导语

  

    BCG完善的人才培养和选拔体系、对企业和市场的深刻洞察力、咨询方法上的创新一直处于行业前列。BCG客户遍布众多行业及地区，为了满足客户的高度需求，必须用快速有效的方式培养人才来为客户做出贡献。
    人才是否能在短期内发挥作用、交出成果，成为影响企业竞争力的关键因素。有鉴于此，波士顿咨询公司首度公开培养顶尖人才的独门秘诀，揭示让人才持续成长、发挥潜力的秘密。
    《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》由BCG日本公司人才培养团队总负责人木村亮示和木山聪亲笔撰写，以木村和木山作为“被培养方”和“培养方”两者的经验为基础，浓缩了BCG的人才培养思维和实践方法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。

内容提要

  

    《BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制》作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培养，书中分享他们初进BCG受到主管培养时遇到的挫折和失败，还有如何修正心态迈向成功。同时也谈到他们成为主管之后，如何指导部下进行人才培养。需要说明的是，本书分享的并不是能让读者掌握“特定能力”的特效药，而是需要每天实践的方法论。

序言  BCG成长的“秘传诀窍”
  培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长
  BCG的“秘传诀窍”
  误以为咨询顾问的经验=技能
  关于本书
第1部分　成长的方程式
  第1章  仅靠收集技能是难以成长的
    成长的方程式①：态度+技能
    你身边是否有技能狂热者
    技能狂热者的两种类型：收集型、钻牛角尖型
    想要弥补不足的多选型心理状态
    越是“优等生”越容易落入陷阱
    难以摆脱“守”的人
    加速成长的两大要件
    “使用方式”比收集技能更重要
    仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的
    不使用所掌握“技能”的选项
    三大态度
    为什么态度很重要
    态度①：想对他人作出贡献的强烈愿望
    态度②：能重复挑战的不屈意志
    态度③：接受自己事实上无法做到的坦率
    态度是能在短期内改变的
    为什么成长的驱动器停止运作了
    成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所
    成长的经验②：积累微不足道的成功体验
    成长的经验③：回顾挫折与失败经验
    成长的经验④：改变立场
    成为长期性“持续成长”的人才
    什么是能持续“成长”的人
    最后是坚定的信念与思想
  第2章　怎样做才能突破“发展不顺”的困境
    成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识
    明明已经努力过了，为什么还是发展不顺
    发展不顺类型①：将手段目的化的人
    发展不顺类型②：认知错误的人
    发展不顺类型③：止步于杂役的人
    要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识
    目标设定的误区
    误区①：毫无具体性地空喊“口号”
    误区②：想成为“憧憬的某人”
    误区③ ：热衷于眼前的“打地鼠游戏”
    自我认识的误区
    误区①：即使是严谨的人也往往下意识地认为“原因在于别人”
    误区②：永远在“寻找青鸟”
    误区③：任何人都有“下意识的思维惯性”
    “思维惯性”不可能消除，但能控制
    将思考特点当作武器
    注意不要让“思维惯性”妨碍工作
    成长也是一种问题解决
第2部分  培养者与被培养者
  第3章  加速成长的铁则
    问题在于成长“速度”
    必须实现短期和长期的双向成长
    增加学习“面积”的法则
    铁则1：增加开关“开启”的时间，
    平常保持寻找学习的种子
    看似简单作业的工作也可能隐藏成长的机会，
    将cc mail当作“自己的事”
    寻找青鸟前先低头看清脚下
    一流厨师的所有步骤都有其“理由”——在工作外学习
    铁则2：开阔自己的眼界
    观察优秀范例是极其高效的学习方法
    以“自己会怎么做”这一视角去看问题
    铁则3：“分解”自己的行动
    将行动进行“因素分解”
    将行动做“逆向工程”
    追究“为什么会作出错误的选择”
    不要以“经验规则”来得出结论
    铁则4：无论如何先实践和改变
    高速且大量地重复学习的PDCA
    下定决心，“破坏”自己
    “善于被培养”与“善于被任命”
    难以加速成长的类型①：不易被培养
    难以加速成长的类型②：难以被委以重任
    被委以重任的人要与上司进行交流
    意识到如果自己是“被培养者”该怎么做
  第4章  利用PDCA让成长“自动化”
    不善培养的思维方式，
    “无法培养”的原因在于部下论，
    首先试着自问自答，
    认为“培养”与“成果”需要互相权衡
    善于培养必然善于“质问”
    彻底质问
    从“最近怎么样”开始询问的话，能了解什么？
    注意不要指出问题
    “分解”工作，思考对方能承担多大的责任
    控制委派工作的难度
    看情况Hands一off或Hands—on
    管理动机
    6成安心，4成不安是最佳状态
    如何按下干劲的开关
    培养也要活用PDCA
    以OJT为中心，以演讲为补充
    委派以培养为目标的工作——PLAN
    敢于让其遭遇挫折——DO
    在合适的时机做出反馈——CHECK
    观察具体行动后提出建议——ACTION
    通过短期集中特训实现成长自动化
    在“特训期”进行集中培养
    发布特训宣言，双方意见达成一致后开始
    明确告知“即使你进步缓慢，我也绝不抛弃”
    利用高速PDCA加速成长
    让“成长自动化”
    机制型培养
    中长期的PDCA是指什么
    中长期PDCA的效果
尾声
  BCG的状况：针对投资性咨询的变化
  客户企业的情况：人才多样化、短期培养在竞争中不可或缺
  拥有非传统型技能与能力的人才的必要性
  让“多样性背景的人才”在“短期内”掌握商业战斗力的必要性
  BCG的“培养手法”还在发展中
致谢词

前言

  

    BCG成长的“秘传诀窍”
    ■培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长
    无人可用。
    这是经营者们经常抱怨的一句话。当然，实际上不可能没有优秀的人才。
    无论哪家企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人实绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。
    但借用经营者的话来说，这“远远不够”。现在事业环境日益恶化，且经营复杂性加大，对于人才的需求，在质与量两方面都有进一步提高。
    我们还要面临的问题是“下一代、下下一代无后备军”。大多数日本企业都拥有不少40—50岁左右，经验丰富的优秀中年员工。这一代人多数在年轻时便被委以重任，随着企业的成长自然积累了各种经验，能挑起多种业务重任。
    此外，由于泡沫经济后许多企业减少了员工录用，导致40岁以下人员的绝对数量更少，加之人们普遍认为上一代的人才更为可靠，所以年轻一代往往难以得到机会积累管理经验。
    而当商务交流变为以E-MAIL为中心后，企业组织内的情报流动也发生了变化。
    包括cc（抄送邮件）在内，所有情报都会实时地传送给管理层，所有企划案都集中于高层。信息及时当然能让决策更为快速高效，但同时也可能导致缺少机会来锻炼部下的情报处理能力和判断能力。
    最近的事业环境也在日益恶化，随着景气持续上涨的时代结束，企业越来越难于像过去一样在短期内获得成果。大多数主管都得面对与其花时间培养部下，不如自己直接处理业务更快更有效果的局面。其结果就是越来越多的人放弃培养部下，自己来处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。
    随着这种时代的变化，管理层最终得出的评价是：“与BCG合作最大的好处能让本公司员工获得成长。”
    “通过项目合作，每1名BCG成员能刺激并锻炼本公司5名年轻员工。”
    “战略框架已经存在，BCG就是在进一步研究战略后，打造能够实现该战略的团队。”
    以上都是真实客户最近的评价。而最后的问题则是这个：
    “BCG究竟是怎样培育人才的呢？”
    ■BCG的“秘传诀窍”
    波士顿咨询公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都会有新成员加入。除了录用大学或研究院毕业的新人，也会从国内外的MBA吸收人才，并且还大量接受从其他公司跳槽的员工。
    这不仅包括银行、商社和制造业等事业公司，近年来，医生、律师与会计等有专业背景的转职者也人数不少。虽然其中包括很多在前一个职位成果斐然的人，但总体是以年轻人（或中坚层）为中心。当然，他们转入BCG的第一天还远远谈不上是“一流的咨询顾问”。
    但咨询顾问被要求的成长速度极为惊人（不过大多数咨询顾问都能达成期望）。他们被要求进入公司后一年成为中坚，2年成为老手，3年后以更高的定位挑战工作。
    另一方面，针对客户企业方，BCG一般会对重要企划案派出“严选精锐部队”或“千锤百炼的现场老手”。BCG团队与客户团队的平均年龄差达10—15岁是司空见惯的事。倘若本方所派出的某个人没有表现出相应的性价比，将会受到严厉的斥责。
    此外，由于有不少长期合作的客户，自然会将新成员与过去经常合作的成员进行比较，这也是BCG咨询顾问必须迎接的挑战。
    因此，BCG在培养人才时会面临3个障碍。
    ① 面对的问题难度本身极高。
    ② 人才背景多样。
    ③ 所追求的培养和成长速度极快。
    而这些都是人才培养面对的固有障碍。当然，如果无法跨越这些障碍，咨询团队也就失去了存在意
    义。事实上，人才培养的技巧之一就是彻底研究“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”。
    那么“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”究竟是什么呢？这就被称作BCG的“秘传诀窍”。
    经常被误解的是咨询顾问的实战能力，将其与“实用性知识”等技能混同。
    ■误以为咨询顾问的经验=技能
    信息、利用信息进行分析、逻辑性思维、简介的资料搜集术、简报技能、谈判技能、图像型表现方式……
    在书店的商业书籍专柜，不少现役或原咨询顾问所写的“实用性知识书”堆积如山，其中一些甚至能提供MBA方案，不少实用性技能都颇具实践性，许多商务人士都期待它是能立竿见影的“速效药”。
    虽然实用性有所差异，但事实上咨询公司也会利用这些技能进行训练。作为商务中的“读写算”基础技能，也会对其进行彻底练习。
    但这些技能并非必要条件。
    要提高商业性价比，BCG所重视的并非这些技能，而是被称作“充分条件”的能力。举具体的例子就是“准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。这些能力到目前为止并不太受关注。而如何掌握这种“充分条件”，也就是尝试将“秘传诀窍”语言化，就是撰写本书的初衷。
    这次，日本经济新闻出版社的野泽靖宏先生、赤木裕介先生向我建议，要将这些诀窍汇集成书，应当尽可能多地参考商界人士和团队，再挑战将其语言化。
    ■关于本书
    本书由以下4章构成。第1章和第2章将介绍BCG人才培养的两大基础思维。这也可以看作掌握前述“充分条件”的基础。
    接着将揭示“秘传诀窍”，从必须自我成长的员工视角（3章）和培养人才的主管以及团队视角（4章）来进行具体介绍。
    第1章：成长的方程式①：态度+技能
    第2章：成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识
    第3章：加速成长的铁则
    第4章：利用PDCA让成长“自动化”
    另外，在结尾处还将提及客户企业的“状况”变化，以及BCG咨询顾问的变化，以此证明咨询顾问相关的人才培养也能有效用于普通企业。
    本书的共同作者木村与木山是在2000年代初期转职进入BCG工作，他们作为咨询顾问也曾遭遇诸多困难，可以说是当时的客户与主管“培养”了他们，与他们共同成长（现在也依旧难以避免在发展过程中碰壁）。
    这数年来，他们作为培养BCG咨询顾问新手的责任者，每天都在培养新人的过程中进行着各种错误尝试。
    两人的共同价值观就是“人拥有无限可能性”。在BCG工作让他们目睹了许多客户企业领导的诞生，也亲眼看到BCG公司内部不少年轻成员飞速提升并活跃于一线，于是更坚定了这种想法。
    此外，他们还亲身感受到被称作“徒弟制度”的BCG培养方式的有效性。
    本书以木村和木山作为“被培养方”和“培养方”两者的经验为基础，浓缩了BCG的人才培养思维和实践方法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。
    为了让本书更为简明易懂，我们将事例都进行了简单化处理，希望各位能看到最后并活用于自己的日常工作中。
    如果本书能让读者在“培养”和“被培养”方面有所收获，提高所属团队的效率，并且让工作中的每个人的人生更为充实的话，将是我们最大的荣幸。
    The Boston Consulting Group
    Partner&Managing Director
    木村亮示
    木山聪