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第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)

  • 定价: ¥78
  • ISBN:9787508669052
  • 开 本:32开 平装
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  • 出版社:中信
  • 页数:470页
  • 作者:(美)彼得·圣吉|...
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  • 2018-02-01 第2版
  • 2018-02-01 第1次印刷
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导语

  

    彼得·圣吉著张成林译的《第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)》是一本极其经典的管理学著作,被《金融时报》称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一,被《哈佛商业评论》称为过去75年最具影响力的管理类图书。被译成二三十种文字风行全世界,不仅带动了美国经济近十年的高速发展,并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。中国的众多企业家更是熟读本书,并在自己的企业和组织中亲身实践书中提出的五项修炼。企业家、管理学家、终身学习倡导者力荐。信息化时代的第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维开启内观自己和外观世界的全新方法

内容提要

  

    在彼得·圣吉著张成林译的《第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)》中, 美国麻省理工学院教授彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念,以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织,强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中,最重要的一项修炼是系统思考,即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼,可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于,有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼,才能发挥出潜力。
    彼得·圣吉是少有的跨界人才,能够整合系统思考模式和跨界思维,不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结,融合西方管理学理论和东方哲学思想,同时长期关注中国企业的发展,强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。
    我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的,但系统思考可以提升我们对整体的认知,看清局部和整体的关系,找到整个系统的关键影响力。从现实到未来,从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

媒体推荐

    《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。
    管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐:
    流行的管理体系很摧残人,教育界、工商界和政府机构的管理层的任务,应该是使系统最优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书,他让我学到了许多东西。
    ——爱德华·戴明 (Edwards Deming)博士 全面质量管理运动的先驱
    在诸多阅读过的管理学书籍中,我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。真正的学习型组织并非一劳永逸,而是永远在路上。
    ——宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长
    只有领导者先“系统思考”,像坐“直升机”那样,飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来,才能建立共同的愿景,有效提升组织协同,更好地激发人才的潜能和团队的活力,打造学习型组织。20多年过去了,《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代,如何获取可持续能力,仍然具有现实指导意义。重温经典,相信读者会有新的启发、新的收获。
    —— 李惠森 李锦记健康产品集团主席兼首席“无形”官、无限极(中国)有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式》《“爽工程”:共创更快乐的世界》作者
    《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面,活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。
    ——秦朔 著名媒体人、畅销书作家
    企业家应该如何学习并打造学习型组织?当代最杰出的管理大师之一彼得·圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题:“从长远来看,你的组织*可持续的竞争优势,就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势,这本书不可不读!
    ——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长
    面对当下时代的变革和转型,想要建立个人和组织不断适应变化的能力,彼得·圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处:个人看待自己和世界的新方法,由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼,我们也一直在努力建设、推广学习型组织,不断发现自己如何创造现实,以及自己如何改变现实。
    ——雷文涛 有书创始人
    培养人的认知习惯是需要时间的,但如果知道一些训练的方法,就能事半功倍,加速提升认知能力,《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。
    ——成甲 《好好学习》作者、“得到”APP说书人、北京京都风景生态旅游规划设计院常务副院长
    《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理圣经,它的成功和卓越之处不仅在于理论,而在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。
    ——总裁读书会

目录

推荐序 宋志平真正的学习型组织永远在路上
秦朔解决问题需要回到整体,回归根本
成甲如何打造有超强能力的学习型组织
2009年扩充修订版中文版序
修订版序言
第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
  第1章 从个人学习到组织学习的五项修炼
    从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者
  第五项修炼:个人看待自己和世界的新方法
    心灵的转变:学习的深层含义
    如何实践
  第2章 你的组织有学习障碍吗?
    障碍1“我就是我的职位”
    障碍2“对手在外部”
    障碍3主动积极的幻觉
    障碍4执着于短期事件
    障碍5煮蛙寓言
    障碍6试错法的错觉
    障碍7管理团队的迷思
    学习障碍与修炼
  第3章 是系统的囚徒,还是我们自己思想的囚徒?
    消费生产和分销组织模拟实验:啤酒游戏
    零售商
    分销商
    啤酒厂
    系统结构影响行为模式
    重新界定你的影响范围:如何改善在啤酒游戏中的表现
    解决和改进问题取决于我们的思考方式
第二部分 第五项修炼:学习型组织如何看待世界的基石
  第4章 第五项修炼的法则
    法则1今天的问题来自昨天的“解决方法”
    法则2你越使劲儿推,系统的反弹力越大
    法则3情况变糟之前会先变好
    法则4选择容易的办法往往会无功而返
    法则5疗法可能比疾病更糟糕
    法则6快即是慢
    法则7因和果在时空中并不紧密相连
    法则8微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆
    常常最不易被发现
    法则9鱼和熊掌可以兼得—但不是马上
    法则10把大象切成两半得不到两头小象
    法则11不去责怪
  第5章 心灵的转变
    重新看世界
    观察因果循环
    正负反馈和延迟:系统思考的积木块
    正反馈:发现微小变化是如何增长的
    负反馈:发现稳定因素和抵制的来源
    延迟:事情会发生的……等时候一到
  第6章 把系统观点融入实践:掌握系统基本模式
    基本模式1增长极限
    基本模式2转移负担
  第7章 是自我局限,还是自我持续地增长
    当我们制造自己的“市场局限”时
    既见树木,也见森林
第三部分 各项核心修炼:建设学习型组织
  第8章 自我*
    学习型组织的精神
    *和精通
    “我们为什么需要它”
    抵制的声音
    自我*的修炼
    自我*与第五项修炼
    看清我们与世界的联系
    在组织中培养自我*
  第9章 心智模式
    最好的想法为什么会失败?
    孵化新的商业世界观
    在实践中进行心智模式的修炼
    把学习实践制度化
    工具和技能
    心智模式的修炼
    协调一致重要吗?
    心智模式与第五项修炼
  第10章 共同愿景
    共同的关怀
    共同愿景为什么关系重大?
    建立共同愿景的修炼
    愿景的推广:加入、顺从和投入
    共同愿景与第五项修炼
  第11章 团队学习
    协同校正的智慧潜力
    团队学习的修炼:让团队智商超过个人智商
    学会如何“演练”:深度汇谈
    团队学习与第五项修炼
第四部分 实践中的反思
    导读
  第12章 反思型文化的基础
    建立深度交流的反思型文化
    人的成长
    把组织看成生命系统
  第13章 学习型文化的推动力
    不同的变革方式
    建设适应性组织
    业绩与幸福感是动力来源
  第14章 战略思考与8种应用策略
    用战略眼光思考和行动
    策略1学习与工作的结合
    策略2从现有条件和人力出发
    策略3学会双向交流的文化能力
    策略4建立演练场
    策略5与核心业务联系起来
    策略6建设学习型社区
    策略7与“对手”协作
    策略8开发学习型基础设施
    创造现实而非贴标签
  第15章 领导的新工作
    领导即设计师
    领导即老师
    领导即受托人
  第16章 系统的公民
    看清系统
    实践系统
    面向未来的教育
  第17章 未来的前沿
    发现并运用自然的模式
    新型领导者
第五部分 总结
  第18章 不可分割的整体
  附录1 各项学习修炼
  附录2 系统基本模式
  附录3 U型过程
  注释
  2006年英文修订版致谢
  译后记 学习型组织不是“学习型组织”

前言

  

    在诸多阅读过的管理学书籍中,我对彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中,在充分竞争的领域,仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的,仅仅靠少数人学习也是不够的,而是整个团队都要学习。为此,我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标,在北京新型建材厂任厂长时,我提出“像办学校一样办企业”;在中国建材集团,我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上,把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。
    学习型组织理论并不只是要大家多读几本书,不只是讲学习或者培训什么科目,而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动,使组织更具活力和生命力,达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动,其目的不仅是锻炼身体,更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中,归纳出学习型组织要进行的5项修炼:建立共同愿景、加强团队学习、实现自我*、改变心智模式、进行系统思考。
    共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”,是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕·昆德在《企业精神》一书中讲道,“在未来的公司内,只有信奉者生存的空间,却没有彷徨犹豫者立足的余地”。 我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人,不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起,是学习型组织最强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有全球竞争力的世界一流企业,打造创新能力、盈利能力、管控能力、国际市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个世界一流”,这既是我们的战略目标,也是我们的共同愿景,这个愿景极具感召力,已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。
    团队学习不是团队成员学习成果的简单相加,团队学习必须由成员共同参与、共同完成,是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团,每年的1月份都是非常繁忙的,这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月,我都会奔波于全国各地,参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思,整个团队统一了思想,加深了对企业新一年经营思路的理解,为全年工作奠定了思想基础。就这样,原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量,提高企业效益和价值。在中国建材集团,团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
    自我*源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中,有愿景的人才有可能去*,既*别人也*自我。自我*的人是不断学习,追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好,这样的人才能*自我,才有爆发力。自我*之所以能持续实现,除了人的天赋外,根本原因是不断学习和实践,是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我*的人?我曾对年轻人说:要想强大,一要忠诚,忠诚于事业、忠诚于团队;二要勤奋,别人休息、娱乐时,你在工作、读书,只有比别人付出更多,才能比别人强大;三要有激情,甘于奉献,充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神,在一生的奋斗过程中,不断*自我。
    心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维,考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面,都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说,作为一家央企,我们要做行业排头兵,参与国际竞争,实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障,以往的发展模式走不通,就必须换一种思路。在成长方式上,采取联合重组模式,而不是建新线,加增量;在盈利模式上,着眼于稳定价格,然后降低成本来取得效益;在竞争模式上,倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破,*了行业的思想变革,推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
    系统思考是相对于局部思考而言的,在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点:一是从局部思考扩展到全局思考;二是扩大思考范围;三是更新思考方式。在一个系统里,事物之间彼此关联,互相影响,虽然每个局部都是一个增量,但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确,但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化,系统地研究问题。
    团队组织的质量,主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地?答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织(learning organization)的英文原意并没有“型”或者“类”的含义,而是指“不断学习的组织”,真正的学习型组织并非一劳永逸,而是永远在路上。

后记

  

    2009年6月16日,作为国际组织学习学会(SoL)网络中新成立的组织索奥中国(SoL China,北京索奥管理咨询有限公司)的董事会主席,彼得-圣吉在北京与中信出版集团签署了战略合作协议,并与30家媒体的记者见了面。SoL网络在30多个国家都有类似维萨公司的分散式、自制、自组织的成员组织。彼得虽然是1997年从麻省理工学院“组织学习研究中心”(Center for Organizational Learaaing)派生出来的创始SoL的首任主席,但早已不是现任主席。他已过花甲之年,这次破例亲自担任一个SoL网络成员组织的董事会主席,也代表了他对中国情有独钟。
    记者问起《第五项修炼》和彼得2008年出版的《必要的革命》(TheNecessary-Revolution,中文版也已由中信出版社出版)之间有何必然联系,他说这两本书其实是一本。《必要的革命》描述了过去十多年应对全球环境与社会危机以及可持续发展挑战所做的跨界协作的案例,及其应用的系统思考方法和实践原则;而《第五项修炼》中阐述的组织学习各项修炼的修习原则和演练方法,则是这种跨界协作项目团队及其成员组织机构的内部容量能力建设的基本功。两本书的出版虽跨越18年时间,却一脉相承,其关联好比普遍理论原则和当下具体实践。仔细想来,这中间的确有很深的道理。
    我在麻省理工学院读博士时曾听一位老教授讲起“斯隆学院一位年轻教授”刚刚出了一本书,异常畅销。可我当时处在本书所说的“碎片化”(fragmentation)的学习压力之中,无暇关注邻近大楼里彼得的火爆。10年后我在挪威理工大学(NTANU)新泰富研究院(SINTEF)时,我太太美达·霍斯曼(Mette Husemoen)在SoL欧洲研讨会上结识了彼得,后来还成了他的博士后。记得我们在挪威和彼得第一次见面,他就说中国传统文化中有关人的修养和修身的方法,在西方几乎是完全陌生的,但对现代组织中的自我超越和系统思考修炼意义重大,大有开发的价值和潜力。
    2009年5月,我参加了《新智囊》杂志举办的“智囊沙龙”企业责任论坛,会上国资委的周放生先生提到了“贪婪”的问题。很显然,没有自我超越,这样或那样形式的“贪婪”早晚会使组织和个人的“生意”覆灭;不认识个人或个体(组织乃至国家)行为在(全球)“系统问题”中的角色并承担相应的变革责任,也不会有真正的系统思考和协作解决系统问题的方案。但如何才能使长期被忽视的东方数千年经典人本文化底蕴的种子,在由西方现代外向型文化主导的(中外)组织机构中生根发芽并与时俱进呢?如何使有关人的成长、发展和修养提升的可能性,在组织管理、教育界乃至社会中形成广泛认同并付诸开发实践呢?尤其对中国的组织机构而言,这是个严峻而深刻的时代挑战。 前几年我和美达负责协调SoI。中国项目和“谊来亚”国际创新领导人进修项目(ELlAs)时,就一直带着这个问题。20世纪80年代,我在清华读书和工作时感受到的“苏俄”式的西方专业分工“碎片化”,在今天虽然有很大改善,但似乎并没有根本性的变革,反倒加上了全球市场化的“贪婪”和浮躁。在各种论坛、培训班、研习班上,我被问及最多的是,到底什么是“学习型”组织?却几乎没有人问,到底什么是“修炼”?或者,什么是组织的修炼? 学习型组织,英文为“learning organization”,直译是“学习中的组织”,或“学习实践中的组织”,或“获取(知识和能力)过程中的组织”;本书,特别是第一章末“心灵的转变”一节,更是强调其精神取向和行动能力。由于它并没有特别的“型”或“式”的含意,所以译成“学习型”有很大歧义,还特别影响了这套理论和以往案例在中国的学习和实践。只是它早已成为习惯用语,恐怕要一直沿用下去。 中国正在进行前所未有的转型——要成为创新型国家,要推动世界和谐,甚至引领全球可持续发展。因此,中国的组织要成为创新型组织,其实正需要突破各种已有的“型”和“式”,并真正培育团队和组织的深层沟通和互动协作,这样才能有强大的“团队”,才能改变“三个和尚没水吃”,都要当“龙头”或“鸡头”的传统习惯。如《必要的革命》一书中揭示的,可持续发展的挑战不能靠简单地使用过去熟悉的方法,靠解决危机中的问题,靠灭火、消除“危”;根本的出路在于创新,在于寻找“机”;而且关键在于跨界协作,即超越传统条块划分、部门或集团利益界限的利益相关方组成的社群协作。靠学习西方200年工业化时代的“型”“式”不行了;靠精英个人“才能”“背景”和领袖“魅力”驱动的家长式领导模式来实现企业发展,像中国过去30年那样,恐怕也不是未来的根本方法了。 未来几十年的变革需要中国的组织开发“集体领导力”,或日“团队创造力”。迎接无型无式的跨越式创新时代,我们要获取新的实践发展能力,必须靠有组织的学习来建设“无束缚”的创新机制,这涉及法律、规章与规范环境,以及工作生活的习俗和氛围,即书中所说的“学习型基础设施”。团队学习和集体文化创新,是组织容量能力建设的切入点。在中国建设这种团队精神和创新机制,要面对的传统习惯,包括沿袭“体制”方面的挑战之深,是人类史上空前的:主要古代文明体系中,华夏是唯一连续传承至今未断的,但至少从宋朝开始,有千年积弱,百年救亡,内忧外患,社会组织细胞活力历尽内外创伤。现在要从注重模仿外部“先进”,甚至全盘照抄西方,到自主创新,就变成无型可依,无式可守了。也许我们更要学习的是如何“卸载”,如何改变根深蒂固的思维习惯和行为传统。而这样的深度思想解放和深层学习实践,这样的个人和集体修炼与文化变革,若非大愿心,绝无成功可能。 愿心成就精进的勇气。如书中所讲,在坚定的志向目标指导下,在认清现实的基础上建立清晰的愿景,可以让我们保持创造性张力;但无论对个人或组织而言,真实的愿景都是相对于现实的演进而不断变化的。在现实中,华夏延绵数千年人本文化的底蕴,是中华复兴的深层动力;而千年积弱的传统习惯与全球工业化时代物质消费主义的结合,则成为和谐发展的深层阻力。动力和阻力、危机与机遇并存,有如阴阳一体的变革之舞。可持续发展之道正如《易经》所言:穷则变,变则通,通则久。 这次的翻译任务,包括《必要的革命》等共6本彼得的书,是索奥中国正式成立以后的一项基础工作,不培育团队协作是无法完成的。对这项“投资”或投入的决策和领导力来自索奥中国的董事会集体:彼得·圣吉、刘晓红、宋军、车建新、陈肖纯、罗杰·伯顿(RogerButoton),具体工作由李晨晔和我负责。彼得和合著者布莱恩·史密斯,双日出版社的代理博达公司的Annie陈,中信出版社的王斌社长、潘岳女士都帮助促成了索奥与中信的战略合作。我们还得到太湖大学堂特聘教授魏承思博士和出版界老前辈董秀玉老师的热心指导,在此深表谢意。 这次全新扩充修订版《第五项修炼))的翻译工作有许多人参加,大家以协作学习的方式进行了部分内容的翻译和全部草稿的阅读修改工作,留下了难忘的记忆。朱蓉参加了第17章“发现并运用自然的模式”“新型领导者”和第3章“啤酒游戏”等小节的翻译,以及第1~7章、第12~15章、第16章部分、第17章部分和附录l、3等章节草稿的阅读和修改工作;彭天参加了第8章“保持必要的张力”、第10章“愿景为何天亡”、第13章“一支适应型警队”和第3章“啤酒游戏”等小节的翻译,以及第8章、第9章、第11章、第18章、第16章部分、第17章部分和附录2等章节的草稿阅读和修改工作;孙茜参加了第16章“看清全球气候变化系统”小节、“我们就是系统,要如是生活”中两个小节和“2006年英文修订版致谢”中的部分翻译工作,以及1990年英文版致谢和2009年中文版序言的草稿阅读和修改工作,并帮助完成了作者注的标注工作;冯辛可和王焕参加了第15章“领导作为老师”小节的翻译工作,另外冯辛可还参加了第10章草稿阅读和修改工作;李楠参加了第10章、第12章、附录2和全书图表文字的草稿阅读和修改工作,并帮助整理了全书二级目录;游弋帮助阅读了全书二级目录和“2006年英文修订版致谢”,并提出了很好的修改意见;索奥中国行政管理团队的陈红和陈京瑜做了大量组织协调工作,另外,陈红还参与了第3章“啤酒游戏”部分内容的翻译和“修订版序言”、第7章部分草稿的阅读和修改工作,陈京瑜参与了“2006年英文修订版致谢”的部分翻译工作;在半年多的时间里,彼得曾多次耐心解释原文中的一些难点和疑点;罗杰也多次帮助澄清原文含义并参加翻译团队的工作;而书中许多重要概念的翻译,是我与同事加伙伴李晨晔共同商讨完成的,还与李晨晔共同辅导了翻译团队。目前这个翻译团队还在增加新鲜血液,在索奥中国今后的出版翻译工作乃至跨界交流协作中,一定能焕发出更大的生机和活力。