导语

  

    老板不认可；人力资源部门头疼；各级管理者厌烦；员工不满意。
    ——这是你所认识的绩效管理，简直就是烫手山芋！
    清晰的绩效目标；悉心的绩效辅导；合理的绩效评价；到位的绩效反馈。
    ——这是你所不知道的华为绩效管理，是华为高速成长的利刃！
    你的公司与华为的距离，只差这套魔鬼管理法！
    一本书说清楚华为绩效管理法，华为的成功你也学得会！
    汪廷云著的《华为绩效管理法》详尽解密华为高速发展的强大基因，深度揭示华为绩效管理的丛林法则，教你学习华为高速发展背后的魔鬼绩效管理法！

内容提要

  

    华为为什么能从2万元起家做到营业额3900亿元？从一个籍籍无名的小企业做到世界500强？这其中不得不提的功臣就是它的绩效管理系统。华为的绩效管理非常有特点，也是构建华为管理系统的基础。
    《华为绩效管理法》作者汪廷云通过对华为绩效管理的系统研究，结合本人在华为工作时的实际经历，更综合了多年的绩效管理培训经验，使本书极具针对性和实用性，为读者朋友呈现出了具有华为特色的绩效管理全貌，让华为的绩效管理看得懂、学得会。

    汪廷云，四川大学硕士，资深讲师，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家，深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监，深圳清华大学研究院特邀讲师，香港科技大学深圳研究院特邀讲师，武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师，多家上市公司常年顾问，广东劳动关系与人力资源协会副会长。
    18年知名企业中高层管理的实战经历，1998年入职华为人力资源部门，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作。
    主讲课程：《任职资格管理与员工能力体系构建》《非上市公司股权激励》《HRBP构建与人力资源转型》《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》《解密华为管理之道》《打造流程型组织》《高效会议管理实务》等。

第一章 绩效管理：华为屹立不倒的“第二面墙”
  缔造高素质、高团结的队伍是华为绩效管理的目的
  打破部门绩效墙、优化组织团队绩效
  华为绩效管理六字箴言：公平、公正、公开
  绩效管理体系的科学性最重要
  华为绩效管理是建立在价值链之上的
  看不一样的华为绩效“铁三角”模式
第二章 绩效目标：自我定位和整体定位结合的华为式绩效
  明确目标：每个华为人都有短期绩效目标
  长远战略：长远目标是华为人长久的绩效追求
  自我定位：华为人对业务、对岗位的梳理和定位很严谨
  绩效承诺：个人定位与周边部门协调落实业绩承诺
第三章 绩效工具：华为关键绩效指标执行“明智原则”
  基本法：《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法
  绩效指标表：各个岗位绩效指标按照绩效表来执行
  培训指标：员工按照管理培训指标走
  团队工具：华为的绩效是团队的绩效
  业绩增长指标：华为人说达不到那个点就不要停
第四章 绩效监督：华为的管控实现“全面覆盖”
  设立监督点：华为管理层根据被考核者的承诺设监督点
  公平监督：不只员工被监督，管理者也“逃不掉”
  互相监督：监督也是绩效的一部分
  细节监督：华为的绩效监督细致入微
  反向监督：华为员工也可以写高层的“报告”
第五章 绩效考核：华为式“三分”考核立公正
  考核内容：能力、业绩、适应力、潜能
  整齐考核：统一PBC模板，统一考核周期
  分层考核：华为高层到基层的公平考核制度
  业绩考核：华为合理划分等级选项进行绩效考核
  客户满意度考核：满意度×权重=华为统计考核结果
第六章 绩效沟通：华为的“角色扮演”超高效
  咖啡沟通：华为坚持营造良好沟通氛围
  跨部门沟通，调动资源完成绩效工作
  管理者积极主动，扮演好角色
  问题沟通，快速完成任务量
  任务沟通，华为人工作前必须明确自己的任务
第七章 绩效反馈：找到问题根源才能提高绩效
  反馈面谈：告知考评结果并指出不足
  面谈隐私：过程不涉及与第三者对比
  肯定员工：绩效结果再差华为也不会让你“难堪”
  逐一对待：华为针对不同员工的绩效不同对待
  专业反馈：华为的反馈只是就事论事
第八章 绩效辅导：华为的辅导和调整是团队协作的结果
  团队调整：这是华为与其他企业绩效辅导最大的不同
  追根究底：华为人认为绩效差一定有原因
  以身示范：华为中高层善于将自己打造成学习榜样
  跟进到位：找到方法后管理者与员工一起实施
  末位淘汰：辅导的最后一枚棋子
第九章 绩效激励：华为的做法是“把钱分好”
  激励法则：“力出一孔，利出一孔”
  工资推任务：先给员工一个“工资包”，再推任务
  华为激励：减员、增效、加薪
  以人为本：实现人均毛利100万元的目标
  股份激励：分给员工股份是华为绩效薪酬的一大特色
  物质激励：华为奉行“知本主义”的物质激励
  精神激励：华为式晋升、文化、绩效信息激励

前言

  

    没有绩效管理就没有现在的华为
    互联网时代，很多传统行业被逼入生存的死角，但仍有一家公司一直坚持着龟兔赛跑永不放弃的精神，从跟跑到超越，最终实现了领跑，这就是华为。2016年《财富》杂志发布的世界500强排行榜，华为排名飙升到129名。世界品牌实验室发布的2016年“中国500最具价值品牌”，华为排名第6。作为一家素来低调的企业，一直以来华为都是非常神秘的，它的成功更让大众充满了解读的欲望。
    华为的成功离不开绩效管理，长期以来华为的绩效管理坚持“三定两一致”的原则。“三定”是以职位价值定工资、以任职资格定晋升、以工作绩效定奖金；“两一致”是关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。
    绩效管理是华为经营管理中的重头戏，促进了华为战略目标的有效落实，同时绩效管理还能通过对华为战略的层层分解，使华为内部员工的个人目标和企业目标有效结合起来，发挥出综合效力。
    所有的企业都在谈绩效管理，但是如何制定绩效并进行科学的管理，却是困扰企业的一个难题，毕竟成功的绩效管理并非只是通过几个表格、几个制度、几项考核就能实现，而是一个管理体系，是对企业、部门和员工进行考核的科学依据。
    华为是如何打造自己的绩效管理体系的呢？
    1.制定目标。
    很多企业的员工都知道，理清思路是战略问题，而战术问题则是在接受任务后先拟定一个可实施的工作思路，确定之后再去思考自己该用什么方法去做，同时还需要准备什么工具、材料等。华为人非常清楚战争中只有先把战略问题搞清楚，战术才能为战略目标服务。
    因此，让员工成功把握住每一个可实现的短期目标促使华为快速壮大。也正是因为华为更加专注于员工所走的每一个小步子、每一个短期目标，懂得给大目标进行分层和切割，去设置各种短期目标。让员工工作的积极性更高，企业的发展越来越好，因为员工坚持这样做，就能让自己每天做一点，那么每天就能完成一点，甚至超越一点，等到实现自身的所有短期目标，就会发现自己已经完全可以顺利完成最大的那个目标了。
    2.绩效辅导。
    华为针对员工在绩效考核中的表现，会进行相应的团队调整，这也是华为绩效辅导和其他企业最大的不同所在，通常，绝大多数企业都着重强调员工必须要进行自我调整、最大限度地去适应团队、将自身完全融入团队中去。虽然华为也强调团队融合的重要性，要求员工适应团队，搞好团队协作，但是华为并非呆板固执地死守这一点，当员工因为所在团队因素而导致绩效不甚理想时，华为会有针对性地对员工进行团队调整，以期使每个员工尽可能在自己最擅长的领域、最喜欢的环境中工作。
    3.绩效评价。
    华为规定：不管是绩效目标的设定还是考核都要以客户需求为基础。也因此，客户的满意度成了华为绩效评价的标准。德鲁克在《管理的实践》中强调企业的使命不管是过去还是现在都是“创造客户”。华为如此设置绩效评价，是为了保证企业的绩效永远是符合客户价值的，永远不会背离“企业的唯一使命”。
    4.绩效反馈。
    反馈其实并不是一种抽象的、理论性的或有争议的行为，而是一种非常个人化的行为，与被评价人的相关度很高。对不少企业的管理者而言，为自己的下属员工做绩效考评是件非常令人头痛的事，其中最让人感觉到无从下手的便是绩效反馈阶段的沟通与指导。华为在这一点上做得非常到位，顺利地掌握绩效反馈中的小窍门，顺利地激发出员工的主观能动性，让其明白自身的优势与不足，从而为将来的进一步改进与发展打下基础。
    除此之外，华为在打造绩效管理体系时还运用了绩效工具、绩效沟通、绩效考核方式等，着重强调按价值贡献，以此来拉大人才之间的差距，同时给火车头加满油，这让华为这辆列车跑得更快更稳。之所以华为的绩效管理机制能够有效激励员工、提高员工工作绩效，主要依靠的是“优胜劣汰”这四个字。
    对此，任正非曾说：“华为不养懒汉，价值分配更多地向雷锋、向高绩效者倾斜，拉开先进与后进员工之间的薪酬差距，通过这种差距，激励后进员工努力奋斗。”