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HR三支柱转型(人力资源管理的新逻辑)

  • 定价: ¥59
  • ISBN:9787111609575
  • 开 本:16开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:机械工业
  • 页数:272页
  • 作者:张正堂
  • 立即节省:
  • 2018-10-01 第1版
  • 2018-10-01 第1次印刷
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导语

  

内容提要

  

    HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍,张正堂著的《HR三支柱转型(人力资源管理的新逻辑)》在展现企业案例故事的同时,更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等,以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式,并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。
    通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式,本书深度诠释了HR三支柱转型,帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型,并为其提供实践指导。

作者简介

    张正堂,管理学博士,南京大学商学院教授、博士生导师,人力资源管理学系主任,美国宾夕法尼亚州立大学访问学者。先后入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次(中青年科技领军人才)培养对象和南京大学优秀中青年学术带头人计划。
    崇尚研究与实践的结合。在研究上,主要方向为战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、领导行为,先后主持5项国家自然科学基金项目、2项教育部人文社会科学项目等,曾获“蒋一苇企业改革与发展学术基金”优秀论文奖、江苏省哲学社会科学优秀成果二等奖和三等奖、天津市哲学社会科学优秀成果二等奖、江苏省高校人文社会科学优秀成果一等奖等。
    在实践上,主要涉足战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、组织人才梯队建设、企业培训体系建设、高校人才队伍建设、医院人力资源管理等领域,兼任公司人力资源管理顾问。曾为美的集团总部、广州白云国际机场、澳门航空股份有限公司、华润雪花啤酒、大唐电力、海澜集团、协鑫集团、焦点科技、恒丰银行、交通银行、华兴建设等企业中高层管理者提供人力资源方面的培训。

目录

序  为自己证言,人力资源管理一直在变革
第1章  人力资源管理的变革
  1.1  人力资源管理职能角色与组织架构的变化
    1.1.1  HRM到底做什么
    1.1.2  谁来做HRM
    1.1.3  重新定位人力资源部门:三支柱架构
      ◎名企实践  DHL公司的人力资源转型背景
      ◎名企实践  宝钢集团的HR三支柱转型背景
  1.2  三支柱转型下的人力资源管理
    1.2.1  HR三支柱:HRBP、HRCOE和HRSSC
      ◎名企实践  腾讯公司HR三支柱的转型
    1.2.2  HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作
      ◎名企实践  腾讯公司HR三支柱之间的关系
    1.2.3  三支柱转型下的HR组织架构
      ◎名企实践  华为公司HR三支柱的架构
      ◎名企实践  博世中国HR三支柱的架构
    1.2.4  三支柱转型的价值
      ◎名企实践  宝钢集团HR三支柱转型与价值
  1.3  人力资源管理的第四次转型
    1.3.1  由外而内的HR转型
    1.3.2  人力资源管理职能的再演进:四角色模型
      ◎名企实践  惠普公司应用四角色模型
第2章  HRBP的角色定位与实现
  2.1  HR的三类事务与HRBP的角色定位
    2.1.1  HR的三类事务
    2.1.2  HRBP的角色和职责
      ◎名企实践  华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位
      ◎名企实践  ABB公司的HRBP角色
    2.1.3  HRBP的不同类型
      ◎名企实践  典型的文化型HRBP:阿里巴巴政委的角色
  2.2  HRBP角色实现的三步曲
    2.2.1  明确HRBP面临的业务需求
      ◎名企实践  阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档
    2.2.2  把业务需求转化为可执行的HR方案
    2.2.3  开展沟通、合作,赢得信任和支持
      ◎名企实践  华为公司HRBP的关键业务活动
    2.2.4  HRBP角色的实现流程
第3章  管理HRBP的关键要素与实践
  3.1  HRBP的知识能力要求
    3.1.1  HRBP的知识
    3.1.2  HRBP的能力
      ◎名企实践  华为公司HRBP的能力要求
      ◎名企实践  联想集团HRBP的角色与能力要求
      ◎名企实践  IBM公司的HRBP胜任力
      ◎名企实践  阿里巴巴政委的能力要求
      ◎名企实践  辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力
      ◎名企实践  INTEL公司HRBP的胜任力要求
      ◎名企实践  博世中国公司HRBP的角色与选拔条件
  3.2  HRBP的配置与汇报关系
    3.2.1  HRBP的架构设置
      ◎名企实践  辉瑞中国的HRBP团队组织架构
      ◎名企实践  某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色
    3.2.2  HRBP的规模
    3.2.3  HRBP的来源
    3.2.4  HRBP的汇报隶属关系:向谁汇报
      ◎名企实践  阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系
  3.3  HRBP的培养方式与实践
    3.3.1  HRBP培养方式
    3.3.2  HRBP培养的企业实践做法
      ◎名企实践  阿里巴巴政委的培养
      ◎名企实践  华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案
      ◎名企实践  博世的HRBP能力要求和培养
      ◎名企实践  舍弗勒的HRBP能力要求与培养
  3.4  HRBP的考核
    ◎名企实践  百思买集团对HRBP的考核
第4章  HRSSC的构建与运作
  4.1  共享服务的兴起与HRSSC的功能定位
    4.1.1  共享服务的兴起
    4.1.2  HRSSC的功能定位与类型
    4.1.3  HRSSC的价值
  4.2  构建HRSSC的三大基础
    4.2.1  有足够数量的组织形成规模效应
    4.2.2  建立“一个公司”背景下的共享服务愿景
      ◎名企实践  飞利浦HRSSC的背景与内容
      ◎名企实践  施耐德HRSSC转型的背景
    4.2.3  IT的支持
  4.3  共享内容设计
    4.3.1  服务范围的确定标准和地域分级
      ◎名企实践  华为公司HRSSC的服务范围
    4.3.2  共享服务交付的分层服务
      ◎名企实践  美的集团HRSSC的服务内容
    4.3.3  HR服务流程的再设计
  4.4  HRSSC组织设计
    4.4.1  HRSSC的布局与选址
      ◎名企实践  中兴通讯HRSSC的布局与架构
    4.4.2  HRSSC的内部结构
      ◎名企实践  施耐德电气公司HRSSC的组织架构
      ◎名企实践  腾讯公司HRSDC的组织架构
      ◎名企实践  法国液化空气集团HRSSC的组织架构
  4.5  HRSSC的人员配置、培训与考核
    4.5.1  HRSSC内部的人员构成
    4.5.2  HRSSC内部员工的配置与能力要求
      ◎名企实践  博世(中国)HRSSC团队的职责与能力要求
    4.5.3  HRSSC人员的上岗培训
    4.5.4  HRSSC的考核
      ◎名企实践  施耐德电气HRSSC的关键绩效指标
第5章  HRCOE的运作
  5.1  HRCOE的角色职能与实现
    5.1.1  HRCOE的角色和职能
    5.1.2  如何发挥HRCOE专家作用
  5.2  HRCOE的能力要求和提升计划
    5.2.1  HRCOE的能力要求
    5.2.2  谁适合做COE
    5.2.3  HRCOE能力提升计划
  5.3  HRCOE的配置与考核
    5.3.1  HRCOE的配置
      ◎名企实践  阿里巴巴的HRCOE组织架构
      ◎名企实践  腾讯公司的HRCOE组织架构
    5.3.2  对HRCOE的考核
第6章  人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战
  6.1  转型的渐进性:转型不一定就真的转为三支柱架构
    6.1.1  转型的不同模式
      ◎名企实践  当当网的过渡性三支柱转型
      ◎名企实践  ABB公司共享服务中心(HRC)
    6.1.2  根据企业规模差异,制订切实可行的转型推进计划
  6.2  三支柱转型面临的挑战
    6.2.1  如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系
    6.2.2  如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题
    6.2.3  如何实现三支柱之间的有效分工与配合
      ◎名企实践  华为公司HR三支柱协同模式
    6.2.4  如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障
参考文献