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华为营销法(铁三角营销模型与饱和攻击战术)

  • 定价: ¥45
  • ISBN:9787308187596
  • 开 本:16开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:浙江大学
  • 页数:213页
  • 作者:孟庆祥
  • 立即节省:
  • 2019-03-01 第1版
  • 2019-03-01 第1次印刷
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导语

  

    孟庆祥著的《华为营销法:铁三角营销模型与饱和攻击战术》以华为跨行业营销成功的深度思考为灵感,打破营销的行业界限,同时,参考了许多行业案例,从而讲述适用于多数行业的营销方法论。这个方法论能引导你思考如何优化现有的销售模式,为你提供营销创新的框架,帮助你预估营销的效果。

内容提要

  

    华为的成功,不仅仅是管理的成功、研发的成功,更是其强悍营销能力的成功——只是人们都忽略了这一点。对于企业来说,营销就是一切,任何公司的成功首先必须是营销的成功!
    《华为营销法:铁三角营销模型与饱和攻击战术》作者孟庆祥以华为的营销实践为例,系统地剖析了营销实践框架和主要经典理论,并在此基础上提出了更适合当前企业营销环境的“铁三角”(VIT)营销模型与“饱和攻击”营销原则,分别从产品价值、信息传播、品牌(信任)三个方面,阐述了营销的内在逻辑和方法论,帮助企业和营销人员更好地理解营销、建立起符合现代企业环境的营销组织架构和营销战略,从而实现企业的长久发展。

作者简介

    孟庆祥,著名财经作家,前华为金牌讲师、战略顾问,虎嗅、36氪专栏作家,长期专注于企业管理与商业创新研究,对中国企业的营销有着精辟独到的见解。著有《以一当百》《山寨革命》《达尔文密码》《人性与个性的逻辑》等,运营个人公众号“曲高和寡”。

目录

上篇  基本框架:从实践到理论
  华为销售简史
  从失败的角度看营销
  销售战略、销售流程与销售技能
  销售员和销售经理应该做什么
  每家公司都要找到自己的营销套路
  销售上升的三个阶段
  业界套路之4Ps
  详解位置
  从消费品的品类分化谈“定位”
中篇  铁三角方法论
  铁三角模型,一种新的方法论
  从营销角度看,世界上有六类产品
  营销力与产品力
  准确理解用户需求
  96分的产品观
  创新产品价值判断
  放大成熟产品的价值
  饱和攻击
  信息的三个特征值
  商品成交所需的信息量
  获取信任
  品牌就是相信
  品牌溢价
  功能型产品和非功能型产品的转化
  从会销看信息如何促成交易
下篇  营销组织与管理
  营销组织
  代理销售
  销售目标管理
  互联网与营销
  提升销售技能
  在实践中加强销售“嗅觉”

前言

  

    销售就是刀锋
    公司成不成功,最终取决于其能否将产品与服务卖出去。显而易见,所有环节最终都是为了销售。
    世间销售成功的公司和个人很多,但不懂得如何销售的公司和个人更多。
    编程序需要学习专业知识,画图需要专业训练,财务、法务等社会上的多数工种都需要专业知识的积累和专业能力的训练,销售却不需要。销售就像打羽毛球、踢足球一样,淮都可以拿起拍子打几下,在足球场上踢几脚。但不经训练、不懂行的人和专业选手水平相差很远。尽管大学有的专业也有销售方面的课程,但学这些课程却不一定能真正提升一个人的销售能力。
    销售的专业性存在于每种具体的行业、每个具体的公司之中,同时销售又和许多其他因素勾连在一起。观察一家有一定规模的公司,我们会发现其销售体系是一个进化出来的生态系统。
    在社会化分工的背景下,电子产品的制造已经专门化,许多产品设计也已经专门化。比如人们可以从手机设计公司找到手机模型,让代工厂生产手机产品。拥有自己的产品不难,难的是把东西卖出去;谁能建立一个有效的营销与销售系统,谁就能成功。
    在某个行业成功的公司主要是建立了适应这个行业的销售系统,成功销售了产品。从设计、生产到服务,一切都是为了建立高效的销售生态系统。
    世界上没有只有刀锋的刀,但刀锋不锋利显然最影响刀的性能。同理,销售能力不足,一切努力都会打折扣;销售能力强大,所有努力的效果会倍增。
    销售的涵盖面非常广泛,为了清晰地理解销售,把销售按照平台和个人能力两部分来理解比较合适。
    平台就是公司销售系统综合威力的体现。华为人均海量的销售额主要不是因为它的销售员更出色,而是因为它有一个有竞争力的平台。当然,个人销售能力也很重要,平台毕竟是人建的。最成功的销售平台具有把销售员“锻造”成优秀销售员的能力。
    因此,让你弄明白怎样创造出卓越的销售平台、怎样提升个人销售能力,就是本书的目标。
    华为是研究营销的最佳样本
    如果研究营销,华为是中国极佳的样本之一,这不仅仅是因为它年销售额高达6000多亿元,具备巨大的体量,连续多年高速成长,最关键的是华为把它的销售经验复制到了从B端到C端的多个领域。
    2016年,华为手机出货量全球排名第三。但在2013年年初,手机高管团队年终奖还为零,每个人上台领“零起飞奖”,拿到一个飞机模型。华为终端在一个巨大的行业中,从“一无是处”到“比较成功”只用了4年时间。
    手机技术起源于移动设备公司,最早的手机是摩托罗拉发明的。在相当长的时间里,手机市场的主导公司是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等移动设备公司,因为技术掌握在设备商手中,其他公司无法做出手机。
    诺基亚手机曾大放异彩。最辉煌的时期,诺基亚手机全球市场占有率高达40%,遥遥领先。后来,非移动设备公司也掌握了手机技术,从属于移动设备的传统手机行业崩溃了。西门子、阿尔卡特、摩托罗拉、爱立信相继退出了手机市场。
    ……
    谁适合看这本书?
    在撰写本书时,我主要想要解决三类读者的问题。
    第一类读者是想学习华为营销方法的企业家或企业高层。
    中国人的思维模式更偏向于具体而不是抽象,更习惯于学习榜样而不是学习逻辑。华为是中国制造业中最受瞩目的企业之一,因此,学习华为的热潮已经持续了许多年。我经常接待来华为参观学习的不同行业的公司人员,了解他们的想法。
    有许多人对华为有各种想象,我告诉他们,华为营销最管用的部分都是自己不断优化出来的,也就是说是根据行业特点自学成才的。
    华为针对国外小运营商的销售解决方案,即“铁三角模式”,是一种适用面很窄的重度营销模式;LTC流程(Lead to Cash,从线索到回款)对于一般企业的规模和复杂程度来说,是用不上的;华为的手机销售业绩虽好,但在华为内部并没有任何成型的营销材料。
    第二类读者是寻求营销创新和突破的营销经理。
    许多行业的营销方法趋于多样化,营销群体都在思考应该如何优化熟悉的方法、评估并学习新的营销方法。比如常做线上销售的如何搞线下销售,常做线下销售的如何搞线上销售……在了解、学习方法之时,学习产生这些方法的方法论更重要。
    第三类读者是迫切地希望销售新产品的创业群体。
    他们的主要焦虑是如何迈出第一步、如何评估产品的竞争力、销售如何驱动公司改进产品。创业公司和成熟公司有很大不同。创业公司往往没有确认自己产品的可销售性,此时如何利用销售优化产品就成了重点。
    每个公司、每个销售员面对的具体营销问题是不同的,营销本身就是具有多样性和创造性的工作。本书只是给出思考营销问题的方向和框架,所以,读者朋友们结合具体问题来阅读本书,效果会更好。
    最后要说明的是,在本书中,“营销”和“销售”是不做区分的,“产品”和“服务”也是等效的。

精彩页(或试读片断)

  

    销售员和销售经理应该做什么
    这里我们谈三个问题,即销售“菜鸟”如何开始工作?销售经理如何思考销售的逻辑?优秀公司的销售方法是如何积累而来的?
    销售“菜鸟"如何开始工作?
    一个销售“菜鸟”,刚进公司,肯定要从两件事开始做起。
    第一件事是公司会给他分配一个具体的工作,让他在实践中学习。比如有些公司会让销售“菜鸟”先跟着师傅干,学习经验,有些公司则会把他直接扔到市场上。这要视行业的复杂程度、客户的重要程度而定,复杂程度高、客户非常重要的行业一般都会采取师傅带徒弟的办法,不会让销售“菜鸟”马上独自接触重要客户。所以销售“菜鸟”一般要先熟悉公司的销售套路和客户的采购流程才行。
    第二件事是熟悉行业。
    熟悉行业和熟悉专业有些区别。华为的客户经理和产品推广人员属于不同的职位,客户经理要熟悉电信运营商这个行业,比如运营商的采购流程、夺标的关键节点、成为供应商的条件等。用一句话来说,熟悉行业就是知道在这个行业里销售的步骤和条件,而熟悉专业则是指熟悉自己的产品,卖什么就要懂什么,然后通过各种形式的交流,让用户信任你的产品。
    作为销售人员,熟悉行业比熟悉专业更重要。熟悉专业是比较具体的任务,而熟悉行业是比较抽象的任务。就好比讲清楚一台路由器产品特性是比较具体好学的,讲清楚运营商怎么采购路由器就不那么容易;讲清楚一辆车的特点是具体的,要琢磨用户的采购心理和决策逻辑就比较抽象。
    销售“菜鸟”进入公司,会发现销售不是单打独斗的,而是需要很多人和不同部门配合的。大多数公司的销售都是团队作战,采用分工合作模式。
    每个公司都有自己的销售步骤,销售“菜鸟”一般会在老员工的指导下通过实践具体步骤步人正轨,在这个过程中逐渐掌握行业知识和专业知识——这是销售的基础。不懂行没法工作,这是销售“菜鸟”需要掌握的第一件武器。当然,一家公司即使有专门的人负责产品信息,客户经理还是要懂点产品技术和知识的,最低的限度是能听懂用户的需求。
    最好的销售经理要开辟属于自己(公司)的营销套路
    销售经理除了要盯住日常订单,完成销售任务,还必须阶段性地思考。销售经理需要思考:公司现有的这些套路是从哪里来的?这些是不是最优的方法?有什么改进的办法和规律?这就是营销创新问题,公司的销售套路都是在销售实践中不断地创新、积累出来的。
    一般而言,一个公司的销售组织和模式都是模仿同行而来,彼此之间相互借鉴。一个看似全新的业务也是从相似业务中演化而来的。比如这几年火爆起来的外卖业务就是原来电话外卖与快递的合体,只是运用了移动互联网技术管理订单,才做到了较为优化地配置人员。借助移动互联网技术,新型的外卖模式比传统的打电话送餐模式更方便、更强大、适用范围更广,这是技术对销售方式的影响。
    销售的许多环节都可能受到技术因素的影响,在后面的章节中,我会适时地讲述信息技术和销售的关系,因为这是一个非常重要的问题——能看清技术的作用并敢冒险敢创新,同时又能躲过各种“坑”,是很重要的。
    华为销售前锋部队分成两个主要作战单元:客户经理负责开拓、维护客户关系,协调资源,争项目;解决方案经理负责专项产品宣贯,技术交流,新产品进入市场等。解决方案经理会根据市场情况,不断组织优化产品的卖点和宣传重点。客户经理则根据客户情况,经常琢磨、调整作战方法。通过贴近市场,不断地优化销售方法,华为发明了“班长的战争”“重装旅”“铁三角”“项目型组织”等销售打法,在实践中取得了非常好的效果。
    销售经理还必须思考当前销售的体制与管理是否适应其所在的行业与公司。
    比如,我们知道几乎所有公司的销售部门都有客户经理,那么是为解决方案经理单独设置部门,还是将其与客户经理一体化?
    当新产品出来的时候,解决方案经理在销售拓展中是很有用的。当新产品进入成熟扩容期,解决方案经理的作用就变小了。
    我举一个大家都能理解的例子。某出租车公司准备采购一些出租车,采购的第一个阶段是选型、比较、试验。假设汽车厂有产品经理或者解决方案经理,他的任务就是向用户灌输“我的车最好、最适合”的观念。产品经理在打开产品销路时的作用是非常关键的,通过优秀的产品经理推销,用户可能第一批先买10辆车试试,如果用得比较满意,第二批可能购置1000辆。而在购买第二批车的时候,产品经理的宣贯作用就变小了。因为用户通过试用,对车的情况已经很了解了,再向其宣贯产品优势,作用就不大了。
    销售要创新,不是看多少本书、懂多少理论就可以的,一定要思考销售的逻辑、行业的逻辑、公司本身的逻辑。
    假设我们学习华为的销售组织,成立了产品行销部,然而效果却并不好,那么是应该把这个部门关停并转,还是继续强化呢?
    有时候,做得不好并非新设置与改革没有用,而是动作没有做到位。已经习惯了野路子的游泳方式,突然改成正确、标准的蛙泳姿势,就能一下子提升速度、做到省力了吗?这是不可能的。开始肯定觉得很别扭,当你熟悉了正确的动作后才会从中受益。销售的问题比这个要难以判断,在裁撤和强化之间经常是很难做好决策的。
    P24-27