周锡冰著的《华为方法论（以奋斗者为本）》是一部适合中国企业的管理书籍。解读华为公司人力资源管理方法，探讨传统企业转型并保持基业长青实践模式。《华为方法论》是解决企业创始期、成长期、瓶颈期、转型期并保持基业长青的方法探讨。学习任正非及华为高管的管理方法和思想。但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20万人的员工队伍征战全球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。《华为方法论》对华为的人力资源管理体系进行了全面剖析。
周锡冰著的《华为方法论（以奋斗者为本）》是一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。
华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。
本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。
周锡冰，总裁班讲师，财富书坊创始人，第七届中国年度EMBA案例奖评审专家、鲸平台智库专家、武汉市慈善总会拥抱妈妈公益基金会教育专业委员会讲师。
研究民营企业20余年，对民营企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解。
作品有：《华为密码》《王卫与顺丰》《华为国际化》《华为方法论》《任正非谈华为创新管理》《任正非与华为神话》《老干妈你学不会》《从“心”开始：谭木匠之路》《褚橙是这样成为爆款的》《格力为什么能成全球第一》《中国家族企业死亡真相调查》《家族企业如何久而不倒》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》《传统企业到底该如何转型》等财经管理专著。
其中，《任正非与华为神话》《王卫与顺丰》被翻译成多种语言，另外还有三本书在翻译出版当中。
第1章
“给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘汰的压力
“30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
年龄并非华为淘汰员工的标准
把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵
华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法
第2章
“天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠
我们自己
“要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”
“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，
是我们宝贵的精神财富”
无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
第3章
“狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持
“单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神”
企业要扩张必须具备狼的三个特性
相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活
华为“狼性文化”的三大特性
第4章
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功实践经验”
“永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”
最优秀的人才能被外派到基层
第5章
“不搞田忌赛马”：容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍
华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才
华为研发部的人力资源体系
技术专家梯队建设的“四点一线”
第6章
“歪瓜裂枣”：敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备
要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想
“理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”
“不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有
何种经历，只要他适合拓开市场”
“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”
第7章
“少将连长”：提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客户
成为“少将连长”的两个途径
敢于破格使用人才
试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队
第8章
“两块大洋”：绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报
“跑在最前面的人，就要给他两块大洋”
马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”
维克托·弗鲁姆的动机作用模式
第9章
“之”字形成长：从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部
“优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走”
循环轮换：加快干部的“之”字形发展
赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神”
第10章
“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐
“在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马孙河的”
“只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”
战略预备队就是加速血液循环流动的组织
“鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场”
“艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路”
第11章
“班长的战争”：让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果
“班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”
所谓“班长的战争”，就意味权力下沉
2000多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火
不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题
第12章
“工者有其股”让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才
“工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为
华为员工持股的三个阶段
利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制
第13章
“雄心万丈的穷小子”：“只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡”
不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志
华为员工万人年薪百万，千人年入500万
第14章
“绝不让雷锋吃亏”：华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得
“干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人
人才想当雷锋”
“只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多”
“奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”
“让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行”
第15章
“内外合规多打粮”：监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是
华为设置内部控制的三层防线
关闭廉洁账户，加强问责制
监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化
内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快
第16章
“加西亚，你回来吧！是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样.这要成为一种文化，这就是哲学
“是公司错了，不是你的问题.回来吧，我们的英雄”
“全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”
“面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒
第17章
“什么是人才”：最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才
“最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”
“三优先”“三鼓励”的用人方针
华为的人才国际化策略显得既开放又克制
华为的人才国际化与“去英雄主义”
第18章
“将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子.认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己
“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气”
“急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当元帅”
“支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的”
参考文献
后记
2018年4月16日，对于华为来说，可谓是喜忧参半。喜的是，华为5G产品成功获得全球第一张CE—TEC(欧盟无线设备指令型式认证)证书；忧的是，美国监管机构也采取了一项措施，禁止当地移动运营商使用联邦补贴购买中国企业生产的任何电信设备。
众所周知，在之前，华为与AT达成战略合作，甚至在已经签订协议的情况下，遭到美国政府强制干预，最终导致合作失败。
正是因为华为与美国政府频频过招，危机意识很强的任正非做好了最坏的准备。
2012年，在一次内部会议上，任正非告诫华为人说道：“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows PhOne 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了?”
美国市场一直是华为的目标市场，就是攻不下，这让曾经是军人的任正非非常恼火，甚至对美国做过诸多沟通和研究。
对此，当看了美国电影《2012》后，任正非认为，信息爆炸或许像数字洪水一样，华为要想生存下来，就必须造一艘方舟。
在这样的背景下，华为成立了专门负责创新基础研究的“挪亚方舟实验室”。任正非为此做了最坏的打算，启动芯片和操作系统的研究。 任正非指示称，华为要在芯片领域投入“四亿美元和两万人”进行“强攻”。在华为，海思芯片的定位是，“一个重要系统”，是华为的长远战略投资。 任正非直言：“海思一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”在任正非看来，只有适当减少对美国的依赖，才能真正地面对美国的封杀。任正非说道：“我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱……要拿下华尔街。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”
正是任正非的判断，才避免华为遭遇“无芯”可用的危机。正是因为如此，华为才取得累累硕果。
2018年3月30日，根据华为发布的2017年年报显示，2017年华为实现全球销售收入6036亿元，同比增长15．7％，净利润475亿元，同比增长28．1％。
分地区来看，中国市场受益于运营商4G网络建设、智能手机持续增长以及企业行业解决方案能力的增强，实现销售收入人民币3050．92亿元，同比增长29．O％。
亚太地区受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，保持了良好的增长势头，实现销售收入人民币744．27亿元，同比增长10．3％c，
美洲区域受拉丁美洲运营商业务市场投资周期波动影响，实现销售收入人民币392．85亿元，同比下滑10．9％。
欧洲中东非洲地区(EMEA)受益于企业业务数字化转型加速和智能手机市场份额的提升，实现销售收入人民币1638．54亿元，同比增长4．7％。
其他的销售收入209．63亿元。 这组数据足以说明，华为之所以能够取得如此业绩，是源于任正非的战略思想。众所周知，在中国企业界，华为创始人任正非是一个绕不开的名字，因为在任正非领导下的华为已经成为中国的国家名片，也是中国制造向中国创造的带路人。在这样的背景下，笔者终于鼓起勇气写作本书，这种勇气主要还是源于笔者对任正非偶像般的崇拜，特别是他与中国企业家迥然不同的气质，那就是出奇低调。
任正非的低调无疑增加了笔者对这位企业家了解的难度，笔者不得不查阅任正非的近百次讲话，从中了解任正非。在这里，我们开始起航。
任正非，1944年出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困山区小村庄的知识分子家庭。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年困难时期，其父母仍然坚持口挪肚攒让孩子读书。这为日后知识渊博，能引经据典、娓娓道来的任正非打下了坚实的基础。然而，由于任正非非常低调，以至于被外界称作“华为的神秘教父”，特别是其管理思想得到备方企业家管理层的参考和借鉴。在一些内部讲话中，任正非坦言，他十分爱读历史、哲学等人文类书籍。这对提升其企业管理帮助很大。
在本书中，我们总结了任正非的80多次内部讲话以及接受媒体的采访，并从这些讲话和采访中引申出了更深层次的用人之道。因此，本书为了解开任正非的战略思想，将其分为18章，分别介绍之，期望能够更好地让企业经营者学习和借鉴。
这里，感谢“财富商学院书系”的优秀人员，他们也参与了本书的前期策划、市场论证、资料收集、文字修改、图表制作。
以下人员对本书的完成亦有贡献，在此一并感谢：周梅梅、吴旭芳、简再飞、周芝琴、吴江龙、吴抄男、蒋建平、赵丽蓉、周斌、周凤琴、周玲玲、金易、汪洋、霍红建、赵立军、兰世辉、徐世明、周云成等。 任何一本书的写作，都是建立在许许多多人的研究成果之上的。在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等资料，所参考的文献，凡属专门引述的，尽可能地注明出处，其他情况则在书后附注的“参考文献”中列出，在此向有关文献的作者表示衷心的谢意!如有疏漏之处还望谅解。
本书在出版过程中，得到了许多研究华为的专家及业内人士的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。囿于学识，书中纰漏难以避免，欢迎读者批评指正。
周锡冰
2018年5月20日于北京
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