张利华著的这本《华为研发（第3版）》讲述了华为是如何从冬天出发，置之死地而后生，从管理体系、技术、商业模式、组织运作等各方面重新出发，最终突破强大竞争对手的防线，克服企业到中年后的官僚主义等“高血压病”，成为全球通信第一的。
    本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发和人才激励的细节，值得广大中小企业借鉴。本书也是给一些增长停滞、创新艰难的大型企业做对照的，华为如何度过冬天，华为手机如何成功实现转型等，都值得学习。
    本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，它同时也是一本励志书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。

    张利华著的《华为研发（第3版）》是一本讲创业的书，其中有华为早期创业时的艰难、苦涩、屈身民宅的那段时光。这也是一本提供成功创业实践经验的书，从产品创新到人才激励、项目选择及融资方案。作为中国民营企业的一员，华为从学习标杆到走向自主创新再到世界上具有创新精神的企业，它的创业历程值得广大创业企业学习。这还是一本讲研发管理实践的书，读完此书，企业会对研发管理和科研创新拥有全面视角。比自己大1000倍的国际巨头不可战胜吗？书中介绍了早期的华为如何凭借执着的创新精神在较短的时间内战胜不少知名的国际竞争对手。任正非从一无所有到造就中国的创新企业，他是怎么做到的？所有这些在本书中都会为你一一道来。华为精彩的创业、研发管理经验不容错过！

    张利华
    《华为研发》作者，创华林管理咨询有限公司创立者、研发与创新管理咨询专家、清华大学产业创新顾问。从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询工作，致力于培养出更多世界级的卓越创新科技企业。十多年来帮助近百家中小企业完善管理、快速发展，这些企业通过创新与研发管理体系，实现专利与产品驱动的超越式发展，取得的有效发明专利远超过企业创立数年之和。
    2016年在哈佛大学、硅谷、五所美国商学院、微软研发中心等美国十个城市针对中国式创新进行演讲，并受到好评。
    张利华成长于研究国际领先技术的中国科学研究机构。在全球科技领先企业华为公司工作期间，曾是华为手机公司筹划组五大负责人之一，华为历史上挑战和影响最大的手机事业的重要推动者和筹建者；从普通工程师到研发产品经理，再到跨产品的产品线管理、面向客户需求的解决方案部负责人；2002年，因多次推动新机会点、新产品规划等而获得华为公司的创新规划金奖。她亲身推动了华为在研发与创新管理体系建设中的一些关键事件，详见著作《华为研发》(第3版)。

前言
第一篇  创业篇
  第1章  第一桶金
    44岁被骗200万元
    “吃亏是福、上当是福、挫折是福”
    资金不是创业者面临的最大问题
    市场为先、客户为大
    真诚打动客户加盟
    从低端产品组装开始自主研发
    没有技术怎么办
    创造点燃激情的文化氛围
    “做先驱不要做先烈”
    小结
  第2章  初尝败绩
    企业活下来之后做什么
    产品刚推出就没有市场
    要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”
    山路上的装机队带来市场影响
    做好市场的深度是做好服务
    理想再好，应止步于竞争对手
    研发就像赌博
    “因为我经历的挫折比你多”
    孙悟空的“救命毫毛”
    方兴未艾的电信市场
    “资深”竞争对手是如何起步的
    小结
  第3章  首个里程碑
    每天都有新面孔
    竞争让通信产品如海鲜上市
    研发部的“红宝书”
    义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由
    七天就当上了高级工程师
    屋漏偏逢连夜雨
    小结
  第4章  毕业歌
    C＆C08：华为技术的基石
    培养自主研发是正道
    C＆C08万门机：在弯道处开始超越
    “为谁干”是首先要解决的问题
    竞争对手死在哪里
    “游击队式”研发不可长久
    “资深”竞争对手也开始腾飞
    小结
第二篇  人才和资金篇
  第5章  白条变股份
    企业家也是政治家
    高薪：一半是现金，一半是股份
    不离开就一直在欠华为的钱
    风险投资家加“知本家”
    不拘一格降人才
    荣誉给员工而不给老板
    让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台
    华为“虚拟股”之实
    小结
  第6章  谁给华为做风险投资
    如果失败只好跳楼
    资金解困方式之一：技术换市场
    中外合资：国外厂商经验
    资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”
    融资平台的作用：联合发展实现双赢
    融资平台的运作方式：共同出资委托经营
    融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合
    融资平台的结果：五年占据40％的国内市场
    资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手
    资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司
    资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”
    资金解困方式之六：拍卖代理权
    “利益共同体”是获胜的法宝
    小结
第三篇  研发管理篇
  第7章  中央研究部
    分层式研发显优势
    从“游击队”到“正规军”
    权力下放的同时分层控制
    只有领跑世界的产品才能在世界级竞争中站稳脚跟
    从初战告负到产生“黄金牛”
    没有先进的管理就没有先进的研发
    中研部成为全球研发的“中央”
    霸主出世，思科的1995
    小结
  第8章  新手也能做研发
    不会做“满汉全席”怎么办
    如何较快地突破新产品研发
    跨部门项目组产生合力优势
    如何确保跨部门的研发协作
    从小处做起，从零突破
    代码用刚毕业的年轻人名字命名
    中兴通讯与矩阵管理
    小结
  第9章  失败的教训
    从最失败到最成功的产品
    教训惨痛：“闭着眼睛”研发
    知识产权保护体系
    对竞争对手估计不足
    小结
  第10章  奖励去美国
    在美国的技术“情报部”：兰博公司
    花小钱，大收获
    国际同步，管理先行
    微软和思科成功在哪里
    小结
  第11章  研发不是赌博
    “如何做科研”本身就是一门学问
    研发体系的“三驾马车”
    预研体系：研发的“千里眼”
    诺亚方舟实验室
    中试部：成熟产品的摇篮
    “搭积木”快速组装新产品
    对外合作：技术拿来主义
    “新开发量高于30％不叫创新，叫浪费”
    一杯咖啡吸收宇宙的能量
    小结
  第12章  赢在管理
    “软”实力成就差异化竞争优势
    软件开发如何又快又好
    就像“党”管理“军队”
    技术管理的难度不亚于产品开发
    不因暂时的产品成败“论英雄”
    对人的评价不能靠主观估计
    小结
  第13章  花了波音的钱买的不是飞机
    规模迅速扩张导致研发面临崩溃
    IBM如何从规模化后的无效率走出来
    产品做成什么样，不再研发说了算
    产品研发成为各部门都参与的一项投资
    让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗
    让管理如何成为“刷牙”一样的习惯
    新员工求助不用再问师傅
    从技术驱动跨越到市场驱动
    企业富了之后买什么
    站在巨人肩膀上才能看得更高
    充分发挥各路英雄作用造就最强中国企业家
    小结
  第14章  核心技术制胜
    如何既有成本优势又有利润
    在针尖领域发展凸起优势
    不断将核心技术转化成产品平台
    产品平台需要与时俱进
    将软硬件平台IC化、货架化
    自主研发操作系统实现高性能与低成本间的平衡
    贡献开源是最快的进步方式
    有研发资源投入才有市场销售的持续成功
    管理创新比技术创新更重要
    小结
第四篇  竞争篇
  第15章  剑挑霸王龙
    第一剑：攻其不备
    第二剑：改变游戏规则
    后来者如何追上
    第三剑：“人民战争的汪洋大海”
    第四剑：做大蛋糕华为只拿1％
    小结
第五篇  华为怎么度过冬天
  第16章  警示：巨人倒下时身上还有温度
    任正非失误成就神一样的对手
    比知识更重要的是想象力
    盲目骄傲自大导致华为的冬天
    老板勇于认错公司才能有救
    让明白事的人快速决策
    “帝国”崩塌前收到的处处是好消息
    小结
  第17章  最好的防守是进攻
    为什么叫业务与软件部而不是软件部
    否决了六年的手机十分钟决策上
    技术领域无法长期存在投机者
    从单一产品到面向客户的解决方案
    为技术商用主动购买样板局
    华为为什么每年还要请咨询顾问
    置之死地而后生
    小结
第六篇  创新是革自己的命
  第18章  靠缝隙市场养活自己
    手机终端多年靠小小的数据卡养活
    白牌定制手机之困局
    曾差点作为富士康卖掉
    小结
  第19章  从运营商到消费者，从B2B到B2C
    如何打破没有优势还要竞争的格局
    华为手机转型的遵义会议
    选对人做统帅是所有事业的前提
    是否应赔本赚吆喝地做大规模
    以消费者为本而不再以运营商为本
    分家是为资源到位能及时跟上
    从主动PK小米走红到领跑中国互联网手机
    没有人能够记住世界第二，只能记住第一
    华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入
    核心竞争力制胜
    快速引入顶尖人才让短板成为长板
    小结
鸣谢
参考文献
后记

    我在哈佛、硅谷传播中国式创新
    2013年3月，我受邀来到东莞松山湖，给一家和华为同年成立的易事特公司指导研发和创新。那时该公司一年不到10亿元的销售额，总裁何总早中晚都亲自驱车到酒店接我去公司。路上他略有惆怅地回顾，他当年刚创业时还跟任正非挤过一家县招待所彻夜长谈，聊天。没想到20多年后，华为市值已经几千亿元了！我很有信心地给何总打气，建议他好好学习《华为研发》这本书，好好听我讲授研发与创新经验，并甩了一句：“完全按我们的建议去严格执行，相信易事特会像华为一样快速成长！”
    一晃三年，易事特股市公告2016年净盈利达4亿元左右，成为最近三年东莞成长排前20名的企业，何总本人也当选2016福布斯中国最佳CEO，成为身家百亿的亿万富翁。
    做企业就像爬山路，在科学的管理方法指导下，走对了路的企业发展会很快，作为有着十年管理咨询顾问经验的我，通过辅导上百家中小企业，对管理是一门科学深信不疑。华为遵循了管理科学所以取得了快速发展，而经我们咨询顾问过的上百家企业都在科学的管理方法的指导下取得了超越过去的快速发展。
    2016年9月，芯片设计公司北京兆易创新科技股份有限公司（简称兆易）在A股上市就成为仅次于茅台的第二高价股，上市刚满月便以65亿元并购同行，上演蛇吞象。这令我想起，2013年我去兆易时（公司销售额不足10亿元），公司正面临因为主要客户诺基亚业绩直线下滑而带来的巨大危机，公司必须在新产品、新市场上取得快速突破。芯片设计的门槛很高，具有很大的风险和不确定性。兆易的CEO召集了包括从硅谷回来的全体研发骨干听我谈研发与创新理论和实践经验，我边讲授边针对兆易面临的问题和挑战进行现场讨论。一年后的2014年，兆易因在短短的一年时间内快速突破芯片设计新产品MCU并于当年产生了2亿元的销售额，从而获年度最佳芯片设计奖。新产品MCU在短短的一年时间内攻克重大技术障碍，成为公司的主力产品。
    我非常高兴地看到有越来越多被我们指导过的企业上市，并成为上市企业里的绩优企业，还有很多企业在咨询顾问后市值大幅提升。
    云南白药的研究所副所长说《华为研发》是他的案头书，经常翻阅吸取智慧。在我到云南白药给研发人员培训研发管理过程时，一位研发经理给集团副总裁打电话，邀请他们过来听课，他说收获太大，不仅仅限于研发管理。
    恒远集团是生产环氧树脂等化工产品的企业，在去指导企业的研发管理和创新时，我惊讶地发现，老板已经把《华为研发》一书的内容烂熟于心，脱口而出XX页写的是什么内容。
    有很多从事研发和创新的企业找我做顾问，有的做大数据，有的做工业4.0，有的做生物基因测序，有的做物联网，有的做汽车，有的做芯片，有的做家电，有的做互联网，有的做软件，有的做房地产，有的做黄金饰品，有的做医疗设备……它们都面临着艰难任务：突破自己过去的成功，面对更为激烈的竞争环境，快速突破研发和创新。有很多企业处于前无成功案例可追寻而后有大量竞争对手在苦苦相追的境地。事实上，无论在硅谷还是在中国，创新的失败率都高达90％以上。
    企业都存在很多问题，但是在组织一起学习《华为研发》后，以及在我们咨询顾问耐心的指导下，企业都走在正确的道路上，超越了自我，很快地成为行业的领军企业。按科学的管理方法，管理体系建立起来了，以前失败多次的企业其创新和研发悄然取得了成功。
    正如《华为研发》一书中的记载，过去30年华为就是在不断学习科学管理方法的基础上、在咨询顾问的帮助下，建立起先人一步的管理体系，从无数次失败走向成功，战胜了强大上千倍的国际巨头，创造了中国企业史上的标杆。华为用钱砸出来的经验和教训说明，管理体系对多数企业和行业都具有极强的借鉴意义。
    管理是一门科学！
    《华为研发》第3版在“华为怎么度过冬天”篇中有一节叫“华为为什么每年还要请咨询顾问”，在此节中写到，华为是中国引入培训咨询最多的企业，世上没有包治百病、一药管终生的灵丹妙药，管理的提升需要长期的积累，大量细节的打磨，咨询顾问的作用就是从各个角度以客观、严峻的视角给华为挑毛病，帮助改善华为的管理。华为直至今日都处于每一天不断改善的过程中。
    华为前副总裁李一男因存在通过内幕消息炒股的嫌疑被一审判刑，有读者给我来信谈到他很崇拜李一男，但现在对偶像的崇拜破灭了！郑宝用、李一男及书中记录的早期华为研发的骨干，都是华为研发史上非常关键的人物，帮助华为度过了生死期。华为早期条件简陋，为什么能吸引、留下人才，让人才发挥出超常水平？这是值得企业管理者在阅读《华为研发》一书时认真思考的地方。通过外部咨询而不断打造的管理体系，让华为成为吸引人才的乐土、批量规模产生人才的富矿，发展起十多万名奋斗者……
    ……
    《华为研发》一书中既有我在华为的亲身经历，也有大量在我从事管理咨询后对华为的重新反思和总结。《华为研发》一书及我后来从事的管理咨询工作，也是我曾经在华为工作的延续：通过推动产品研发与产品创新、组织创新和商业模式创新而突破企业发展瓶颈。我很高兴能通过写作和咨询指导许多企业走正确的道路，突破自身发展的“天花板”。
    华为不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的资源，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，以此来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出与艰苦奋斗，铸就了今天的华为。华为20年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的。这是十几万人20年的奋斗，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。当任正非读到这段话时，真是热泪盈眶。多年的苦、累、委屈、牺牲（家庭、健康）……全在这句话中了。
    2016年的夏天，一位刚带队参观过华为的美国波士顿马萨诸塞州大学管理学院终身教授Raymond，送给我一份特殊的礼物。这是他上午在华为参观时，华为公司刚赠送给他的礼物—《华为文摘》，其中精选了这些年华为内部发表的文章。我十多年前写的“关注客户需求，我们做的有多少”一文仍然被收录其中。在第3版新增的“华为怎么度过冬天”篇中，也有部分此文的摘录。今天读来，观点仍不过时。感谢华为公司至今仍很重视这篇文章。
    2016年3月和4月，我在美国硅谷哈佛大学等九个城市著名大学、互联网企业演讲交流十场传播中国式创新，受到了热烈的欢迎和响应，而这是我出发前所没有预想到的。
    2016年4月5日，我在IMAPS 2016 Workshop and Tabletop Exhibition上做英文演讲，在演讲过程中，我回答了一些富有挑战性的问题，在被问到华为是否有中国政府的投资背景等时，我用英文谈了亲历的往事：早期华为的GSM和3G产品线累计投入40亿元后，历经数年仍在中国市场无法取得突破，华为曾面临破产的压力，最后在海外欧洲市场取得销售业绩证明自身实力之后，2008年华为3G和GSM产品线才在中国市场取得实质性突破。我在《华为研发》一书中以亲身经历的立场写了很多华为在发展历程中九死一生的艰难，特别是早期开拓中国市场的艰难，这些都是华为不存在中国政府官方投资的历史证明材料。而华为早期正是因为不是国企也非合资而备受排挤，磨炼出了坚韧不拔的团队精神、产品创新管理体系和研发能力。
    我的英文演讲最终获得全场的掌声，国际组织RF and Microwave Packaging发给我一张奖状。在一片掌声中，我最后谈到企业的发展是一个长跑，很难出现光靠政府支持就可以跑赢30年的企业！从小交换机产品代理商跑到成为苹果的竞争对手，企业长跑中的取胜是靠一段一段的产品、技术、管理进步成就的，不可能仅靠单方面的因素。现场听演讲的主要是美国人，演讲后有企业技术高管专门跟我握手交换名片，我的演讲令他们对华为、对中国式创新有了全新的认识。
    2016年3月30日晚上，我在哈佛大学演讲时有很多在校的博士生参加，MIT和其他大波士顿地区学校的学生也到场听演讲，有的听众从其他城市过来花了好几个小时。谈中国式创新，我回顾总结了几条创新法则，这些创新法则不仅总结了华为研发的成功，而且在乔布斯回归苹果推出iPhone系列经典产品上也有所体现。研发与创新管理是一门重要的科学，是有规律和公式可循的。这些在《华为研发》第3版中均有体现。
    虽然有华为开拓美国市场遇到的不公平待遇，但是华为的创新与研发实力正为其赢得尊重。可以预计，未来一到两年随着华为消费者业务在销售额中占比超半，华为和苹果一样将是一家以智能手机为标签而不再以网络设备为标签的企业。《华为研发》第3版对华为手机的曲折立项及发展过程有大量反思。
    中国早已是一个面向全球开放的全球优秀企业参与竞争的市场，我在中国观察并总结出的成功创业与创新法则，在《华为研发》一书中记载的研发与创新的经验，能完全适合美国创业企业，包括谷歌这样的大牌互联网公司。在硅谷演讲时，就有好几位谷歌的工程师来听演讲。而在谷歌、博通、微软交流时，我也深刻感受到了研发与创新管理经验的国际互通性。
    在高通总部所在的城市美国的圣迭戈演讲时，本来当地很多技术讲座都在高通企业内部的高档会议室进行。那天高通方面听说我是前华为技术人员出身，虽然已离职多年，但还是被他们拒绝了。最后演讲安排在高通总部对面的简陋会议室里，高通的一些技术人员、华为美国研究所的高级工程师都过来听我演讲。《华为研发》第3版里讲述了高通的发展历史，以及高通与华为既有竞争又有合作的关系；高通的崛起是曾经造成华为过冬的一个客观因素，但是高通也曾出于利益主动为华为推荐客户，帮助华为突破欧洲市场。
    《华为研发》第3版有对华为从盛夏进入冬天的深入反思，揭开华为“华丽袍子”下的各种问题，官僚主义问题如同人到中年的高血压，是不可能进行一次变革就从此杜绝了。这些问题在当下很多企业中都普遍存在，甚至在只有几十人的创业公司中也已经见怪不怪。相信大家看后会深有同感。
    当然，借鉴并非是照着《华为研发》一书中任正非的讲话抄一抄就可以在企业里推广实行的。管理体系有很大的权变性，华为每一年都面临不同的外界环境变化、企业自身问题，因此须要请外部管理咨询顾问帮助设计相应的流程体系与时俱进。知道道理、理论、别人的样板是一回事，能在企业里从上到下地实施是另外一回事。不同历史时期的发展阶段，面临的内外部环境不同，需要的管理体系不同，并不是可以持守一个公式吃老本到底的。5200亿元年销售收入、17万人的华为是个庞大的体系，所以《华为研发》一书采取了时间顺序为主要脉络，详细记录了华为在过去30年中研发管理遇到的问题及它是如何突破的。
    《华为研发》一书中重点阐述了创业期、华为过冬期、转型升级期在战略选择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面积累的经验。很多企业都在内部组织了集体读书会，集体学习和讨论《华为研发》一书是如何提高组织的整体研发管理意识和研发管理水平的。像华为一样，整个组织能保持不断学习的心态，拥有自我批评与不断变革的文化是事业成功的基础。
    有人以为我写《华为研发》一书和做咨询顾问赚了很多钱，在中国熬红了眼睛写一本管理书、操碎了心做老师的没有谁成为巨富，相反这是常常处于寂寞和误解种种压力下的职业。这完全出于一份责任心、使命和热爱：真实记录我眼中的华为研发和华为的成败经验，把这份历史和经验保留下来；用我在华为做研发、做创新、做管理的经验，帮助中国企业全面提升管理和创新能力。中国不能只有一个华为！中国如果有成千上万个像华为一样优秀的创新企业，中华民族就会面貌全新。帮助广大中小企业，使它们成为像华为一样优秀的企业，是我的愿景和使命，也是支撑我一版一版地在寂寞中坚持更新《华为研发》一书的动力。
    任正非的话已成为鸡汤语录，写华为的书摆满了地摊和机场书店。《华为研发》一书没有把任正非吹成神话，而是如实反映历史，书中的视角和框架来自这些年在辅导企业中遇到的问题，并对照华为的回顾。
    近些年，我深入上百家中国企业，围绕“业绩如何持续高速增长”“变革管理”“转型升级”“产业创新、产品创新、市场创新”“有竞争力的产品”“高效率高执行力研发管理”“企业文化与激励机制”等做了大量的培训和咨询工作，它们的高管和员工也是《华为研发》一书的热情读者。
    这些企业包括中国电信集团公司总部（电信运营商）、亚信数据（大数据、软件）、金立手机、武汉烽火（通信）、方太厨具（家电）、朗诗集团（房地产）、电子部第十四研究所（雷达通信）、云南白药（医药）、中国家电研究院（家电）、奥克美特科技、北京兆易创新科技（芯片设计）、苏州旭创科技（光模块）、长沙科佳（商业地产）、思源电气（智能电网）、中联重科（重型机械设备）、长沙威胜（仪器仪表）、上海商用飞机发动机集团（大飞机发动机）、中国航天科技研究院（火箭、制导）、众地集团（农业及纺织业）、中讯集团（物联网）、优胜集团（卫浴行业）、北斗科技（电动车行业）、电子部第二十四所（IC集成电路）、国金黄金集团公司（黄金）、易事特集团（电源、太阳能逆变器）、中德美联生物（生物、基因工程）、理想科技（软件）、致远集团（新材料）、众诺（芯片）、新兴际华（特种汽车）、华扬通信（器件）、中国造币集团、恒翼能（新能源汽车工业4.0）、国家电网、中国烟草集团公司等。
    很多前华为人无论是创业者还是高管，都很喜欢《华为研发》一书，有的前华为CEO还请我们做企业的咨询顾问。离开华为后他们都深深体会到在企业里创建管理体系的必要性，以及作为高管甚至CEO在企业里要冲破层层阻力创建管理体系的难度。
    企业管理是多么深厚而博大的科学，差之毫厘谬以千里，大家悉心读《华为研发》第3版后应该会有体会。
    《华为研发》一书成为不少企业高管及员工的案头书，常翻常有新感受。来自互联网企业高管对《华为研发》一书的喜爱反映出华为研发的经验不仅对传统行业制造企业产业升级有帮助，对互联网等新兴行业和创业企业也有较强的参考借鉴意义。
    在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑，他给出了如下的清单。
    (1)华为的第一桶金是怎么来的？
    (2)华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑？
    (3)华为在几个危机时刻是如何转危为安的？
    (4)华为在创业期与发展期是如何击败竞争对手脱颖而出的？
    (5)华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的？其内部管理机制是什么？
    (6)作为一家一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在创业发展初期，华为是如何融资的？
    (7)华为的用人方法有何特点？内部人如何降低内耗、一致对外？
    (8)华为的企业文化与企业核心价值观是什么？华为的企业文化是如何沉淀和提炼出来的？文化对华为的发展起到多大的作用？
    《华为研发》第3版主要内容围绕以下六部分展开。
    第一部分是华为的创业期，主要回顾了创业期华为“第一桶金”的来源，以及华为如何从无到有开始自主研发；第二部分是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的；第三部分是华为的研发管理，如何发展核心技术，让新人上手工作；第四部分是华为如何挑战比自身强大的国际竞争对手的；第五部分是华为怎么度过冬天，在冬天实现励精图治、脱胎换骨的；第六部分是关于华为手机如何起步、如何成功转型从运营商到消费者、从B2B到B2C的。
    这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发和人才激励的细节，值得广大中小企业借鉴。本书也是写给一些增长停滞、创新艰难的大型企业看的，它们可对照借鉴，如华为如何度过冬天，华为手机如何成功实现转型等，都值得学习。
    本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，同时也是一本励志书，它讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。华为公司如何从九死一生中坚持不懈地成为全球通信第一名。
    希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为九死一生的那些艰苦、屡犯错误的日子，记得华为是如何从艰苦奋斗中、从冬天中拼杀出来的。
    感恩华为，感谢一切辛酸又美好的回忆。
    本书不足之处在所难免，很高兴能得到大家的各种反馈和邮件交流，我的联系方式是zhanglihhua96@163.com，welbo.com／zhanglihua111，微信公众号是cooboys。
    张利华

    解读《华为研发》背后的故事——第1章真诚打动客户加盟
    男人投靠男人的原因是什么？而且自己的事业经营得也不差！
    1987年年底只有几个人的华为成立，而此时40多岁的陈康宁也在重庆创业经营一家通信工厂和数字通信研究所。
    北京邮电学院毕业的陈康宁，又在重庆电信局工作过，因此在重庆的创业还是顺风顺水。
    任正非是怎么让陈康宁发自内心地信服、舍掉一切地加入呢？看看以下《华为研发》中的历史纪录就可知晓。
    (1)“1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率。”
    (2)“凡购买华为产品的，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”
    “任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。”
    用两个词来形容：厚道！有远见！
    常见的是老板对送来钱的客人笑脸相迎，对要求退货的客人则大动肝火，对合作伙伴机关算尽。
    势利、短见的人显然无法做大事业。
    (3)“华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，还多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳。
    陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。”
    1987年年底华为只有几个人，公司也没有钱，但是诚信和优质的服务，一心为合作伙伴着想、一心为客户着想的理念，这些帮助任正非很快脱颖而出。
    那时华为没有高深的研发，仅仅靠诚信和优质的服务。
    只有几个人，但迅速扩大了事业。
    任正非曾说过他自己，养猪也会成为养猪状元。
    做普通代理商，本来毫无特殊优势的任正非，通过处处为代理商着想，通过诚信和优质的服务而塑造了与众不同的优势，扩大了事业的版图。
    帮助客户实现价值，成就客户，一直是华为的核心价值观。从华为只有几个人，成立只有两三个月，没有钱时开始。
    公司应树立正确的价值观。是无论在什么情况下都坚持和实现价值观重要，还是快快地无论用什么手段赚钱重要？ 对于多数人和公司来说，快快地赚钱都是放在第一位的。有的老板说：公司现在小，赚钱第一位。等赚到了钱，公司大了，再搞什么原则、价值观。 公司小的时候，就是无原则地赚钱为最高原则！ 这个顺序颠倒了！ 先有成就客户，诚信，先为客户着想，先为合作伙伴着想，公司才会有立足之地，才会有铁杆的客户有铁杆的合作伙伴帮助发展。 所以，华为不是赚钱最快的企业，但是是活得最长久的企业。 (4)“车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，总经理走路，这一幕令陈康宁终身难忘。”  这是什么呢？勤奋！  任正非一直说，天道酬勤！如今70多岁的任正非还奔走在海外最艰苦的地区，慰问坚守一线的员工；还去了海拔6000多米的青藏高原慰问技术服务人员…… 有这样以身作则、勤奋的老板，下面的队伍怎么还敢懈怠呢？ (5)“这意味着任正非早上五点多就得出发，晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。” 过去了20年，陈康宁仍对当时打动他的一幕记忆犹新，他后来说这个客户也成了华为多年的铁杆客户。 热情和诚挚到令所有人都非常感动。 有很多人是看在钱的份上，是商人的热情，但是在任正非身上却毫无这样的做作。 (6)“不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板服务的。一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过公司的车。” 有人后来问过任正非，怎么把华为的事业做得这么大，任正非想了想说：“我不自私！” 男人最软弱的一幕。是自私！ …… 这就是所谓企业，不能光看浮在海面上的冰山一角，而要看海水下都是什么人在运作。 销售做得好，并不是销售总监一个人、一个部门强就可以的，而是公司所有部门都要有长足的发展。 但是很多公司身居要职的人常有幻觉：数钱的财务部觉得公司的资产增长是本部门的功劳，签单的销售部觉得单是自己签的，本部门本人是签单的决定因素。 企业里，不能光看聚光灯下的副总裁是谁，而要看在企业里做保姆般苦活累活、不会见光、上不了台面的是谁？ 在跟陈老师的交谈中，我只是听他讲往事，他从没有上纲上线地歌颂什么。但是我能深深地感受到：任正非无私的高贵品质对他有深深的影响，令他折服。因此，任正非对他每一次职位（越调整离光鲜的销售额越远）的安排，他都无怨无悔无条件地服从，他深深地理解企业里这些不上台面、保姆般苦活累活的重要性。 而华为很早就开始干部轮岗制：无论你做得有多好，三年一调岗。无论研发干部还是市场一线的干部，这是铁律。 华为的这条铁律，在华为行得通，华为有超强的执行力，这跟陈康宁这样前十位的销售主管以身作则地带头换离关键职位有很大关系。 到这个层面上，不是金钱，而是内心的认可。 任正非不是因为华为做大、公司有钱了，才有了无私、诚信，而恰恰是在初创只有几个人的华为，任正非就是凭“厚道、有远见、勤奋、热情和诚挚到令所有人都非常感动，无私、勇于自我牺牲”发展起事业的版图的。 公正、公平、无私，这是卓越企业家人格的基础。在这个基础上，才能让下面的人愿意同样无私、自我牺牲。 上梁正了，下梁才不会歪，企业的楼才建得高！ 先人后事，先做正人，才能做好事。事都是人才做的！ (8)安全感。陈康宁从1987年年底初次接触任正非，到1990年年初正式加入华为，其间从华为的普通代理，做到铁杆代理，到愿意放下重庆自己的公司事业，离开重庆南下深圳投奔任正非，共同创业。 这一年半的时间，也是华为创业一年半的时间，是华为人最少、最没钱的时候，但是这一年半的时间，让陈康宁感到了任正非品德的高尚，做事业的远见。这里面最重要的是带给陈康宁的安全感！ 有很多的老板，对待人才第一次见面是开着宝马亲自迎送，彻夜长谈，不出三个月蜜月期就换了面孔，冷眼相待。所以，空降干部往往三个月就离开，最多一年为限。 陈康宁经过一年半的接触和考察，深刻体会到任正非表现出的品格，不是几个月，而是能长期持守的。所以他放下一切加入华为，认为跟随任正非才能做大事业，而且任正非不会亏负他！ 陈康宁也是英雄，也真有眼光，事实证明，他对任正非这个人的看法是正确的，所以他在华为工作了20多年，直到快70岁才退休。 同样，对华为的咨询顾问，任正非也保持着一日为师终生为师的谦虚态度，华为的咨询顾问经常是被其他咨询顾问推荐来的，所以从几个人发展到现在几千名咨询顾问，而有的咨询顾问也在华为工作了20多年！ 小富凭智，大富靠德！这是立在华为员工培训中心前的一块石碑！ 德，是任正非能把华为从几个人、2万元起家，做到17万人、5200亿元的基础。 只有德，才能吸引到真正优秀和有德的人才，才能有铁杆的员工和铁杆的客户，铁杆的合作伙伴。 事业做大才可能有坚实的基础。否则只是在沙子上起高楼，楼随时会垮，也不可能有多高！