周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》从“华为狼性团队打造”“团队能力训练”“团队目标与计划管理”“发展客户”“团队协作”“协调冲突”“风险应对”“团队激励”“成为卓越团队”几个方面将华为狼性销售团队建设的全过程清晰呈现出来。通过本书，可以对华为团队的狼性基因的培养以及团队管理等方面有一个较为全面的了解。
很多企业管理者都意识到销售团队建设与激励的重要性，但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当前世界领先的通信设备供应商，华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存，到近几年终端业务的崛起，华为在这个过程中积累了丰富的经验，对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。
周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读，为广大企业管理者学习华为的销售团队建设提供了一把钥匙。
猛虎怕群狼，饿狼逼饱狼，这是华为公司营销理念的一种完美诠释。我身边的很多企业都在学习华为公司的群狼战术。本书系统地总结了狼性营销团队的打造过程，详细拆解了提升能力、瞄准市场、发展客户、确定目标、协同机制、风险防控、激励驱动等管理动作。将群狼战术的思想和动作融入到管理中，必将能激励和驱动我们自身团队的敢作敢胜。
张松
江苏中利集团副总裁
销售团队是深入前线的特种部队，带领企业占领更大的市场。但是，目前许多企业的销售团队存在着各种各样的病症，优秀的销售人才留不住、培养不出，导致销售团队士气低迷，业绩不佳。如何打造出一支所向无敌的销售精英团队，在这一方面，华为的经验值得其他企业学习和借鉴。
孙成英
深圳乐悠游游乐设备有限公司总经理
华为诞生于一个激烈竞争的市场环境中，生存是它的首要目标，任正非以及其他管理者通过不断地激发华为人的狼性精神，带领华为人在敌强我弱的形势下闯出了一片天地。这本书挖掘了华为销售团队建设的先进之处，期待它能帮助到更多的企业管理者，打造出更加优秀的销售团队。
苏智
湖南北辰粉末科技装备有限公司总经理
华为要求一线销售团队在最前线发挥主导作用，果断出手抓住机会，取得成果。作为直接面向客户的团队，销售就是把产品交付给客户的最后环节，如果最后一个环节没有做好，那么前面的努力就白费了。因此，一个强有力的销售团队对企业来说至关重要。作为培训负责人，我们也在学习华为的做法，希望打造出一个更有竞争力的销售团队。
陈岚
中车时代培训学院负责人
第1章 打造作战团队
1.构建狼性销售团队
1.1 以“铁三角”为核心打造作战单元
1.2 选拔和融合团队需要的周边人才
1.3 重视资源型人才，为团队提供作战支持
2.按作战阵型配备人才
2.1 找准作战团队核心人才
2.2 列出人才需求清单
2.3 对准作战，合理配置人才结构
3.坚持选拔制，人尽其才
3.1 尊重和欣赏个体差异
3.2 发掘人才潜力.用人所长
3.3 坚持选拔制，竞争上岗
4.用好开放性人才资源
4.1 主动呼唤炮火，获取平台支持
4.2 借用外围资源支撑和推进业务开展
4.3 寻找合作伙伴，实现多赢发展
5.高效团队的规则建设
5.1 价值观宣贯与传承
5.2 强化规则意识.培养对规则的敬畏
5.3 规范团队行为.强化战斗力
第2章 销售能力建设
1.构建狼性团队作战能力
1.1 加强综合能力，推动小团队作战
1.2 营销能力建设应随业务变化而变化
1.3 打造良好的学习环境，构建学习型组织
2.人人都要掌握产品知识
2.1 市场人员应该具备基本的产品知识
2.2 用产品构建说服力，打动客户
2.3 在竞争中懂得展现产品优势
3.强化经营意识，创造价值
3.1 对公司负责，销售就是要创造价值
3.2 制定销售方案时，要以双赢心态去做
3.3 从长远角度平衡投入与收益问题
4.以客户为中心，提供优质服务
4.1 以客户为中心，诚信经营
4.2 服务要有责任心，持续保持活力
4.3 拒绝重营销、轻产品
5.提升素养，增强与人连接力
5.1 扩展知识面，有助于与客户交流
5.2 了解客户喜爱，并投其所好
5.3 发挥个性魅力，赢得客户认同
第3章 对准市场与目标
1.用群狼战术紧盯市场
1.1 重兵投入关键市场，巩固市场格局
1.2 构筑防线，大小目标市场都盯到
1.3 建立覆盖目标客户的营销和服务网络
2.战略解码，导入团队目标
2.1 对准公司战略，聚焦市场目标
2.2 层层分解，导入团队目标
2.3 对团队负责，而不是对领导负责
3.发挥每个人的能动性和创造性
3.1 把合适的人放在合适的岗位上
3.2 敢于破格提拔，打破平衡
3.3 创造条件，让每个人发挥创造力
4.明确责权利，落实业绩承诺
4.1 明确责权利，落实团队成员目标
4.2 辅导下属制定PBC，签订业绩承诺
4.3 鼓励下属挑战高目标，突破自我
5.制定关键措施与实施计划
5.1 寻求达成目标的策略和关键措施
5.2 落实行动方案.制订工作计划
5.3 有计划地做事，提高工作效率
6.策划和演练，有准备地作战
6.1 对销售环节进行细致的策划
6.2 按照实战情景演练，明确销售动作
6.3 磨合团队作战能力，提高配合度
第4章 发展目标客户
1.以客户需求为导向
1.1 贴近客户，发现客户需求
1.2 识别客户关注点，抓住客户迫切需要
1.3 根据客户需求针对性地提供价值
2.洞察客户心理，赢取信任
2.1 要有客户立场，让客户感受到诚意
2.2 做好自我印象管理，守住客户的信任
2.3 读懂客户心理，满足客户需求
3.找准目标，发展教练客户
3.1 寻找愿意帮助企业的客户
3.2 与退休客户继续保持联系
3.3 密切联系合作伙伴，获得其推荐
4.与客户同频，关切客户经营.
4.1 深入客户现场，了解其发展现状
4.2 与客户KPI接轨，共谋发展
4.3 成为客户的问计对象，提供经营咨询
5.建立不同层级的客户关系
5.1 建立普遍客户关系，贴近每一层级客户
5.2 分析客户决策链，找准关键客户
5.3 发现潜在关键客户，给予重点关注
第5章 全面协同作战
1.强化团队协同机制
1.1 倡导群体奋斗和集体英雄主义
1.2 文化牵引，目标导向，流程拉通
1.3 胜则举杯相庆，败则拼死相救
2.信息共享与规范应用
2.1 多与团队成员交流，目标一致
2.2 与资源伙伴分层分级共享项目信息
2.3 遵守商业准则，做好信息安全管理
3.实施分层分级沟通
3.1 沟通交流中，实施首问负责制
3.2 尊重客户，与客户对等沟通
3.3 掌握项目全貌，沟通要充分和到位
4.以团队目标为驱动
4.1 以目标驱动，行动一致
4.2 不推卸责任，共同面对问题
4.3 一方有难，八方支援
5.呼唤炮火，饱和攻击
5.1 抓准机会点，全力投入
5.2 、遇到困难，主动向平台求助
5.3 实施饱和攻击，实现目标
6.有序维护客户关系
6.1 主动补位，做好客户关系维护
6.2 老带新，做好客户关系转移
6.3 查漏补缺，持续经营客户关系
第6章 预防和化解冲突
1.发挥管理者影响力
1.1 帮助新成员融入团队
1.2 对待员工要有宽容之心
1.3 根据员工特性，发挥情境领导力
2.协调成员之间的冲突
2.1 控制局面，避免事态扩大
2.2 了解事实，寻找最佳解决方案
2.3 公平公正处理.提升团队凝聚力
3.处理好与客户间的关系
3.1 正确对待客户的批评
3.2 对不合理的要求，敢于提出看法
3.3 树立利人利己的人际观
4.适应当地社会环境
4.1 主动了解和学习不同的社会风俗
4.2 遵守当地的法律法规及风俗
4.3 以平和的心态适应不同的环境
5.与周边团队和谐相处
5.1 利用上级平台与周边有效沟通
5.2 提高与周边团队协作的能力
5.3 以公司为重，互惠互助发展
6.缓解压力，释放正能量
6.1 保持积极心态，散发正能量
6.2 主管多关爱成员，做好思想辅导
6.3 团队成员之间多互动，相互温暖
第7章 风险防范与应对
1.树立危机意识，保持警惕
1.1 居安思危，时刻保持清醒
1.2 警惕“黑天鹅”事件，不盲目乐观
1.3 自我批判，警惕团队内部问题
2.建立预警机制，防患于未然
2.1 重视苗头，避免“蝴蝶效应”
2.2 进行对抗演练.及早识别风险
2.3 做好管理规划，全面预防风险
3.识别风险类型，制定风险预案
3.1 找出风险关键点，全程监控
3.2 找到问题症结点，制定预案
3.3 提高处理突发状况的应变能力
4.放低姿态，以客户为中心
4.1 优先解决客户的问题
4.2 积极承担责任，主动沟通
4.3 角色互补，化解沟通困境
5.建立销售案例库，有效管控
5.1 搜集销售案例，建立案例库
5.2 对案例总结归纳，找出学习重点；
5.3 案例教学与学习，总结管控经验
第8章 团队激励与驱动
1.价值评价：以结果为导向
1.1 激励和宣扬团队成功
1.2 坚持以结果为导向评价成员
1.3 狼性执行是对结果的狼性
2.价值分配：向奋斗者倾斜
2.1 不让雷锋吃亏
2.2 以回报牵引大家持续奋斗
2.3 让拉车人比坐车人拿得多
3.拉大差距，让火车头加油
3.1 拉大差距，突显关键人才价值
3.2 按价值贡献，拉升人才之间的差距
3.3 给火车头加油，驱动团队奋斗
4.用物质激励驱动价值创造
4.1 以物质激励聚拢人才
4.2 萝卜加大棒，促使员工快速成长
4.3 激励员工多做贡献
5.敢于表彰，扩大非物质激励面
5.1 让成员在工作中获得荣誉感
5.2 扩大激励面，使英雄辈出
5.3 发现成员优点，关注默默贡献的人
6.为奋斗者提供职业晋升通道
6.1 帮助团队成员提升自我
6.2 不争功劳.推出明星成员
6.3 为团队成员提供晋升的机会
第9章 超越期望的努力
1.超越公司对团队的期望
1.1 坚持不懈，为客户攻克难关
1.2 吃透客户需求，适度超出客户预期
1.3 严格要求成员，为团队贡献成果
2.紧盯团队目标，超越个人目标
2.1 自我激励，迎难而上
2.2 艰苦奋斗，追求卓越
2.3 在团队中实现自我价值
3.增强补位意识，相互分担
3.1 主动承担更多职责
3.2 互相分担，提升团队竞争力
3.3 学会分享，共同成长
4.灌输多付出、多回报的意识
4.1 不要害怕吃亏，全情投入
4.2 给予与贡献相匹配的物质报酬
4.3 收获超出物质以外的回报
5.鼓励团队成员持续成长
5.1 规划成员目标，并推动实现
5.2 走出舒适区，敢于迎接新的挑战
5.3 跟上时代发展的步伐，持续进步
参考文献
营销工作中，如何打造一线团队是许多企业相当重视的课题，也是许多一线管理者在实际管理过程中感到困惑和力有不逮的地方。尽管他们能够意识到销售团队建设和激励的重要性，但在操作过程中往往感觉无从下手。因此，他们亟待能够系统、全面地了解如何建设销售团队，如何激发营销人员的积极性。
作为世界领先的通信设备供应商，华为的一线团队遍布于全球九十多个国家和地区，所服务的客户不乏沃达丰、德国电信(T—Mobile)、英国电信(BT)等世界一流的电信运营商。同时，随着近几年华为终端业务的崛起，在渠道销售以及零售门店的销售管理上也获得了长足的进步。在这个过程中，华为的一线团队积累了丰富的经验，对于销售团队的建设拥有了自己的一套方法。
如今，许多企业在管理上向华为看齐， “向华为学管理”成为许多企业和管理者的共识。基于这样的出发点，笔者希望能够系统地梳理和总结华为在销售团队建设上的经验和方法，呈现给广大读者——特别是身处一线的营销人员，用于帮助大家有效提升自己的销售管理水平。
笔者在华为工作期间，一直在海外奋斗，从产品经理做起，一直到担任系统部主任。在漫长的一线工作经历中，积累了诸多宝贵的经验，对华为在销售团队建设上的探索与实践有着较为深刻的认识，其问也经历过从普通员工到管理者的艰难转身，对于销售团队管理过程中的难点也深有体会。同时，本书的写作还得益于团队的力量，周庆先生是老华为人，在华为工作二十多年，是华为资深的市场营销人员，向升瑜女士则从客户维护的角度为这本书提供了一些积极的补充和帮助。
事实上，随着现代市场经济的发展和一系列先进技术的出现，销售团队已成为企业之间竞争的“急先锋”，正如任正非指出的那样，销售团队就应该是深人前线的特种部队，而后方则是随时提供火力支援的大平台。因此，销售团队的作用不仅没有弱化，反而更加重要了，这也对一线团队的综合能力提出了全新的要求。
客观而言，许多企业对于销售团队还停留在比较传统的认识上。笔者希望通过这本书，能够使更多的企业管理者认识到像华为这样的世界级企业在销售团队建设上的先进之处，以及他们对于销售团队建设的探索，这也是笔者写作本书的一个很重要的原因。
本书结合了创作团队自身的管理经验，同时参考了许多经典的管理学书籍，通过大量的案例，对华为销售团队建设的逻辑和方法进行了梳理。本书按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读。本书以及本丛书关于华为方面的写作素材全部来源于公开材料，包括华为的官网、公众号，以及一些网络资料、公开出版物等。对于曾经培育过我们的华为，我们永远怀着感恩之心，并热爱它。
在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助，在此一一表示感谢。另外还要感谢本书的两位合作者，我们一起碰撞交流，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更深层次的思考。
衷心希望本书能够对读者朋友有所启发，并能够提供切实有效的帮助。限于笔者能力，书中难免存在不足或问题，希望读者朋友不吝赐教，提出宝贵的意见和建议。
易鸣
2018年2月
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