《归属感（精）》倾注了作者罗伯特·迪尔茨极大的心血，是作者对过去20多年领导力变革和研究成果的总结，也是被谷歌、苹果、迪士尼等世界500强企业成功实践和证明卓有成效的领导力思想。
    在本书中，作者系统总结了如何创造员工想要归属其中的组织和团体，特别是针对员工凝聚力和战斗力差的问题，给出了切实可行的解决方案：
    1个核心理念：归属感，就是创造一个员工想要归属其中的组织和团体。
    7大突破口：描绘愿景、规划路线、全面思考、增强信念、整合沟通、领导魅力、员工培育等。
    大量经典案例：谷歌、苹果、迪士尼、IBM等。
    对面临团队管理瓶颈的管理者，本书具有重大而实际的指导意义。

    员工效率低的组织都有一个共性：员工没有归属感！
    有归属感的员工有责任心，有归属感的员工执行力强，有归属感的员工不敷衍，有归属感的员工更忠诚，有归属感的员工有干劲……
    归属感是一切领导力问题的答案。
    罗伯特·迪尔茨著的《归属感（精）》将为你解决企业管理中的核心难题：
    如何让员工认同组织的愿景？
    如何有效设定组织目标？
    如何建立高效的执行体系？
    如何充分调动员工的智慧？
    如何创造高涨的团队激情？
    如何进行顺畅的内部沟通？
    在本书中，作者系统总结了如何创造员工想要归属其中的组织和团体，特别是针对员工凝聚力和战斗力差的问题，给出了七个切实可行的解决方案和突破口：描绘愿景、规划路线、全面思考、增强信念、整合沟通、领导魅力、员工培育等。对面临团队管理瓶颈的管理者，本书具有重大而深刻的指导价值。

    罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts），行为心理学、领导学双学科专家、SFM卓越元素解码创始人、美国NLP大学执行长。
    NLP（神经语言程序学）专家，发展出半数以上NLP技巧，被公认为当代对NLP贡献很大的人。20世纪80年代开始迪尔茨以顾问身份长期受聘于苹果、迪士尼、IBM、汉莎航空等世界500强企业。
    二十多年前罗伯特·迪尔茨与在硅谷做天使投资人的兄弟合作，将个人心智模式和商业模式结合研发出全新的成功模型——SFM（卓越元素解码），集高效商业模型和关键行为技能于一身。在法国财政部的牵头下，他开始了在超过40家世界知名企业SFM的落地应用。

第一章  创造一个员工想要归属的组织
  好领导管人不管事
  领导力四要素：目标、自己、他人、系统
  不懂这些技巧，你就别说自己是好领导
第二章  归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景
  愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次
  从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的
  练习：愿景具象化
  贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果
  练习：理解层次贯通
  汉莎航空、IBM和菲亚特都在使用层次贯通法
  练习：合成团队愿景图
第三章  归属感之规划路线：打造高绩效的战略执行流程
  二流领导管细节，一流领导管流程
  组织的事务也分为六个层次
  一个组织或个人表现不好，一定是六大层次中有不协调的情况出现
  施乐公司价值20 亿美元的经验教训
  战略路径图
  “路径探寻”：找到从当前状态通往目标状态的路
  练习：预期状态和当前状态工作表
  和员工一起回答“团队为什么存在？”“我在其中有什么价值？”
  范例：NLP 世界健康社区的愿景与战略执行流程
  范例：NLP 大学的愿景与战略执行流程
  从六个层次寻找员工的共同点，提升员工的凝聚力
第四章  归属感之全面思考：发挥自己和下属的思维优势
  好领导都是集“梦想家”思维、“实干家”思维和“批评家”思维于一体
  迪士尼的做事方法
  用三种身体动作调动三种思维状态
  用“梦想家”思维描绘愿景，用“实干家”思维设计行动，用“批评家”思维防范风险
  练习：迪士尼战略规划法
  绘制愿景分镜头
  将下属的思维能力统一到实现组织愿景上来
  发现并发挥员工的思维优势
  练习：辨认员工的思维方式
第五章  归属感之增强信念：让每个人都有信心有决心
  就像给句子“加标点”，信念决定人们如何理解世界
  让员工的信念跟上组织的发展
  员工干活不积极？因为他们存在这些信念问题
  信念评估表：从五个方面评估员工做事的动力
  练习：信念评估表
  “要这样做”“能这样做”的理由越充分，信念就越强
  练习：使用连接词找到做事的动力和方向
  练习：强化自己的信念
  练习：请“他人”帮助你强化你的信念
  练习：再一次评估信念
  员工抗拒你的安排，你该怎么做？
第六章  归属感之整合沟通：让员工精准领会你的意图和指令
  沟通，是为了影响他人的思维和行为
  沟通矩阵：决定沟通效果的关键因素
  善用非语言信号，让沟通直达心意、直指人心
  附加额外信息，消除沟通歧义
  同步法：先跟后带，达成共识
  如何增加亲和感
  人分三种：视觉型、听觉型、感觉型——迎合他人的思考习惯，沟通事半功倍
  感知位置：引导员工从不同的角度“看”问题
  练习：感知位置练习
  后设沟通：让员工始终和你处在同一个频道z
  练习：全方位提升你的沟通技巧
第七章  归属感之提升领导魅力：不断激发下属心智，让动力源源不断
  没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格
  情境领导：识别员工状态，根据状态做领导
  变革型领导：带着员工走，而不是被员工带着走
  通过被领导者的主观印象来界定领导者的风格，而不是领导者的自我评价
  练习：领导风格评估表
  运用领导风格解决员工的信念管理
  选择什么样的领导风格，跟你想让下属作出何种层次的变化有关
  练习：探索自己的领导风格
  练习：扩展自己的领导风格
第八章  归属感之员工培育：让员工学会学习、自主成长，
  领导模式革命：给员工创造好的成长环境成为决定组织绩效的核心要素
  鼠海豚的故事
  新时代员工：从“你怎么说我怎么做”到触类旁通、自主成长z
  不改变高层次的环境，就无法有效改变员工的行为
  能让员工持续成长的领导才是好领导
  “鱼”和“口哨”：这样激励，员工成长才更快
  练习：如何给他人正向反馈
结语
附录  攻心说服术
致谢

    1988年，我心中涌起一种愿望，希望能够以现代心理学，尤其是NLP的原则为基础对领导力进行广泛的研究。研究包括对全欧洲和美国的顶尖领导者进行采访和互动。
    当时，变革之风吹遍了全世界。西欧正在为1992年欧洲经济共同体的建立和统一欧洲的愿望做准备。东欧则在经历着重大的意识形态变革和经济变革。这些戏剧化的变革预示着新的世界模型正在形成，现在，这个模型仍然在影响着全世界。这些变革除了要求人们要掌握有关人、团体和文化的新概念，还要求人们掌握一系列新的技巧，以便于人们能和更大系统中的群体进行沟通与互动。本书既是这些变革的产物，也是应对这些变革的工具。
    正是在那段时间，我在米兰第一次见到了吉诺·博尼松，当时他正在做战略规划和组织变革方面的咨询。我们彼此启发，既找到了大量的共通之处，也相互学会了很多互补的技巧。逐渐地，我们彼此成了对方的导师、学生、同事，最终，我们决定共同研究如何将NLP技巧运用于领导力培养中。《未来的技能》一书就是我们合作的成果。
    一开始，我们就决定了和位于托里诺的菲亚特公司合作。事实证明，当时定下的合作是极为成功的，这次合作也对我在其他方面的领导力研究帮助良多。菲亚特方面，负责此项合作的是ISVOR国际培训中心的乔瓦尼·泰斯塔和奇安弗兰科·甘俾格利安；他们所拥有的才华、奉献精神以及远见卓识至今仍让我印象深刻。本书的姊妹篇《建立高效领导力技巧》记录了这次合作的过程和所取得的成果。
    1989年的5月，我的一位朋友，大卫·加斯特，一位已故的NLP培训师，引荐我认识了瑞典制药公司法玛西亚法国分公司的首席执行官吉尔·帕如。吉尔成为了我后续研究的中心人物之一。他的智慧和语言—本书会在多处引用到—经常一语中的，说到领导力的关键之处。事实上，正是他将领导力定义为“创造一个员工想要归属其中的组织”，这一定义在我看来，完全抓住了领导力的核心和精髓。
    1989年的6月，我开始和卢卡斯影业的史蒂夫·阿诺德合作，该公司和苹果公司合资建立了一个公司，以开发一项互动多媒体设计技术。我和史蒂夫合作向新公司的领导层传授有关领导力、沟通和系统性思维的技巧。“沟通矩阵”就是我们合作时诞生的成果，这一模型可以将领导者的技巧和直觉系统化。
    和本书主题有关的另一个关键性事件就是“领导力提升之道”会议。这次会议是由我和已故的搭档托德·爱普斯坦共同组织召开的。会议期间，大部分的研讨都是关于“在组织变革中，如何提升和运用领导力”的。除了研讨，会议还安排了在组织管理中使用过NLP技巧的人演讲，也邀请了各行各业的领导者来座谈。
    虽然本书主旨是关于组织领导力的，但是书中所介绍的技巧还可以运用于其他情境。无论你正在从事领导工作，还是仅仅对领导工作感兴趣，无论你是在做管理、咨询、培训、老师，还是想管教好子女，这些技巧都能很好地帮到你。

    本书的目的是介绍各种至关重要的领导力工具和技巧。在本书中，我们曾经追溯了从愿景到行动的路径，分析了提升后设领导力、宏观领导力和微观领导力所需要的一些能力。这些能力包括了和领导力的基本“功能”有关的一系列技巧——个体对他人施加影响，以便在某个特定系统内实现目标。
    自我管理技巧：
    ·创立愿景，以及将愿景转化为行动所必需的各个支撑层次：
    ·通过将自己与愿景和使命相贯通，从而创建并维持有效的个人状态：
    ·对完成使命、追逐愿景的过程中所需要的信念进行评估和加强；
    ·让自己的沟通能力和领导风格曼灵活。
    关系技巧：
    ·认识到不同的恩维方式井加以利用：
    ·明确和变化有关的关键信念：
    ·探索将抗拒转化为动力的方式；
    ·理解信息和非语言后设信息之间的关系；
    ·确保想要传达的信息和接收到的信息是一致的：
    ·探索不同领导风格对不同人、情境和变化层次的影响；
    ·给出有效的反馈。
    战略性思维技巧：
    ·确认与愿景、任务有关的当前状态和预期状态：
    ·决定通往预期状态的路径，通过“分镜头”和“逐渐趋近”目标的过程将该路径分割成可以管理的步骤。
    系统性思维技巧：
    ·思考变化的不同层次，承认不同的视角；
    ·理解环境、一心智地图、假设和文化的影响；
    ·认识到不同学习层次的影响，认识行为如何反映出更深层次的价值和预设。
    花时间掌握这些技巧可以帮助你：
    1．在工作和生活中觉得更加有动力，更加投入；
    2．与他人的沟通更有效；
    3．可以更加舒适、更加成功地应付不同的情形和各种类型的人。
    “布丁的味道好不好，只有吃了才知道。”评价领导者领导水平的标准只能是他们运用技巧和愿景取得的成就。吉尔·帕如说：“领导者用自己的成就和其他领导者比较。”
    我希望，本书中的各项工具和技巧可以让你胜任生命中的更多工作，并且为“创造一个员工想要归属其中的组织”作出贡献。