导语

  

    廖维著的《先学半个华为（文化战略业务人才管理实践）》以《先学半个华为》为题，并非为了博得读者的眼球，更没有拔高华为的高深、低估其他企业的管理能力，只是从客观的角度表达学习的建议。
    华为的成功绝非一本书能够全面阐述，书中有些观点难免有些主观。
    笔者结合近10年中国企业学习华为的案例来看，客观地讲，学习华为的企业很多，但真正成功的很少。最关键的就是一个公司的核心文化基因很难复制，因为世界上只有一个任正非，他的管理哲学和人格魅力很难复制，导致其他企业很难学会。但华为在管理工具方法上的实践是可以供广大企业参考学习的，从这个层面上看，笔者很负责地讲，可以先学半个华为。

内容提要

  

    正如任正非所说，华为没有成功，只有成长。华为的管理没有秘密，完全可以复制，任何人都可以学。华为没有什么背景，也没有什么依靠，更没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。除了比别人少喝点咖啡，多干一点儿活以外，华为与其他企业相比，没有什么长处。
    廖维著的《先学半个华为（文化战略业务人才管理实践）》从奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础等几个方面阐述与分享了华为的管理理念，适合具有远大理想报负的企业家、高级管理者及专业管理人员阅读。希望华为的成长与成功能带给读者全新的启发和思考。

    廖维，深圳市慧为方略管理咨询首席顾问、专家和讲师，东北制药集团股份有限公司等多家大中型企业管理顾问，北京大学、中山大学、上海交通大学等多所国内知名高校总裁班特聘讲师，管理学硕士。
    曾任职于华为公司多年，参与和见证华为从数十亿元到数千亿元的发展历程，对华为管理体系具有独特的思考与总结，系统提炼出可供大部分企业参考和借鉴的“道”与“术”，即一个基因和三个价值链——企业文化和战略管理价值链、业务管理价值链、人才管理价值链。目前已为数十家企业提供企业管理咨询服务，具有500场以上培训辅导经验，擅长战略与执行、干部管理与流程组织变革等。

推荐序
前言
第1章  华为管理实践：开放、灰度与妥协
  1.1  回归原始商业本质的管理哲学
    1.1.1  客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由
    1.1.2  艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观
    1.1.3  利益共享：力出一孔，利出一孔
  1.2  发展是解决一切问题的根本
    1.2.1  避免权利拥挤
    1.2.2  缓解知识过剩
    1.2.3  降低人才密度
  1.3  以生存为底线的三大管理原则
    1.3.1  结果导向，激活过程
    1.3.2  以规则的确定性来管理结果的不确定性
    1.3.3  乱中求治、治中有乱
  1.4  一个基因、三个价值链的管理模式
    1.4.1  秉承企业的文化基因
    1.4.2  努力实现公司战略
    1.4.3  业务管理平台建设
    1.4.4  科学开展人才管理价值链
  1.5  经验总结
第2章  思想统一平台：文化管理实践
  2.1  文化的基本内容要求
    2.1.1  企业文化的表现
    2.1.2  企业文化的演进
  2.2  华为文化管理实践的形成过程
    2.2.1  1987—1992年：创业阶段
    2.2.2  1992—2000年：中国国内市场拓展阶段
    2.2.3  2000年至今：全球市场发展阶段
  2.3  华为的文化实践形式
    2.3.1  干部以身作则传承文化价值观
    2.3.2  构建顶层机制、制度和流程
    2.3.3  举行仪式与范式
    2.3.4  搭建传播平台，立体沟通
    2.3.5  华为的跨文化管理
  2.4  经验总结
第3章  目标统一平台：力出一孔
  3.1  BLM模型引入及实践
    3.1.1  BLM模型介绍
    3.1.2  战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC
  3.2  目标分解——战略解码
    3.2.1  战略解码的横向思路
    3.2.2  战略解码的纵向思路：构建从SP到PBC的闭环
  3.3  战略执行与实施
    3.3.1  执行——关键任务及依赖关系
    3.3.2  执行——人才保障
    3.3.3  构建正式组织
    3.3.4  营造氛围与文化
    3.3.5  领导力是根本
    3.3.6  价值观是基础
  3.4  经验总结
第4章  业务管理平台：流程管理
  4.1  流程管理的核心理念
  4.2  流程管理发展的阶段
    4.2.1  1998—2008年：先僵化、后优化、再固化
    4.2.2  2009—2013年：让听见炮火的人来决策
    4.2.3  2014年至今：端到端流程体系的优化与完善
    4.2.4  华为流程管理体系框架
  4.3  典型流程体系介绍
    4.3.1  集成产品开发
    4.3.2  集成供应链
    4.3.3  客户关系管理
    4.3.4  从线索到回款
  4.4  流程管理的方法论
    4.4.1  流程管理就是变革
    4.4.2  流程管理建设三部曲
    4.4.3  建立长效机制
  4.5  经验总结
第5章  干部管理平台：以奋斗者为本
  5.1  人才发展的理念
    5.1.1  培养所有的管理者
    5.1.2  将焦点放在明天的需求上
    5.1.3  只有视企业为整体，才能提升一个人的视野
    5.1.4  给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作
    5.1.5  真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程
    5.1.6  当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求
  5.2  干部能力发展路径与方法
    5.2.1  干部能力发展路径
    5.2.2  干部能力发展主要模式“721”
    5.2.3  华为大学干部培训
  5.3  干部的使命与要求
    5.3.1  华为干部的使命和责任
    5.3.2  对干部的个人要求
  5.4  将军是打出来的
    5.4.1  华为干部的成长轨迹
    5.4.2  “秀才”到“将军”四步曲
    5.4.3  干部能上能下
    5.4.4  轮岗：能左能右
    5.4.5  干部选拔“三优先”原则
    5.4.6  干部选拔的关键行为标准
    5.4.7  华为干部管理框架
  5.5  华为干部领导力
    5.5.1  干部领导力：“九条”
    5.5.2  干部“四力”十二要素
    5.5.3  提升干部领导力的具体做法
  5.6  干部的监察机制
    5.6.1  干部监察
    5.6.2  干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓
  5.7  经验总结
第6章  人才激励平台：利出一孔
  6.1  人才激励的基本原理
    6.1.1  马斯洛需求层次理论
    6.1.2  双因素理论
    6.1.3  公平理论
    6.1.4  期望理论
  6.2  华为激励理念
    6.2.1  绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念
    6.2.2  给火车头加满油：拉开差距
    6.2.3  激励制度变革：从分配制向获取分享制
  6.3  华为人才激励的方式
    6.3.1  物质激励
    6.3.2  非物质激励
  6.4  股权激励
    6.4.1  股权激励的八个确定
    6.4.2  股权激励的筹资功能
    6.4.3  华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励
    6.4.4  华为股权激励的创新手段：TUP的激励机制
  6.5  经验总结
第7章  管理变革
  7.1  变革的核心理念
    7.1.1  管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施
    7.1.2  华为开展企业变革的驱动力
    7.1.3  华为对变革时机的选择
    7.1.4  华为开展管理变革的内容
  7.2  华为发展过程中的典型变革事件
    7.2.1  市场部干部集体大辞职
    7.2.2  全球化组织变革
    7.2.3  主业务流程变革
    7.2.4  研发“呆死料”大会
  7.3  华为的管理变革之道
    7.3.1  变革管理
    7.3.2  变革设计
    7.3.3  变革的方法和节奏
    7.3.4  变革推行
  7.4  经验总结