是路边的警察对你的训导话语。它是你通过膝盖感受到的正在不断衰减的活力，也是你从15岁时便体验到的爱憎难分的复杂情感。
    ……
    这样的结果不仅令人沮丧，还带有毁灭性，尤其是在今天。专栏作家托马斯·弗里德曼注意到：“我们进入到一个褒赏个人抱负和毅力的世界，它会精确地衡量谁做出了贡献，谁没有，而且这一趋势愈演愈烈。如果你能自我激励，这个世界将会为你改变。所有的界限都消失了。可是，如果你不能，这个世界就会变成一个挑战。因为原本保护人们的那些墙壁、天花板和地板都随之消失。”
    奖励是丰厚的，赌注也已高得无以复加。
    这表明这样做不仅仅与我们有关，它还涉及我们的孩子。当我们在孩子面前谈论一份不公正的绩效考核报告时，我们的行为及语言已经教会了孩子如何回应一个可能葬送他们踢球机会的电话，哪怕我们自己并没有意识到这一点。面对棘手的挑战，我们的孩子将会照搬父母的回应方式。恶毒的中伤会侵蚀他们的自我形象吗？孩子会留意我们面对挫折的方式，然后上行下效。在自我修复力这方面，再多的促膝长谈和循循善诱都不及一次切实的言传身教。
    在工作中，这种榜样影响至关重要。如果你寻求指导，直接向你报告的下属也将寻求指导。如果你愿意为自己的错误负责，你的同僚们也会受到鼓舞，坦率地承认不足。如果你愿意将同事的建议付诸实践，他们也会以更开放的态度面对你的建议。随着你在公司里职位的提升，这一模版效应也会变得愈加重要。在公司里，对企业文化影响最大的莫过于执行管理团队接受反馈的技巧。当然，伴随着你职位的提升，你收到的坦率的指导建议会越来越少，所以你必须更努力地去寻求建议。不过，你的这一做法也为公司文化定下了基调，终将创造企业的学习文化、解决问题和提高效率。
    寻找小马驹
    有一个老笑话，讲的是一个年轻快乐的乐观主义者的父母一直试图教会儿子用更现实的眼光来看这个世界。最后，他们决定给他一大堆马粪作为他的生日礼物。
    “你收到了什么礼物？”他奶奶问道，臭味让她皱了皱鼻子。
    “我不知道，”这个男孩一边兴奋地掏马粪，一边高兴地大声回答，“不过，我想这里面的某个地方一定藏着一匹小马驹！”
    接受反馈也是如此。它并不总是令人愉悦，可是不知道在什么地方，你可能就会找到一匹小马驹。