新乡重夫著李兆华、周健、罗伟、王劭禹译的《新乡重夫谈丰田生产方式/精益思想丛书》是一本跨世纪的制造管理经典，制造业诺贝尔奖——“新乡奖”纪念人新乡重夫作品首度引进，以工业工程视角考察丰田生产方式，真实再现丰田生产方式的精髓。本书适读人群 ：工业工程学习者、研究者，丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员。

    丰田汽车公司的强大盈利能力与自我改善能力风靡全球，被制造业乃至服务业、医疗业等众多机构与企业研究并学习。丰田80年来所依赖的体系是丰田生产系统(TPS)，它是丰田按照工业工程专业以及企业面临的诸多挑战，不断从错误中学习，并累积的知识与经验。TPS与工业工程专业密不可分。
    新乡重夫著李兆华、周健、罗伟、王劭禹译的《新乡重夫谈丰田生产方式/精益思想丛书》系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的视角来分析TPS体制，能够帮助工业工程从业者、研究者以及对TPS管理方式感兴趣者，更进一步地认识TPS的精髓。

    在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善，这正是丰田生产方式的精髓。
    藤本器宏
    东京大学经济学部教投
    产品开发与制造经营中心执行长
    建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书，学习新乡重夫著作的思想和理念，真正理解该书的思想和本质，才能有利于中国管理科学的发展，为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中国梦”的实现做贡献。
    齐二石
    中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
    中国管理科学与工程学会副理事长
    工业工程与管理研究会理事长
    这本书对于如何正确执行丰田生产方式有明确的阐述，甚至，书中很多内容对你而言都是新的概念。这本书虽然写作于30年前，但历久弥新，具有划时代的意义和价值！
    杨大和
    台湾精实企业系统学会理事长
    以工业工程为基础，回归工厂改善的初表，新乡重夫先生深邃的思考力至今仍然让人受益匪浅。
    余锋
    霍尼韦尔特性材料和技术集团全球副总裁兼亚太区总经理
    从工业制造2.0的工业工程方法论，如何跨越到汲取个中精华进行卓越精益运营的工业制造3.0，新乡重夫先生对此的观察和论述，迄今仍对中国制造业的转型升级有着深切的指导作用，值得大家借鉴学习。
    傅源
    优也首席执行官兼联合创始人
    精益思想、工业工程以及TPS的至高点都是流动。上善若水，善哉！
    李克斌
    优也首席运营官兼联合创始人

    新乡重夫，工业工程(IE)领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创建时的参与者与见证人。
    他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限。他被尊称为“纠错之父”。
    在他的众多成就中，有两项最被人称道：
    1．快速换模(Single Minute Exchange of Dies，SMED，又称一分钟换模)是日本人在工业工程(IE)领域中发明的革新性概念之一。
    2．自1949年起，其出版了近20本图书，将泰勒的科学管理、工业工程、质量管理、丰田生产方式等做了系统的研究与连接，其英文译本成为欧美研究丰田式管理的基础。

作者简介
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序一
译者序二
上篇 回归工厂改善的初衷
  第1章 生产的结构
  第2章 工序的改善
    工序的内容
    加工的改善
    以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善）
    检验的改善
    判别检验与反馈检验
    发现不良品的检验与不制造不良品的检验
    抽样检验与全数检验
    不制造不良品的检验方式
    防错方式
    质量管理与控制图法
    搬运的改善
    停滞（等待）的改善
    工序间停滞（等待）的改善
    批量停滞（等待）的改善
    生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D）
  第3章 作业的改善
    作业的内容
    准备、收拾作业的改善（更换模具与工具）
    逐渐形成的“快速换模（SMED）系统”
    “快速换模（SMED）系统”的8点想法
    换模技法的步骤
    思考快速换模时的步骤
    发展成“一触换模（OTED）系统”
    改善主作业
    改善主体作业
    改善辅助作业
    将人与机器分离
    宽放的改善
    与人无关的宽放的改善
    与人相关的宽放的改善
    发展“前自动化”
  第4章 展开零库存的生产
    产生的库存
    必要的库存
    工序层面所需的库存
    作业层面所需的库存
    上篇汇总
下篇 以工业工程的视角考察丰田生产方式
  第5章 对丰田生产方式的理解
    丰田生产方式与看板系统
    基本的想法
    什么是“过量生产的浪费”
    什么是“just-in-time”
    人与机器的分离
    低的机器稼动率也可以吗
    切除盲肠吧
    生产管理的根本想法
    非成本主义
    彻底地消除浪费
    大量生产（mass production）与大批量生产（large lot
    production）
    接单生产的发展方向
    福特方式与丰田方式
  第6章 丰田生产方式的构成
    工序的改善
    排产管理与just-in-time
    需求均衡与产能控制及均衡化
    并行作业Nagara方式
    结论
    小结
    作业的改善
    作业的内容
    什么是标准作业
    从人力到机械的发展
    降低工时
    小结
    生产的结构与丰田生产方式
    整体观的特点
    工序观的特点
    作业观的特点
  第7章 丰田生产方式的工业工程构成
  第8章 看板系统的部署展开
    与看板系统的相遇
    订购点方式与生产方式的展开
    订购点与库存的关系
    消耗量变动的影响
    超市与看板系统
    看板与看板系统
    看板的功能
    看板的张数
    看板的流转方式
    看板系统的调整功能
    看板系统的改善功能
    小结
  第9章 丰田生产方式的解释说明
    关于丰田生产方式的说明
    消除七大浪费
    看板的规则
    对供应商的展开
    丰田生产方式与MRP系统
  第10章 丰田生产方式的展望
    向准时生产（just-on-time）发展
    从“快速换模”发展到“一触换模”
    自动切换的方法
    不必切换的方法
    发展全面流动的作业方式
    混流生产的发展
    看板系统的发展
    彻底地降低工时
    多机作业的发展
    杜绝故障与不良品
    提高产能的弹性
    包含供应商的综合发展
  第11章 丰田生产方式的导入与推行
    创建彻底消除浪费的企业文化
    生产方式的改善
    采用缓冲库存的方式
    推行快速换模
    大幅地缩短生产周期
    展开整合的一贯化作业
    推行分割生产方式
    开展混流生产
    推行多机作业
    推行前自动化
    挑战零不良品
    推行看板系统
    丰田生产方式与看板系统的导入计划
    小结
  第12章 丰田生产方式的总结
    非成本主义
    消除浪费的第一支柱是“零库存”
    推行流动作业
    缩短换模时间
    消除故障与不良品
    调整产能负荷与零库存的融合
    展开整合的连贯化流动作业
    消除浪费的第二支柱是“减少工时”
    向有人字旁的自働化发展
    维持与发展标准作业
    推行看板系统
    下篇汇总
后记

    我认为此时发行新乡重夫先生的名著《新乡重夫谈丰田生产方式》的中文版，具有非常重大的意义。
    新乡重夫先生是日本能率协会的顾问，也是工业工程(industrialengineering，IE)领域的专家。新乡重夫先生从1955年起，便长期在丰田自动车工业(当时的公司名称)中担当“生产技术P．course讲习”，致力于丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)的普及。借此，新乡重夫先生研究了丰田生产方式与IE的共通性。
    我在30年前就买了这本书的日文初版，也读了好几遍。我所写的产品开发与制造管理的教科书《生产管理入门》中的很多部分，正是受到了新乡重夫先生从IE角度对丰田生产方式加以解释的影响。例如，在我的书中，“看板系统”的数学表现，受到新乡重夫先生的影响非常大。
    在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善。也就是说，比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该优先通过工序改善来缩短“生产交付周期”。这正是丰田生产方式的精髓。大野耐一先生及其正宗的后继者，甚至对大野耐一先生有非常高评价的约束理论(Theory of Constraints，TOC)的创立者高德拉特(E．Goldratt)博士，都反复地强调，丰田生产方式的核心原理是改善对顾客附加价值的流动(flow)，也就是让“原材料、半成品、成品”流动起来，成为没有停滞的整体流动。一部分产业界人士认为，丰田生产方式就是单纯地消除浪费、降低成本——其实，他们在这一点上有着根本的误解。
    我自己则是从“附加价值是内建于设计之中”的想法出发，认为丰田生产方式指的是“优质设计的良好流动”(good flow 0fgood design)，也就是对“制造=monozukuri”重新进行广义的解释，然后研究丰田生产方式中普遍性的理论。我认为所谓的生产(production)，只是意味着借由作业者与设备来“复制、传递”设计信息到材料或者半成品上。而所谓浪费，就是指没有对设计信息进行“复制、传递”的状态或时间。
    如果借用新乡重夫先生的说法，所谓的作业改善就是努力提升设计信息“复制、传递”的效率，也就是生产率；工序改善则是提升“接受”设计信息方面的效率，也就是缩短生产交付周期。换言之，大野耐一先生、新乡重夫先生和我都认为，丰田生产方式的基本原则是优先改善后者，也就是“接受”设计信息方面的工序改善。
    另外，有许多人误解丰田生产方式就是“看板系统”，但实际上“看板系统”只是丰田生产方式中的一个子系统而已。新乡重夫先生在这本书中对“看板系统”的解释，放在了书中下篇第8章，也就是在书的后半部才加以解释。新乡重夫先生认为，丰田式生产管理是一种对“定量订购方式”的需求系统的运用，而“看板系统”则可以从订购点系统(ordering point system)的观点来加以说明。基于此，“看板系统”与库存的一般理论之间的关系变得更加明确。
    限于篇幅，我省略了其他的例子。但是新乡重夫先生对大野耐一先生的天才式发想与基于现场试行错误所发展出来的丰田生产方式，赋予了理论或是数学的根据。这本书比起其他同类书籍，更具有本质性的理论内容。我推荐大家留意当时的时代背景与一般理论，并且能够不断地在字里行间推敲其真实意义。
    藤本隆宏
    东京大学经济学部教授
    产品开发与制造经营中心执行长

    在思考的方法中，有一种是“辩证法”
    现在有“正”的意见，也有相对于它的“反”的意见。‘‘正”与“反’，对立，无论结果怎样，我们都无法得出结论。在这种情况下，我们一般会在二者之间选择妥协。
    但是，如果我们包容二者的“矛盾对立”，从更高的层面来思考，就有可能解除矛盾对立点，得到更高一层的想法，让二者都满意地“合’’在一起。这种想法，被称为“辩证法的发展”。
    例如，在丰田生产方式中．为了减少库存，要求1天交货4次，这是提出了“正’’的意见。但这会立刻招致“反”的意见，即如果这么做的话，货车的容积率会变小，这很让人为难。
    “正”——要求1天交货4次。
    “反”——货车的容积率会变小。
    如果二者在同一层面上讨论，始终都是“矛盾对立的”，不会得出结论。最后，二者可能会相互“妥协”，达成1天交货2次的协议，以此实现交货次数-t容积率各达成一半的妥协。
    但是，如果我们能从更高的层面来思考，就会有“合”的想法，抛弃二者的对立点，采用两者的优点。例如，在A、B、C、D四家公司循环，每家公司装载1／4出货量，采用混载运输的方式。
    如果能够做到这一点，我们就可以既不损及货车的容积率，又可以实现1天交货4次，同时还可以减少双方的库存。
    这是因为，我们潜意识里认为A公司的产品必须由A公司的货车来运输。如果能够超越这一想法，我们就可能从更高的层次出发，想出混载、多频次交货的全新方式，这也就是“合”的想法。另外，因为换模时间长，所以采用批量较大的做法，可以减少名义上的加工工时。，这是“正”的意见。与此相对，“反”的意见是，如果这样做，就会增加库存的损失。
    一般来说，这一正一反的意见可能会陷入僵局，无法得到任何解决方案。二者也有可能相互妥协，转而思考折中点，以设定经济批量，但是所谓的“经济批量”顶多只是妥协后的措施，无法从根本上解决问题。
    如果我们能够思考“潜意识中的约束条件”，就会发现潜意识中存在“换模时间无法轻易地大幅缩短”的想法。如果我们能够实现快速换模，将以前4小时的换模时间缩短到3分钟，，那么二者的对立点就会从根本上烟消云散，出现漂亮的“合”的高层次解决方案。
    丰田生产方式在很多工厂都体现出辩证思考方式的痕迹。从这样的角度来看丰田生产方式，我们才能对它有更好的理解。丰田生产方式的最大特点
    ①认为企业只有靠降低成本才能获得利润，以彻底消除浪费为努力方向。 ②认识到需求的本质并非预估生产，而是接单生产。 ②为了“彻底消除浪费”，需要从以下方面着手： 1)在工序层面 虽然传统上库存都被认为是“必要之恶”，甚至是以“必要”为重点来被看待，但库存之恶毕竟还是“恶”。 其一大特点，就是彻底地击溃将库存视为必要的观点，彻底消除库存或过量生产的浪费。 2)在作业层面 它认识到，作业是由人与机器这两个要素进行的，一般来说，人的成本比机器的成本高。所以，降低工时正是降低成本非常有效的手段。我们由此得出结论，机器的稼动率不是非高不可，这也是另一大特点。 例如，我们在讨论库存与机器稼动率对立的时候，最重要的是看在降低成本方面谁更有效。 目前，在大多数情况下，大家都只讨论怎样提升机器稼动率，但真正需要了解的是，提升稼动率仅仅是降低成本的一个手段而已，需要与“降低工时”一起来思考，哪一种方法对降低成本更有效。这也是丰田生产方式的另一大特点。丰田生产方式是要从干毛巾中进一步拧出水 这正是“彻底消除浪费”的意义。丰田生产方式常常提到所有对工序的进展没有贡献的事情都是浪费，也就是说，无法增加附加价值的事情都是浪费。 对于能够被一眼就看得出来的浪费，大家会非常高兴地去消除它们。但是，不被大家认为是浪费的“浪费”往往堆积如山。其中有两种：一种是已经注意到是浪费，但是没有办法消除的；另一种是虽然是浪费，但没有被注意到。 丰田生产方式是追求彻底地消除这两种浪费的方法。 例如，很多人认为库存虽然是浪费，但具有缓冲各种生产异常的作用，所以是实用性很高的“必要之恶”。如果我们将其改成，通过改善消除库存存在背后的各种生产异常本身，则具有极大的意义。 当接到关于“快速换模”的演讲邀请时，如果我只是空口白话，“1小时的换模时间，可以缩短到3分钟”，大家肯定不会相信。因此，我一般都建议先给我1小时进行准备，然后到现场去。 选定作业相对简单的100t以下的小型冲压机和两套模具； 查看模具高度，将较低的模具垫高，统一高度； 查看模具宽度，找到模具中心线，在后面设置限位块； 查看模具锁紧部位，使用垫块，让二者的锁紧高度一致； 使两名操作员并行作业； 用叉车先将下一套模具送到冲压机边上预备，用另一台叉车将换下的 模具立即运走。 这样做绝对可以在3分钟内完成换模。换模时间从曾经的1小时一下子被缩短到了2分26秒。 这样的例子已有数百个之多，从这样的例子中我们可以明确地知道，快速换模绝对不仅仅是学习曲线要解决的问题，而是理念创新与技术改善的结果。 “快速换模(sMED)系统”在日本的许多企业中被使用，在美国与瑞士也取得了许多显著的成果。这些让提出该创新提案的我感到无限喜悦。 即使如此，每篇涉及应用“快速换模(sMED)系统”的文章都完全没有提及创新提案者的名字，这让我稍感不满，我认为这样的做法是没有礼貌的。丰田汽车的前副社长大野耐一，在演讲或文章中，一定会说“日本能率协会的前成员新乡重夫先生所提出的‘快速换模’……”以此来介绍创新提案者的名字。我对此公平的处事态度，由衷地表示敬意。生产方式的延长线 丰田生产方式，除了是生产管理方式之外，可以说与一般的生产管理方式全然不同。这也许可以被描述成我在《回归工厂改善的初衷》中所讨论的生产方式的延长线。但是，其随处可见的、飞跃的理念发展，与随之而来的特殊方法，应该被认为是另一大特点。 也许正因为如此，如果企业只是囫囵吞枣地模仿丰田生产方式所表现在外的特征性方法，那么很可能存在不适用的“必然性”。 例如，丰田生产方式的一个特征是“混流生产(异种、混合、单件流方式)”。在无法满足其前提条件的时候，企业错误地以为丰田生产方式就是实行混流生产，若草率采用该生产方式的话，就会出现连续形成不良品与降低生产率等危险的事情，这是需要特别警惕的地方。 当然，其前提条件是首先采用“快速换模(sMED)系统”，然后采用“缓冲库存方式”“分割生产方式”，之后再逐渐地进行“混流生产”，这才是应该遵循的、较为稳妥的实施步骤。重要的是，如果企业这么做能对“降低成本”有效果，就没有必要采取急进的手法。 还有，如果企业认为“丰田生产方式就是看板系统”，从而急切地在尚未优化生产方式本身时，就采用“看板系统”，那么，它不仅无法得到期望的结果，还有可能引起各方面的混乱。 非常重要的是，企业需要正确地理解丰田生产方式的理念、将理念具体化的方法以及各方法之间的关联性，结合自己企业的实际情况与能力，逐步改善。 大家必须明白，理解丰田生产方式的理念与方法以及各方法之间的关联性，是非常重要的。也正因为如此，我衷心期待本书能完成其先驱向导的职责。 希望本书的发行，能对企业的发展稍尽绵薄之力。