导语

  

    第一本系统论述华为变革的专著！
    历时三年，这一群人阅读、访谈、梳理、论证、整理……，吴晓波、约翰·彼得·穆尔曼、黄灿、郭斌著的这本《华为管理变革(精)》力图从众多事实、史实的忠实而客观的描述中，找到理性的规律，从时与势、变与稳、建立平衡与打破平衡的动态过程中找到关键的节点，揭示其成功背后的科学原理。

内容提要

  

    四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关手华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈7部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。吴晓波、约翰·彼得·穆尔曼、黄灿、郭斌著的这本《华为管理变革(精)》虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
    华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。
    华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。

序一
序二 恐惧是变革的最大动力
第一章 华为管理变革：概述
  1.1 引言
  1.2 华为历史简介
  1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点
  1.4 建立和打破制度
  1.5 本书的章节结构
第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
  2.1 引言
  2.2 变革中的领导力
    2.2.1 高管团队：变革的催化剂
    2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化
    2.2.3 将变革基因融入企业文化
  2.3 高管团队的变革
    2.3.1 领导力结构的适度分权
    2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性
  2.4 小结
  附录 华为部分高管履历
第三章 华为的集成产品开发变革
  3.1 IPD变革的意义
  3.2 IPD系统的思想与构架
    3.2.1 以客户为中心：开发什么
    3.2.2 跨部门团队：谁来开发
    3.2.3 流程和模板：怎么开发
  3.3 IPD变革的实施过程
    3.3.1 来自CEO的强力支持
    3.3.2 先僵化，后优化，再固化
    3.3.3 较长的变革时期
  3.4 小结
第四章 华为供应链管理变革
  4.1 引言
  4.2 第一阶段：集成供应链
    4.2.1 拜师IBM，穿上美国鞋
    4.2.2 识别变革前的问题
    4.2.3 提出解决方案
    4.2.4 结论和讨论
  4.3 第二阶段：全球供应链
    4.3.1 全球供应链管理的挑战
    4.3.2 执行海外ERP项目
    4.3.3 建立集成的全球供应网络
    4.3.4 定制化当地供应链活动
    4.3.5 结论和讨论
  4.4 小结
第五章 华为财经管理变革
  5.1 引言
  5.2 第一次财经管理变革：“四个统一”
  5.3 集成财经服务变革的背景
    5.3.1 电信行业的发展
    5.3.2 运营风险
    5.3.3 财务效率
  5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革
    5.4.1 IDSⅠ（2007—2010）
    5.4.2 IDSⅡ（2010—2013）
  5.5 集成财经服务变革的推行
  5.6 集成财经服务变革的效果
  5.7 华为的财务管理
    5.7.1 融资
    5.7.2 投资
    5.7.3 并购
  5.8 小结
第六章 华为的人力资源体系变革
  6.1 引言
  6.2 第一阶段：人事管理（1987—1991）
  6.3 第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）
  6.4 第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）
  6.5 第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）
  6.6 第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）
  6.7 小结
第七章 华为研发管理变革
  7.1 引言
  7.2 变革管理的过程分析框架
  7.3 1991年前：研发管理变革的背景
    7.3.1 代理起家
    7.3.2 绝处逢生
  7.4 1991—1994：建立非正式的研发管理系统
    7.4.1 识别变革需求：混乱的“游击队式”研发
    7.4.2 发起变革：研发与制造分家
    7.4.3 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进
  7.5 1995—1998：建立正式的研发管理系统
    7.5.1 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发
    7.5.2 发起变革：组织架构与流程化的同步更新
    7.5.3 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化
  7.6 1999—2004：IPD变革
    7.6.1 识别变革需求：快速扩张的危机
    7.6.2 发起变革：始于“特区”试验
    7.6.3 基于反馈进行调整：从怀疑到认可
    7.6.4 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进
  7.7 2005年至今：建立全球领导力
    7.7.1 各地研发机构整合全球资源
    7.7.2 “诺亚方舟”拥抱未来挑战
  7.8 小结
第八章 华为的国际化之旅
  8.1 引言
  8.2 第一阶段：克服外来者劣势
    8.2.1 把赢得价值敏感型客户作为第一步
    8.2.2 在目标顾客群体中提升产品形象
    8.2.3 为客户提供附加价值
    8.2.4 像当地企业那样思考和行动
  8.3 第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应
    8.3.1 利用全球资源来实现协同
    8.3.2 有时候“慢”即是“快”
    8.3.3 平衡效率与响应速度的要求
    8.3.4 在文化多样性中构建组织一致性
    8.3.5 积极管理公共形象
  8.4 第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者
    8.4.1 遵循共生哲学
    8.4.2 动态调整市场进入战略
    8.4.3 更加开放和包容的管理理念
  8.5 小结
附录A 华为1987—2016年的员工数和销售收入明细
附录B 本书写作过程中的相关访谈明细
附录C 《华为公司基本法》（华为，1998）
参考文献