全部商品分类

您现在的位置: 全部商品分类 > 社科总论 > 社科总论 > 管理学

管理就是搞定人

  • 定价: ¥56
  • ISBN:9787539981642
  • 开 本:16开 平装
  •  
  • 折扣:
  • 出版社:江苏文艺
  • 页数:262页
  • 作者:南勇
  • 立即节省:
  • 2018-10-01 第1版
  • 2018-10-01 第1次印刷
我要买:
点击放图片

导语

  

    南勇早年留学日本,获得东京早稻田大学硕士学位。回国后,先后在润滑油、汽车销售等行业从事销售与管理工作。《管理就是搞定人》融合了其20多年一线管理精华,堪称一本既轻松活泼又不失高度的力作。
    任何管理都是“人性”的管理,本书紧紧围绕“人性”主题,定位清晰,文笔轻松活泼,是有志于彻底解决管理问题的管理者的必读之作。

内容提要

  

    管理的原点在于人,更在于人性。南勇著的《管理就是搞定人》没有走一般管理类图书定规立制的传统路线,而是另辟蹊径。紧紧围绕人性,从“人才选用”“领导力”“执行力”“极致管理”四个维度深度剖析了企业管理中的常见问题,并给出了详细的应对策略,加之恢谐、活泼的文风,让管理者在轻松的阅读氛围中快速掌握管理技巧!

作者简介

    南勇,企业管理专家、经济学专家、励志成功学专家、职业作家。毕业于世界顶级学府日本早稻田大学商学研究科,商学硕士学位。2006年学成回国后先后在河北天河汽车销售集团、丰田中国唐山汽车销售有限公司等企业从事管理与企业内训工作。
    著有《给你一个公司,看你怎么管》系列、《给你一个好团队》系列,《草民经济学》、《是谁在忽悠我们》系列、《销售这么说,顾客听你的》、《革自己的命,要暴力一些》等经管类、励志成功类畅销书,作品热销韩国、中国台湾等市场,并为《商界评论》、《保险行销》及《读者》等国内知名杂志撰写经济与管理类文章,其以一针见血、生动活泼、通俗犀利的文风与扎实、接地气的内容获得了读者的广泛好评,收到了良好的社会反响。

目录

前言  “职场江湖”的心得
第一部分  “人力资源管理”就是“选对人”“用好人”和“育新人”
  第一章  “人才”是个什么东西?
    第一节  优秀的“业务者”就能成为优秀的“管理者”吗?
    第二节  “专才”好,还是“全才”好?
    第三节  “闲者有道”
    第四节  “俯视人才”VS“仰视人才”
  第二章  为官之道——“兵怂怂一个,将怂怂一窝”
    第一节  鱼和熊掌可以兼得
    第二节  “爱才如命”不如“用才有道”
第二部分  执行力就是“干”“干完”和“干好”
  第三章  “官僚主义”害死人!
    第一节  “务虚”不“务实”
    第二节  “交代”任务=休止符?
    第三节  “文件能长腿儿,自己走天下”
    第四节  “不务正业”抓“业务”
  第四章  把“会”开好!
    第一节  “赶早不赶晚”
    第二节  一定要在会议室开“坐会”吗?
    第三节  “归零的艺术”
  第五章  职场之“癌”——“逗号病”
    第一节  “逗号病”之害
    第二节  用“句号”之药,治“逗号”之病
  第六章  执行力的原点
    第一节  方法>动机
    第二节  执行“动机”强,执行“意志”一定强吗?
    第三节  “重要”不重要
    第四节  “无限努力”就是“不努力”
    第五节  执行力的秘诀——阈值管理
第三部分  领导力就是“服人”又“服心”
  第七章  领导力的“五力要素”
    第一节  不会写文章的领导不是好领导
    第二节  好领导都有好口才
    第三节  “蛊惑力”就是感染力
    第四节  成功领导的标配
    第五节  “人格魅力”就是领导的品牌
  第八章  拿出“为人父母”之心做“领导”
    第一节  “公私一体”
    第二节  对事不对人
    第三节  “没有功劳,必有苦劳”
    第四节  “亲密有间”
    第五节  “无为而治”
  第九章  “员工满意度”无比重要,但适度就好
    第一节  员工“不爽”怎么办?
    第二节  “员工满意度”越高越好?
    第三节  好马要吃回头草
    第四节  “高处不胜寒”
第四部分  管理的极致与管理的中庸
  第十章  “极致管理”与“中庸管理”
    第一节  “魔鬼藏在细节里”
    第二节  “打拳不练功,到老一场空”
    第三节  “加强纪律性,革命无不胜”
    第四节  “一张一弛是文武之道”
    第五节  “七十分主义”与“游击战法”
  第十一章  “惩罚”的极致与中庸
    第一节  “小题大做”与“大惊小怪”
    第二节  “大题小做”与“高拿轻放”

前言

  

    “职场江湖”的心得
    金庸大侠教导我们:有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有争斗。所以,“人”就是江湖。
    笔者认为这句话不全对。
    或者,笔者不才,在这里斗胆给金大侠的话再做上一点小补充:
    其实,有人的地方,不一定都是“江湖”。
    比如说你们家,比如说大街上,比如说电影院里……总之,任何一个你可以以原生态的方式存在的地方,你觉得一点都不累的地方,你可以彻底放松的地方,就算也有人,甚至是黑压压的一片人,都不能算是“江湖”,也不会存在任何“争斗”,充其量不过是在电影院里抢一个好座位之类的小把戏而已。
    那么,到底哪里才是那种又有许多人,又能称得上是“江湖”的地方呢?
    按照金庸大侠的定义,这种地方只可能有一个:职场。
    职场,或者对于我们绝大多数人来说,公司,才是真正的“江湖”。
    因为它具备“江湖”的所有特征:那里有人,有争斗;那里基本容不下原生态,每一个人或多或少都得戴上各色各样的面具;所以,那里很累、很难放松,总得绷紧神经,大意不得……
    但是,那里对我们每一个人来讲都无比重要,因为那里是我们的饭辙儿、是我们安身立命之处、实现人生理想的地方。
    所以,有位哲人说过:我们都是来自五湖四海,为了一个目标扎到了一块堆儿——“到公司这个江湖里来‘奔命’!”
    笔者也是其中的一员。
    在“江湖”中漂泊了近二十个春秋,笔者可谓尝尽了其中的酸甜苦辣。
    路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。
    每当在“江湖”中遇到挫折、受到伤害、感到烦恼时,笔者总是希望能得到某位高人的指点。可笔者终归还是一介书生,交游不广,只能跳进书海中去探索答案。
    遗憾的是,“书海”中的真理要不就是过于艰涩难懂,令人不明就里;要不就是过于一本正经,罗列着一大堆看似正确,却毫无实用性与可操作性的废话。
    总之,虽说笔者没少费劲,却总是收获寥寥。
    既然如此,那就干脆狠狠心,自己写一个为“江湖中人”指点迷津、扎扎实实地支几个招儿的东西吧!
    哪怕凭借笔者极为有限的才华,仅仅能够补漏于万一,也算为各路“江湖人士”尽了一把微薄之力。
    尽管以笔者所处的立场,这本书看似以“管理”为一条主轴,但其实只要您能耐着性子将它看完,就会发现它的内容还是蛮丰富的,其中掺杂着不少人生感悟和各类“行走江湖”的技巧。
    其实,就像一个硬币的两面,“管理”这个词不只对管理者而言,对身为员工的职场人士来说,也有着极为重大的意义。
    明白了“管理”的奥妙,也就等于在很大程度上参透了“江湖”的奥妙。
    所以这本书,其实对所有的“职场人士”来说都有着某种特定的意义——它离你很近,就在你的身边,相信每一个“社会人”都能从中找到自己的影子,找到自己熟悉的环境、熟悉的事情、熟悉的场景……一句话,找到自己需要的东西。
    然后,笔者期待着从“江湖”中的每一位职场人士那里都能传来练就一身“武艺”,成为“绿林好汉”、“武林高手”的好消息。

精彩页(或试读片断)

  

    第一节  优秀的“业务者”就能成为优秀的“管理者”吗?
    “管理”本身也是一个专业,需要大量的专业技能,而这种技能绝不可能无师自通。
    首先,让我们来聊聊“管理者”与“业务者”的区别。
    所谓“能做事”,意指“具有某项专业技能”。
    那么,“管理”算是一项专业技能吗?
    当然算!没人能否定管理是一门科学、一门技术,甚至是一门艺术的事实。
    遗憾的是,如此简单的事实,职场中的大多数人,尤其是大多数管理者却并不了解,或者说完全糊涂,他们常常会有意无意地忽视这一事实,在挑选或打造一个管理者的过程中,只关注对方的“业务素养”,而几乎完全不关注对方的“管理素养”。
    这就带来一个职场中的经典悖论与永恒命题:“业务者”与“管理者”到底是不是一码事?一个好的“业务者”是否天生就可以成为一个好的“管理者”呢?
    答案显然是否定的。
    尽管在中国企业界,管理者的晋升途径几乎完全要靠“业绩”(业务)说话,但通过这种方式提拔上来的“管理者”,鲜有真正称职的人,甚至连真正站得住脚的人都不多。他们中的大多数,都会在相当短的时间内被淘汰。这也是中国企业界独有的一道奇观——人来了,人又走了。能够在一个固定的工作岗位干两年以上,都算“老员工”“老领导”,都称得上是一个小小的奇迹。往好了说,这叫“时代大潮使然”——频繁的人来人往,是经济充满活力的表现;往坏了说,这叫“不专业”——一来过分的岗位流动说明真正专业的人、匹配的人太少,所以企业只能不停地换、不停地试;二来过于频繁的岗位流动也进一步恶化了这种不专业的现象。毕竟没有踏踏实实的实践与沉淀,也不可能获得真正靠谱的专业技能。
    这就是一个典型的恶性循环。而这样的恶性循环每天都在我们的身边上演,从未终止,甚至从未暂停过。
    对中国的企业管理界而言,这不得不说是一个天大的悲剧。
    对于这一点,我本人深有感触。
    我曾经在一家三线城市的汽车销售集团公司工作过,目睹了走马灯似的“换领导”闹剧。
    那家集团公司的旗下有十几家分公司,经营的业务包含了大多数国内外汽车品牌。坦白地说,由于那些年国内汽车生意的火爆,那家集团公司的业绩相当不错,几乎每年都要新开几家分店。于是乎,如何为每家新开的分店安排一位总经理,便成为老板的一个大课题。他的处理方式倒也简单,就是“论功行赏”,按照业绩提拔——谁给公司挣钱多谁上。这样一来,能当上总经理的就只有两种人:一种是销售经理,一种是售后经理。因为这两个岗位的业绩最容易数字化,最明显。以此类推,销售经理与售后经理的人选,也要“以业绩论英雄”。基本上谁的业绩最突出,谁就有很大的机会坐上“经理”的宝座。
    那么,这样一种“人才提拔机制”建立起来之后,这家集团公司的运转到底如何呢?
    其结果实在令人不敢恭维。
    不到一年的工夫,连经理带总经理,这家集团公司管理岗位的更迭率几乎达到七成。也就是说,短短一年之间,就有将近七成的管理者从他们的工作岗位上消失。顺便提一下,这里所谓的“七成更迭率”,不包括正常升迁,亦即正常更迭的案例,全都是指非正常更迭,“非正常消亡”的案例。可见问题严重到了什么程度。
    老板感到很苦恼,向我问计。
    我的回答也很干脆:如果不彻底改变“业务者即管理者”的旧有错误思维,这种被动局面根本无法打破。
    我对他说:寻找或培养一个称职的管理者,不是一件容易的事。如果一个人的业绩好,就天然地证明他是一个称职的管理者,那这个世界上的事情也太简单了。坦白讲,“业绩好”不难做到。只要你在一个行业中混的时间够久,一般来说业绩都差不到哪里去;可是“管理好”这件事却没有这么单纯。即便你在某个行业中混的时间再久,积累的经验再多,你都未必能当好一个管理者。这个东西需要慧根、天分,更需要后天的努力。换句话说,“管理”本身是一门业务,也是一个专业,需要大量的专业技能,而这种技能绝不可能无师自通。这就意味着,真正拥有管理才能的人非常少,对待这样的人才要倍加珍惜……
    我的话音未落,老板便不屑地摇了摇头,不耐烦地反驳道:你说的这些话我不能认同。你这样说,好像把“业务”和“管理”对立了起来,两者是一种“有我没你,有你没我”的关系。一个好,另一个就会不好。而事实却并非如此。迄今为止,我手底下也有不少管理方面的人才,甚至是天才,他们也是因为业绩好被提拔上来的。这些人不仅业务过硬,管理也是一把好手。把企业管得井井有条,滴水不漏。不但我满意,员工也满意,称得上“有口皆碑”。这种现象你怎么解释?
    我知道他在说什么。老板手里有一张王牌,对外号称“三大金刚”。此三人从创业初期便追随老板,一路上披荆斩棘、过关斩将,立下赫赫战功,称得上“开国元勋”,在集团公司内部位高权重,深受老板的赏识与重视。
    他们中的两位,已经被老板提拔为集团公司的副总,且均为董事,另一位则掌管着这家集团公司旗下最好的品牌店,独占人人艳羡的肥缺。
    我个人与这三位也有交集,尤其是与那位品牌店的老板私交不错。在我看来,此三人中只有这位堪称“管理人才”,而其他两位尽管已经贵为集团公司的董事,但是其管理手腕实在令人不敢恭维。
    这就是令我担忧的地方。
    P2-5