价值投资是实现财务自由的一条快捷通路，但如何理解、如何做到价值投资，是一门很深的学问。
    由美国沃伦·巴菲特和查理·芒格所合著、美国劳伦斯·坎宁安编写、路本福翻译的这本书《巴菲特致股东的信(修订版共2册)》是《巴菲特致股东的信》的权威修订版，记录了巴菲特对于公司治理、公司财务与投资、兼并与收购及会计与纳税等内容的看法，既可以读懂价值投资的理念，也可以学习到一些实用性的操作方法，是一本了解价值投资逻辑的通俗读物。

    你可以不认同甚至不理会巴菲特，但不要误读了巴菲特。对于那些想模仿其投资方法的人来说，由美国沃伦·巴菲特和查理·芒格所合著、美国劳伦斯·坎宁安编写、路本福翻译的这本书《巴菲特致股东的信(修订版共2册)》会是一个有效的辅助性工具。并非每个人都能成为巴菲特，但是对于所有想从巴菲特的投资生涯中得到些许启示，提升自己的投资水平甚至人生层次的读者来说，本书是一本必备的经典读物。
    “人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”本书英文版由坎宁安&哈里曼出版社出版。

    “任何人对真理或智慧都没有独断的权利，我们必须彼此聆听方能进步。”——埃琳娜·卡根
    “交谈是对话，而非独白。”——杜鲁门·卡波特
    “告诉我，我会忘记；教给我，我可能记住；让我参与，我才能学会。”——本杰明·富兰克林

序言
编者的话
致谢名单
大卫·鲁登斯坦院长致欢迎辞
公司治理
金融与投资
合并与收购
会计与纳税
回忆录
合影精选
后续行动
奥马哈笔记
后记
索引

    1996年，围绕巴菲特写给股东的信在纽约市召开了一场专题研讨会，沃伦·巴菲特、查理·芒格以及其他嘉宾参加了研讨，整个过程不断进发出智慧的火花。当时，《巴菲特致股东的信——股份公司教程》一书还只是一份手稿，也很少有人猜到它会成为全球畅销书。公司治理专家艾拉·米尔斯坦（Ira Millstein）宣称：“董事会必须为收购行为制订战略规划。”巴菲特则反驳说：“多数愚蠢的收购行为都是在战略规划的名义下完成的。”当我和一名同事承认已把现代金融理论纳入了教学范畴时，芒格斥责我们是在传播“废话”，不过他很快补充说，“我喜欢这两个家伙”。
    为期两天的会议是在10月的一个周日开始的，纽约扬基队在前一天刚刚赢得当年世界大赛的冠军。我们在会上就有关公司的诸多问题进行了深入探讨，很多话题时至今日依然是股东、董事、高管、法官和学者们争论的热点。我的一位老朋友彼得·贝弗林（Peter Bevelin）最近问起那场研讨会，于是我又翻出了当时的录像带。我都20多年没看过这些带子了，当会议的一幕幕再次映人眼帘时，我无比惊讶地发现，即便在今天看来，当时探讨的很多问题也至关重要。任时光飞逝，岁月改变，有些事物依旧如初。
    对巴菲特而言，从1956年开始，改变与延续就成了人生不变的主题。当时的巴菲特才26岁，这位投资奇才成立了一家有限合伙公司，专注于收购小企业和大公司的股份。1965年，这家公司接管了伯克希尔·哈撒韦，一家日薄西山的上市纺织公司。巴菲特有限合伙公司不久就解散了，巴菲特把伯克希尔的股票分给了公司的合伙人，而芒格正是他最大的合伙人。随后伯克希尔开始在多个领域买入股票，包括保险业、制造业和零售业。
    在巴菲特和芒格的领导下，伯克希尔经历了两次大的转型。首先是从一家濒临破产的纺织公司转型为一家成功的投资企业，时间是在1996年，当时伯克希尔的资产组成为：80％来自有价证券，20％．来自自营公司。从1996年开始，伯克希尔开始了第二次转型，变身为一个大型的多元化投资集团。伯克希尔现在的资产组成为：80％来自自营公司，20％来自有价证券，而后者的市值超过1000亿美元。
    伯克希尔公司的业绩可谓出类拔萃：截至2015年，公司的绩效远远超过了公认的标准，比如道琼斯工业平均指数或标准普尔500指数。从1965年到2015年，道琼斯指数上涨了18倍，但伯克希尔的股价同期上涨了12000倍，年均复合增长率高达21％，是标普．500指数的两倍。
    尽管从合伙制转为了公司制，但巴菲特保留了伯克希尔的合伙人意识。这一点在伯克希尔的《股东手册》中有所体现。这本小册子共计15条，其中第一条即是：“虽然组织形式上是公司制，但我们以合伙制的态度来行事。”2叭5年，芒格第一次提出了“伯克希尔系统”这个概念，该系统与美国其他大型上市公司通行的做法可谓大相径庭。
    巴菲特对诸多与公司有关的话题持有自己的看法，这些看法往往不循常规，这也是他的公司和著作多年来都备受关注的原因所在。就公司治理而言，伯克希尔强调的是信任，而非控制；就合并而言，巴菲特倾向于让股东们去做最终的决定，而非董事会；就公司理财而言，他规避举债投资，而且把一大批忠实的拥趸吸引到价值投资领域；就会计与纳税而言，他引发了从股票期权到合并会计的诸多争论。此外，他还通过一个著名的例子引发了公众对不平等现象的关注——巴菲特宣称他的实际纳税税率竟然比他秘书的还低。
    巴菲特的著作主要就是他写给伯克希尔股东们的信，1996年的……
    ……率，也包括影响企业分红政策的税收激励措施，以及高管薪酬的支付方式和数额。
    有关税收政策的讨论总会引发出一个问题：企业想方设法少纳税或不纳税是否符合道德规范?举例来说，伯克希尔的企业集团架构使得它可以在内部进行现金配置，通过把现金投放到能够带来最大回报的业务上，实现增量资本的效益最大化——这个过程并不会产生所得税。有些子公司会产生可以抵扣的税额，虽然它自己无法使用，但却可以为其他子公司所用。伯克希尔曾支持美国跨国公司通过“企业倒转”（Corporate inversion）的方式把自己变成非美国公司，比如美国连锁餐厅汉堡王通过跟蒂姆·霍顿斯（TimHortons）合并将总部搬到了加拿大的安大略省。这些都是研讨会上永恒的话题，我们整理的脚本能够为此类研讨持续贡献价值。
    1996年的研讨会上讨论的内容跟伯克希尔年度股东大会上的议题非常类似，只不过两者的形式大不相同。我第一次参加伯克希尔股东大会是在1997年的春季，当时参会人数达到了破纪录的7500人——此前巴菲特就警告我说会“人山人海”的。2015年我第二次参加伯克希尔股东大会，那一次的参会人数达到了4万人（我们把1996年研讨会的人数限定为150人）。
    伯克希尔股东大会是一场没有事先排练，也没有设计编排的盛事，巴菲特和芒格会拿出一整天的时间回答股东们提出的各种问题，同时尽情享用可口可乐和喜诗花生脆糖。但在我们的研讨会上，伯克希尔的两位灵魂人物更多的时间是在提出问题，而不是回答问题，更像是一场你来我往的对话。不过，我们也为大家准备了可口可乐和喜诗糖果。
    劳伦斯·坎宁安
    2016年春于纽约

    从1996年到2016年，伯克希尔发生了很多变化，特别是公司的规模已经翻了很多倍。1996年时，它持有的还仅仅是一些公司少数的普通股，到了2016年，它已经成长为一个企业集团，旗下已经拥有众多全资子公司——其中有10家子公司的规模都非常大，其中任何一家都有资格单独跻身世界500强之列。
    在过去的20多年里，伯克希尔已经积累了大量盈余现金，巴菲特和芒格有效利用了这些，现今已为企业构筑出一个坚强的堡垒。它的力量源自伯克希尔的财务经营和收购：主要是通过留存收益，再加上报销浮存金和递延税金带来的贡献。
    伯克希尔一般不用银行或其他中介机构。伯克希尔借人资金的例子非常有限，而且主要是用于资金密集型和受管制的公用事业和铁路业务，借的都是固定利率的长期贷款。利用传统的债务或许可
    伯克希尔：1996 v．2016
    除了每股的数值外，其他数值的单位都是10亿美元。为突出起见，很多数值取的是平均值或整数值。以让伯克希尔取得更好的经营业绩，但借的钱通常成本很高，而且还有违约风险和附带损害。
    保险承保后，由于有长期纪律的约束，浮存金（也就是保户向保险公司交纳的保费）会增长到一个很大的量级。在伯克希尔，1996年的浮存金仅为70亿美元，但到了2016年，这个数字就攀升到了840亿美元。由于持有周期较长，伯克希尔的递延税金目前已累积近580亿美元，这使得非传统来源的资金就已经高达1420亿美元。
    跟浮存金（或递延税金）不同，银行债务都有契约，订明了利息和到期日。贷款通常是由代理商运营的，无论是从贷款的规模、期限、成本，还是契约而言，代理商的利益跟借款人的利益都存在冲突。伯克希尔的自给自足带来了负债杠杆效益（更多的资产得到了有效利用），同时又没有成本、限制和矛盾。
    伯克希尔另一个自给自足的鲜明例子跟收购有关。大部分公司都会借助战略规划对目标公司进行侦察和审查，但伯克希尔选择了等待机会，它拒绝了找上门来的大部分公司，但又适时选择了那些很有吸引力的公司。它公开了严格的收购标准，其中包括要求收购要约必须包含报价——在伯克希尔的收购历史上，讨价还价的情况极其罕见。
    此外，在典型的收购案中，进行协议条款谈判的同时，会计师们会测验一家公司的财务控制能力和财务数字，而律师们会调查公司的合同、合规和诉讼事宜。这种审查通常是在公司的总部完成，通常会开很多的会，主要负责人会全面了解情况，并会巡视目标公司的各种设施。整个过程可能花费几个月的时问，而且会产生一大笔费用。伯克希尔——很骄傲地说——几乎不做这些事情。
    巴菲特跟人谈事经常只用几分钟的时间，有时候只需一个电话就能达成交易。开会不到两个小时就达成交易的情况很常见，最长也几乎不会超过一周，很快就会签署正式的合同。从初次接触算起，很多交易——包括那些涉及数十亿美元的交易——都能够在一个月之内彻底完结。整个过程不需要借助太多的信息，因为巴菲特和芒格在商业领域的阅读量非常惊人，他们事先就已经对很多公司有了广泛的认知和充分的了解。 另外，他们还严格要求自己只涉足擅长的领域，如果他们对某些领域缺乏了解，他们会知道这一点，而且会选择敬而远之。伯克希尔未曾收购一家高科技公司并非偶然。如果用一句话概括罗伯特·哈格斯特朗对这种做法的评论，那就是：  “留意你的认知缺陷。”如果要概括一下查理在研讨会上的发言，那就是：  “害怕你自己的愚笨吧。” 很多人都想复制伯克希尔·哈撒韦，从谷歌这样的领军企业到马克尔这样的小保险公司都有这种想法。马克尔公司对伯克希尔的有意模仿还非常成功，虽然这家公司的规模比较小。伯克希尔的很多子公司本身就是大型的企业集团，真正的小伯克希尔不仅包括美联集团和斯科特·费策尔集团，还包括伯克希尔·哈撒韦能源公司、工业MiTek集团和精密金属零件制造公司。 很多商业人士梦想着有朝一日也能打造出伯克希尔这样的企业集团，就像很多文学青年都希望写出下一本畅销小说一样。这的确是能够做到的，只不过可能规模不太一样或者程度不太一样。更务实的想法是效仿伯克希尔的某些原则和做法，特别是自给自足、自主权、去中心化、永久和信任等。 采用伯克希尔模式能够在收购市场上营造出竞争优势，无论你的对手是战略收购者还是私募股权公司。举例来说，通用电气就无法提供自主权或永久性。通用电气的收购意愿很强，但剥离资产的倾向也很明显。大家都知道，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇对子公司有一个明确的要求，那就是如果不能在既定的时间内做到行业第一，他就会把公司关掉或者卖掉。他的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R．Immelt）就曾在通用电气实施了一个重大的业务剥离项目。私募股权公司采取的都是干涉战略，而且只做短期设计。他们会打造一个为期十年的资本周期（耕耘五年，收获五年），而且会迅速改变目标公司的管理人员、文化、员工和生产设备，为再次出售公司做好准备。 如果说伯克希尔只有一点值得所有上市公司学习的话，那一定是长远眼光的价值。如果急躁的分析师和某些激进的股东成天追着上市公司的经理们要业绩，甚至要求他们必须在当前这个季度或当年完成特定的收入和利润指标，就会迫使经理们只能先关注短期的业绩了。如果只是一味削减今天的成本，如果只是关注目前收益的最大化，就很可能会牺牲公司未来的经济收益。 尽管伯克希尔在过去的20年里取得了巨大的增长，但巴菲特始终坚守着他的投资哲学。如果我们现在再举办一次类似的研讨会，我们还会把1996年的所有分组会议包括在内，而且大家讨论的问题跟最初探讨的那些问题会非常类似。我们还会增加一些分组会议，讨论一下伯克希尔的规模、它那特立独行的管理体系、收购方式和高度分权的做法。我们还会为伯克希尔的子公司及其管理者专门组织分组会议，深入讨论他们的运营情况以及伯克希尔的企业文化。 研讨会不再是两天，而是延长到四天；我们不仅会继续为与会者提供可口可乐和喜诗糖果，而且还会提供DQ冰激凌以及任何可能需要海因茨调味品（译者注：伯克希尔下属公司的调味品品牌）的东西。既然现今的伯克希尔已经成了美国公司的一个缩影，我们能够提供的纪念品就不仅仅是一个立方体了，可能还会包括服装、珠宝或节日用品。如果上一次参会的嘉宾再次参加，我们可以向他们保证一点，那就是：这又将是一场机智和智慧的盛宴！