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人力资源成本管控

  • 定价: ¥69.8
  • ISBN:9787115511935
  • 开 本:16开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:人民邮电
  • 页数:253页
  • 作者:任康磊
  • 立即节省:
  • 2019-07-01 第1版
  • 2019-07-01 第1次印刷
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导语

  

    读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面,而且包含丰富的实战案例,让读者能够快速掌握人力资源成本管控的操作方法,并能够有效降低人力资源管理的成本,提高人力资源的效率
    本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法,并将这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化,即使是初学者也能够快速上手开展工作。
    本书共涉及200多个人力成本分析及管控方法,知识点的选择立足于解决工作中的实际问题。

内容提要

  

    企业管理的核心是人,“人”不赢利,企业的利润更是无源之水。本书以人力资源成本为基础,对人力资源成本的含义、构成、如何进行有效管控等几方面进行了详细阐述,并将人力资源成本管控的方法论转化为容易上手操作的表单、图形、工具、模型,通过大量实务案例详解呈现操作过程,能够有效指导读者做好人力资源管理中的成本管控。
    本书分为10章,内容包括对人力资源成本的认识和分析,如何在顶层设计、机构岗位、灵活用工、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、借力用人、人才保留、法律风险等各个层面管控人力资源成本。
    本书案例丰富,模板齐全,通俗易懂,实操性强,特别适合人力资源管理从业人员、企业管理者、高校人力资源管理专业的学生以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读使用。

媒体推荐

    帮助企业降低人力资源成本最能体现R的价值。这本书能够教会HR从组织机构、制度流程、用工形式、人力资源规划等顶层设计层面,到招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等具体模块层面如何降低人力资源成本,帮助HR实现个人价值。
    ——HRoot总经理  唐秋勇
    这本书内容非常全面,几乎涵盖了企业人力资源管理实战中的各个环节,可谓细致入微。书中关于降低人力资源成本的方法是作者丰富经验的总结,案例丰富,实操性强,容易上手,值得推荐。
    ——正信集团董事长  李芳竹
    这本书把管控人力资源成本的方法介绍得详细、透彻。就算接触人力资源管理不久的人,也依然可以轻松上手。
    ——GHR创始人  赵存银
    这本书把职帮助企业降低人力资源成本这个技能需要掌握的知识拆解得非常到位,满满都是实用的工具、方法和案例。如果你想在人力资源管理岗位上获得比较好的职业发展,这本书是你较好的选择。
    ——HRGO创始人  李舟安
    任康磊老师的作品内容一如既往的经典、实用。这本书从管控成本的角度阐述了企业的人力资源管理应该怎么做。看完这本书之后让人惊叹,原来企业在这么多环节上有成本损失,感谢任老师为读者提供这么多企业管控人力资源成本的方法。
    ——招聘兄弟会帮主  乔顿
    这本书描述了很多我们平时不注意、却让企业人力资源成本居高不下的细节,也详细介绍了具体的应对方法和解决方案,值得推荐。
    ——众腾人力总经理  王腾
    不懂如何管控成本的HR将被时代淘汰。这是一本让HR拥抱价值的工具书,我相信,如果HR把书中降低人力资源成本的方法都学会并应用于工作中,企业的人力资源成本可以降低不止一半。
    ——IGA亚太区前总裁  叶毓政

作者简介

    任康磊,人力资源管理畅销书作家,新浪微博百万粉丝大V,百万学员网课讲师,三茅人力资源网2018年度受欢迎书籍作者、受欢迎课程老师,喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播,网易云课堂网校“任康磊”系列课主讲人。
    工商管理硕士(MBA),曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有十余年人力资源管理实战经验和一万人次以上人才招募经验,专注解决人力资源管理的实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务。曾帮助多家上市公司搭建和完善战略地图、人力资源管理体系、关键流程制度,并取得优异成绩。
    工业和信息化部质量公共服务平台专家,注册国际职业经理人(CISPM,ACI认证),国际注册人力资源管理师(ICSHRM,ACI认证),国际注册职业培训师(ICSPL,AIVCA认证),国家一级人力资源管理师,国家职业生涯规划师,大学生实习指导师,三茅人力资源网百人计划导师。
    著有《人力资源量化管理与数据分析》《人力资源管理实操从入门到精通》《薪酬管理实操从入门到精通》《绩效管理与量化考核从入门到精通》《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》《培训管理实操从入门到精通》《人力资源法律风险防控从入门到精通》《新个人所得税实操从入门到精通》《人力资源总监管理手册 那些教材上不会告诉你的实战方法》等系列丛书。
    微信公众号:tobehr
    新浪微博:@任康磊
    三茅专栏:任康磊
    共学QQ群:175123770

目录

第1章  如何认识和分析人力成本
  1.1  人力成本组成要素
    1.1.1  获取成本
    1.1.2  开发成本
    1.1.3  使用成本
    1.1.4  离职成本
  1.2  人力成本预算编制
    1.2.1  人力成本预算编制格式
    1.2.2  人力成本预算编制流程
    1.2.3  人力成本预算执行管控
    1.2.4  人力成本预算考核激励
  1.3  人力成本分析方法
    1.3.1  人力成本常用指标
    1.3.2  企业盈亏平衡分析
    1.3.3  人力成本区间测算
    1.3.4  人力成本优劣判断
  1.4  人力成本管控误区
    1.4.1  管控人力成本≠管控工资
    1.4.2  管控人力成本≠盲目裁员
    1.4.3  管控人力成本≠员工损失
    1.4.4  管控人力成本≠数字游戏
  前沿认知  管控人力成本是投资的艺术
  前沿认知  人力成本管控的6个步骤
第2章  如何在顶层设计层面管控人力成本
  2.1  组织设计层面的人力成本管控
    2.1.1  人力成本管控组织体系
    2.1.2  人力成本管控各方责任
    2.1.3  组织变革与人力成本管控
    2.1.4  技术升级与人力成本管控
  2.2  制度建设层面的人力成本管控
    2.2.1  人力成本统计分析制度
    2.2.2  各岗位人力成本责任制度
    2.2.3  如何编制系统化的制度
  2.3  流程设计层面的人力成本管控
    2.3.1  如何找到企业的价值位
    2.3.2  如何分解企业的价值链
    2.3.3  如何提升企业流程价值
  疑难问题  人力成本过高如何查找问题做出调整
第3章  如何在机构岗位层面管控人力成本
  3.1  组织机构优化层面的人力成本管控
    3.1.1  职能型组织机构分析
    3.1.2  事业部型组织机构分析
    3.1.3  矩阵型组织机构分析
    3.1.4  多维立体型组织机构分析
    3.1.5  模拟分权型组织机构分析
    3.1.6  流程型组织机构分析
    3.1.7  网络型组织机构分析
    3.1.8  阿米巴模式组织机构分析
    3.1.9  创客模式组织机构分析
  3.2  岗位设置层面的人力成本管控
    3.2.1  如何建立岗位体系
    3.2.2  如何实施岗位分析
    3.2.3  如何编写岗位说明书
    3.2.4  岗位申请审批流程
  3.3  岗位编制层面的人力成本管控
    3.3.1  如何根据企业预算进行岗位定编
    3.3.2  如何根据劳动效率进行岗位定编
    3.3.3  如何根据业务数据进行岗位定编
    3.3.4  如何根据行业对标进行岗位定编
  疑难问题  如何保留岗位编制的弹性
  实战案例  持续缩减岗位编制案例
第4章  如何在灵活用工层面管控人力成本
  4.1  非全日制用工
    4.1.1  如何运用非全日制用工
    4.1.2  非全日制用工协议模板
  4.2  劳务派遣
    4.2.1  如何运用劳务派遣
    4.2.2  劳务派遣协议模板
  4.3  劳务外包
    4.3.1  如何运用劳务外包
    4.3.2  劳务外包协议模板
  4.4  学生实习
    4.4.1  如何运用学生实习
    4.4.2  学生实习协议模板
  4.5  劳务用工、委托代理、承包经营
    4.5.1  如何运用劳务用工
    4.5.2  如何运用委托代理
    4.5.3  如何运用承包经营
    4.5.4  劳务用工合同模板
  4.6  工时制度
    4.6.1  标准工时制
    4.6.2  综合工时制
    4.6.3  不定时工时制
    4.6.4  如何认定特殊工时
  疑难问题  如何选择外部人力资源服务企业
  前沿认知  如何通过平台用工降低人力成本
第5章  如何在招聘选拔层面管控人力成本
  5.1  招聘选拔前的人力成本管控
    5.1.1  雇主品牌建设
    5.1.2  招聘预算编制
    5.1.3  招聘审批权限
    5.1.4  招聘渠道优化
  5.2  招聘选拔中的人力成本管控
    5.2.1  如何快速精准筛选简历
    5.2.2  如何提高面试赴约率
    5.2.3  如何高效实施背景调查
    5.2.4  如何科学实施薪酬谈判
  5.3  招聘选拔后的人力成本管控
    5.3.1  招聘费用统计方法
    5.3.2  招聘渠道效率分析
    5.3.3  招聘成本分摊方法
    5.3.4  招聘质量评估方法
  疑难问题  如何快速精准满足招聘需求
第6章  如何在培训发展层面管控人力成本
  6.1  培训预算方面的人力成本管控
    6.1.1  职工教育经费管控方法
    6.1.2  职工教育经费监督考核
    6.1.3  培训预算编制管控方法
    6.1.4  培训讲师费用管控方法
    6.1.5  食宿交通费用管控方法
  6.2  培训运作方面的人力成本管控
    6.2.1  外派员工培训管理流程
    6.2.2  如何设计培训服务协议
    6.2.3  如何约定培训服务期限
    6.2.4  如何合理管控培训物资
  6.3  如何在培训评估方面管控人力成本
    6.3.1  如何平衡培训评估中的成本
    6.3.2  如何评估培训费用使用情况
    6.3.3  如何实现培训效果最大转化
    6.3.4  如何实施培训部门绩效考核
  前沿认知  如何运用互联网降低培训成本
  疑难问题  如何选择外部培训机构或讲师
第7章  如何在薪酬绩效层面管控人力成本
  7.1  工时管理方面的人力成本管控
    7.1.1  计件工资制
    7.1.2  加班管理流程
    7.1.3  迟到早退管理
    7.1.4  员工旷工相关规定
    7.1.5  员工外出管理
  7.2  薪酬策略方面的人力成本管控
    7.2.1  如何定位薪酬策略
    7.2.2  如何定位薪酬水平
    7.2.3  如何定位薪酬结构
    7.2.4  常见错误薪酬模式
  7.3  绩效策略方面的人力成本管控
    7.3.1  绩效薪酬的应用方法
    7.3.2  绩效调薪的操作方法
    7.3.3  绩效福利的操作方法
  疑难问题  如何破解绩效管理鞭打快牛问题
  疑难问题  如何制定中小企业的晋升制度
第8章  如何在借力用人层面管控人力成本
  8.1  外部资源与人力成本管控
    8.1.1  借助上游供应商资源
    8.1.2  借助下游客户资源
    8.1.3  借助政府补贴资源
  8.2  管理机制与人力成本管控
    8.2.1  如何做好分工与协作
    8.2.2  如何划分员工的权责
    8.2.3  如何提高团队活跃度
  8.3  员工关怀与人力成本管控
    8.3.1  员工满意度调查和成本管控
    8.3.2  员工合理化建议与成本管控
    8.3.3  员工心理的疏导与成本管控
  疑难问题  企业业务淡季如何降低人力成本
第9章  如何在人才保留层面管控人力成本
  9.1  人才保留的心法
    9.1.1  人才保留的关键思维
    9.1.2  减少人才流失的方法
    9.1.3  人才保留的心理契约
  9.2  保留人才的三大核心环节
    9.2.1  仪式感与人才保留
    9.2.2  工作环境与人才保留
    9.2.3  师徒机制与人才保留
  9.3  如何通过留住外部人力资源创造价值
    9.3.1  如何管理未入职的人力资源
    9.3.2  如何运用未入职的人力资源
    9.3.3  如何活用已离职的人力资源
  前沿认知  低离职率并不代表保留人才是成功的
  疑难问题  如何预防员工离职带来的潜在风险
第10章  如何在法律风险层面管控人力成本
  10.1  员工入职环节重点法律风险防控
    10.1.1  录用通知书的注意事项
    10.1.2  入职登记时的注意事项
    10.1.3  订立劳动合同注意事项
  10.2  员工在职环节重点法律风险防控
    10.2.1  调岗调薪注意事项
    10.2.2  女性职工注意事项
    10.2.3  雇主责任险注意事项
  10.3  员工离职环节重点法律风险防控
    10.3.1  终止劳动合同注意事项
    10.3.2  经济补偿金的注意事项
    10.3.3  经济性裁员的注意事项
  疑难问题  常见劳动争议的5种情况

前言

  

    曾经有个朋友问我:“做人力资源的是不是永远都不会受领导待见?”
    我反问他:“你为什么会有这样的想法呢?”
    他回我说:“难道不是吗?人力资源部不就是个只会花钱的部门吗?发工资、发福利、交保险,处处都要花钱,而且没有拿得出手的业绩,不像业务部门,可以为公司赚钱。”
    我说:“没有拿得出手的业绩,就创造出拿得出手的业绩呗。”
    他说:“做人力资源的都是些事务性工作,哪有什么实质的业绩?”
    我说:“不对吧?做人力资源可以为公司创造的价值可多了,而且能够被量化的也不少。领导关注公司的盈利,最简单的利润公式,利润:销售收入一成本,很多业务部门能够通过努力为公司提高销售收入,人力资源管理人员可以通过努力为公司降低成本。这两者都可以为公司提高利润,不都是看得见的业绩吗?”
    我曾经负责过一家年销售规模超过百亿元企业的人力资源管理工作,这家企业每年的人力成本接近20亿元。随着企业规模的不断扩张,在平均每年总人数增长约5%的前提下,保证全体员工每年工资平均增长7%,人力成本总额每年仅增长4%,人力费用率保持每年持平,人均劳动效率逐年提高。
    如果没有对人力成本的有效管控,按照每年总人数增长约5%的比例,那么每年的人力成本总额也将增加约5%。要保证全体员工每年工资平均增长7%,粗略计算人力成本至少将会增长约2%(当时那家公司工资总额占人力成本的比例在30%~35%),加上前面因为人数增长而增加的5%,人力成本大约应增长7%;经过人力资源部对人力成本实施的一系列管控工作后,人力成本总额实际上每年只增长4%。
    每年节省的人力成本总额≈20(亿元)×3%=0.6(亿元)。
    也就是说,在我负责那家公司的人力资源管理工作期间,人力资源部每年通过对人力成本的管控工作,为公司创造的价值约达0.6亿元。这样的人力资源部,会不受领导待见吗?当然不会!
    许多传统的观念认为人力资源部是一个只会花钱的部门(成本中心),不像业务部门那样能够创造利润(利润中心)。所以在有的企业里,人力资源部地位比较低,显得可有可无。然而,降低成本同样可以有效地为公司提高利润、创造价值。尤其是随着中国人口红利的消失,用工形式的规范,劳动力的成本逐年上升,这种价值将会越来越明显。
    中国的经济环境已经由卖方市场转向买方市场,企业的产品、资金和劳动力的市场竞争日趋激烈,企业的人力资源成本压力越来越大。在全球经济一体化的背景下,中国企业要寻求生存和发展的空间,就必须提高对人力资源管理的要求,中国大部分企业中传统粗放型的人事管理方式已经无法满足市场的要求,以成本控制为基础、以经营成果为导向、以价值创造为目标的人力资源管理是未来企业人力资源管理的发展方向。
    低水平的人力资源管理注重事务工作,像一个办公文员。
    中水平的人力资源管理擅长查漏补缺,像一个消防队员。
    高水平的人力资源管理建立流程体系,像一个公司领导。
    不是屁股决定脑袋,而是脑袋决定屁股。对待同一件事情,不同的做事高度和方法,决定了不一样的结果。
    我住的小区由于规划问题,有一个路段没有实现人车分离。结果在这个路段常常有大爷大妈们险些被小区内车辆撞到的情况。虽然还没有真正发生,但是大爷大妈们已经感觉到了这个危险,要求小区物业必须改变这个状况。
    重新规划道路成本太高,不现实。物业公司最开始的做法,是在小区内张贴各类宣传标语,放置各种安全标识,规定在小区内行驶的车速不能超过20公里/时,但是并没有效果。
    后来,物业公司召开业主会议,通过社区居委会、各栋楼的楼长进行宣传教育,还是没有效果。
    再后来,物业公司干脆采取强硬手段,规定小区保安只要发现小区内有车速超过20公里/时的,就要对业主罚款。由于物业公司并没有罚款的权利,为此物业公司还特别制定了一份承诺书,挨家挨户找业主在这份承诺书上签字。一是为了提醒业主注意,二是为自己罚款提供一个法律依据。可是操作起来还是没有效果,因为小区保安根本不敢执行这项所谓的罚款,实际上还是在实施提醒义务。结果这个办法也无疾而终,依然没有效果。
    大爷大妈们见问题没有得到任何改善,继续找物业。这时候,一位大爷的一个提案,成功地解决了这个问题。这位大爷的提案很简单:就是在小区内安装减速带。
    在大爷大妈们的强烈建议下,我住的小区那个路段减速带的密度之大和高度之高,在全市都很罕见。现在走到那个路段时,车速都不超过20公里/时的,因为一是开快了减速带颠得人难受,二是怕开快了减速带把车给颠坏了。
    流程体系的工作,就是安装“减速带”这样的工作,虽然前期需要付出一些成本,但是会一劳永逸,能从根本上解决问题;事务工作或查漏补缺工作,就像物业公司在安装减速带之前做的那些工作,工作量不少、工作难度不小,但是成效却几乎为零。
    人力成本控制是人力资源管理流程体系中的一环,人力成本控制本身也是一项流程体系工作。通过人力成本控制,能够强化公司全员的成本意识和市场竞争意识;能够探索公司发展和人力成本水平之间的最佳结合点;能够更加有效地利用薪酬管理和绩效管理激励、约束员工的行为降低成本、提高经济效益;能够在公司经济效益不断提升的基础上,不断提高员工的工资水平,增强员工的忠诚度。
    人力成本控制是最能够体现人力资源管理工作价值的关键工作。很多人力资源管理人员在做工作总结的时候苦于没有可量化的工作价值。人力资源部不是公司的主要业务部门,很难直接产生销售收入,所以人力资源部的工作价值主要体现对人力资源效率的提升和人力资源成本的降低上。
    针对如何有效地控制人力成本,我总结了实际操作中常见的人力成本控制操作方法、工具和通用模板,并结合大量的实操案例编写了本书。希望通过本书,让读者快速学习到人力成本控制的方法论、工具和注意事项。
    最有效的学习是通过解决问题学习。建议读者拿到本书后,不要马上从第一个字看到最后一个字。而是先带着问题,根据当前公司的具体情况,选择最薄弱的环节,查找本书中的操作方法,根据公司的实际情况,思考、制定、实施和复盘解决方案。
    当具体的问题得到缓解之后,读者可以由问题点切入,查找知识点;由知识点延伸,找到流程线;由流程线拓展,发现操作面;由操作面升华,全面掌握整个人力资源量化管理和数据分析体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度,自上而下地看问题,又会有新的、更深刻的认识。
    由于人力资源的法律、法规等政策文件具有时效性,本书的一切内容都是基于书稿完成时的相关政策规定。若政策有所变化,可能会带来某些模块或操作方法的变化。届时,请读者朋友们以最新的官方政策文件内容为准。
    祝读者朋友们能够学以致用,更好地学习和工作。
    本书若有不足之处,欢迎读者朋友们批评指正。
    本书特色
    1.通俗易懂、案例丰富
    读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面,而且包含丰富的实战案例,让读者能够快速掌握人力资源成本管控的操作方法,并能够有效降低人力资源管理的成本,提高人力资源的效率
    2.上手迅速、模板齐全
    本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法,并将这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化,即使是初学者也能够快速上手开展工作。
    3.知识点足、实操性强
    本书共涉及200多个人力成本分析及管控方法,知识点的选择立足于解决工作中的实际问题。
    本书内容
    人力成本是公司人力资源成本的简称,指的是公司在一段时间之内,从事生产经营和提供劳务的活动中,为了获得、开发、使用和保留所需要的人力资源,而产生的所有直接费用和间接费用的总和。
    第1章  如何认识和分析人力成本
    本章分成四部分。第一部分主要介绍人力成本的组成要素,内容包括人力获取成本、开发成本、使用成本和离职成本第二部分主要介绍人力成本预算编制的格式、流程、执行管控和考核激励;第三部分主要介绍人力成本分析的方法,包括常用指标、盈亏平衡、人力成本区间测算以及如何判断人力成本的优劣;第四部分主要介绍人力成本管控的认识误区,包括认为人力成本管控就是管控工资、裁员、数字游戏以及认为公司减少人力成本一定会受到损失。
    第2章  如何在顶层设计层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍在公司如何在组织设计层面管控人力成本,内容包括管控人力成本的组织体系以及各方的责任、组织变革如何影响人力成本、技术升级如何影响人力成本;第二部分主要介绍如何在制度建设层面管控人力成本,内容包括人力成本统计分析制度、各岗位人力成本责任制度以及编制系统化制度的注意事项;第三部分主要介绍如何在流程设计层面管控人力成本,主要内容包括如何找准企业的价值位、如何分解企业的价值链、如何提升企业流程的价值。
    第3章  如何在机构岗位层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过优化组织机构管控人力成本,内容包括职能型、事业部型、矩阵型、多维立体型、模拟分权型、流程型、网络型、阿米巴模式和创客模式组织机构在人力成本管控方面的优劣势和适应性;第二部分主要介绍如何通过岗位设置管控人力成本,内容包括如何建立岗位体系、如何实施岗位分析、如何编写岗位说明书、如何实施岗位审批;第三部分主要介绍如何通过岗位编制管控人力成本,内容包括如何根据公司预算、劳动效率、业务数据以及行业对标进行岗位编制。
    第4章  如何在灵活用工层面管控人力成本
    本章分成六部分。第一部分主要介绍非全日制用工如何降低人力成本及操作方法;第二部分主要介绍劳务派遣如何降低人力成本及操作方法;第三部分主要介绍劳务外包如何降低人力成本及操作方法;第四部分主要介绍学生实习如何降低人力成本及操作方法;第五部分主要介绍劳务用工、委托代理、承包经营如何降低人力成本及操作方法;第六部分主要介绍如何通过工时制度降低人力成本及操作方法。
    第5章  如何在招聘选拔层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在招聘选拔之前管控人力成本,内容包括如何建设雇主品牌、如何设置招聘预算、如何设置招聘审批权限、如何做招聘渠道优化;第二部分主要介绍如何在招聘选拔过程中管控人力成本,内容包括如何快速筛选简历、如何提高面试赴约率、如何高效实施背景调查、如何科学实施薪酬谈判;第三部分主要介绍如何在招聘选拔之后管控人力成本,内容包括招聘费用统计方法、招聘渠道效率分析、招聘成本分摊方法、招聘质量评估方法。
    第6章  如何在培训发展层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在培训预算方面管控人力成本,内容包括职工教育经费管控方法、职工教育经费监督考核、培训预算编制管控、培训讲师和培训食宿差旅费用管控;第二部分主要介绍如何在培训运作方面管控人力成本,内容包括外派员工培训管理、培训服务协议、培训服务期限约定、培训物资管控;第三部分主要介绍如何在培训评估方面管控人力成本,内容包括如何平衡培训评估的成本、如何评估培训评估经费使用情况、如何实现培训效果最大转化以及如何对培训部门实施考核。
    第7章  如何在薪酬绩效层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过工时管理管控人力成本,内容包括计件工资制度、加班管理流程、迟到早退管理、员工旷工相关规定、员工外出管理;第二部分主要介绍如何通过薪酬策略管控人力成本,内容包括如何定位薪酬策略、如何定位薪酬水平、如何定位薪酬结构、常见错误薪酬模式;第三部分主要介绍如何通过绩效策略管控人力成本,内容包括绩效薪酬的应用方法、绩效调薪的操作方法、绩效福利的操作方法。
    第8章  如何在借力用人层面管控人力成本
    本章分成三部分。第一部分主要介绍如何借助外部资源管控人力成本,内容包括借助上游供应商、下游客户和政府补贴资源;第二部分主要介绍如何通过管理机制管控人力成本,内容包括如何做好分工与协作、如何划分员工的权责、如何提高团队活跃度;第三部分主要介绍如何通过员工关怀管控人力成本,内容包括员工满意度调查、员工合理化建议、员工心理疏导的操作方法。
    第9章  如何在人才保留层面管控人力成本
    本章分成三部分,第一部分主要介绍人才保留的心法,内容包括人才保留的关键思维、减少人才流失的方法、人才保留的心理契约;第二部分主要介绍保留人才的三大核心环节,内容包括仪式感、工作氛围、师徒机制对人才保留的作用;第三部分主要介绍如何通过留住外部人力资源创造价值,内容包括如何管理和调动未入职的人力资源以及如何活用已离职的人力资源。
    第10章  如何在法律风险层面管控人力成本
    本章分成三部分。介绍如何防控人力资源管理流程中有可能给企业带来人力成本损失的法律风险。第一部分主要介绍员工入职环节重点法律风险防控,内容包括录用通知书、入职登记、订立劳动合同的注意事项;第二部分主要介绍员工在职环节重点法律风险防控,内容包括调岗调薪、女性职工以及雇主责任险的注意事项;第三部分主要介绍员工离职环节重点法律风险防控,内容包括终止劳动合同、经济补偿金、经济性裁员的注意事项。

精彩页(或试读片断)

  

    1.1  人力成本组成要素
    人力成本由4个部分组成,分别是获取成本、开发成本、使用成本和离职成本。这四个部分,也可以理解为分别来自人力资源管理工作中的选、育、用、留4个维度对应的成本。这些人力成本有的是能够量化的,有的则不能。
    1.1.1  获取成本
    人力资源的获取成本,指的是企业在招聘和录用员工的过程中发生的成本。这些成本一般发生在企业对人力资源获取过程中,对人力资源的招聘、选择和录用环节发生的所有费用。人力资源的获取成本主要包括招聘成本、选择成本、录用成本和安置成本。
    1.招聘成本
    招聘成本指的是企业为了吸引和确定企业需要的内外部人力资源而产生的各类费用,包括招聘业务产生的费用和招聘人员的劳动费用。其中,招聘业务产生的费用包括招聘人员的交通费、住宿费、餐饮费、宣传材料费、广告费、场地租用费、设备使用费以及其他与招聘相关的费用。
    2.选择成本
    选择成本指的是企业从内外部的求职者中选择合格的人力资源而产生的各类费用,包括人才测评环节的费用、笔试环节的费用、面试环节的费用、背景调查环节的费用、体检环节的费用等一切与决定人力资源是否录用相关的费用。
    3.录用成本
    录用成本指的是企业为取得已经确定聘用的人力资源的合法使用权而产生的各类费用,包括录用手续费、路途补助费、调动补偿费等一切与人力资源的录用过程相关的费用。
    4.安置成本
    安置成本指的是企业将被录用的人力资源安置到某一个岗位的过程中产生的各类费用,包括人力资源部安置人员所损失的时间成本等。
    1.1.2  开发成本
    人力资源的开发成本,指的是企业为了提高员工的工作效率,对其素质、知识、能力等的提高而产生的各类费用。这些费用一般发生在员工上岗前和在岗时。人力资源开发成本包括岗前培训成本、在岗培训成本和脱岗培训成本。
    1.岗前培训成本
    岗前培训成本指的是企业为了让新员工在正式上岗之前,掌握企业的规章制度、工作流程、操作设备、工作环境、产品特性以及其他相关信息产生的成本,包括对新员工培训需要付出的资料费用、设备使用或折旧费用、新员工的劳动费用以及负责新员工培训工作人员的劳动费用等。
    2.在岗培训成本
    在岗培训成本指的是企业为了员工的素质、知识、能力能够达到岗位要求,更好地完成工作岗位的任务,而对其进行短期培训(一般一次持续时间小于一个月)所产生的成本,包括对员工在岗期间提供培训付出的资料费用、设备使用或折旧费用、员工接受培训时间的劳动费用以及负责在岗培训工作人员付出劳动的费用等。
    3.脱岗培训成本
    脱岗培训成本指的是企业根据需要(一般是为了培养高层管理人才和专业技术人才),允许员工脱离工作岗位接受较长期限(一般一次持续时间大于一个月)的培训而产生的成本,包括员工离岗企业需要付出的员工的劳动费用、脱岗培训的费用以及岗位空缺可能产生的损失。
    1.1.3  使用成本
    人力资源的使用成本,指的是企业为了使用员工而产生的费用。一般意义的薪酬,就是一种人力资源的使用成本。与薪酬相关的各类费用,都包含在人力资源的使用成本中。人力资源的使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本和保障成本。
    1.维持成本
    维持成本指的是企业保持员工的生产和再生产所需要的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的计时工资、计件工资、岗位津贴、法定加班费、各类福利费用、劳动保护费、社会保险费用、住房公积金费用、年终分红、住房费用、工会费用、保密费用等维持员工在岗工作所需要付出的成本。
    2.奖励成本
    奖励成本指的是企业为了鼓励员工的劳动成果,激励员工的劳动积极性,促使员工更好地完成绩效,为企业创造更大的价值,对其为企业做出贡献所支付的奖金.,包括超产奖励、超额绩效奖励、变革创新奖励、合理化建议奖励、优秀表彰奖励、特殊贡献奖励等。
    3.调剂成本
    调剂成本指的是企业为了调剂员工工作和生活节奏,调节员工的工作情绪,增强员工的凝聚力,消除员工的疲劳,稳定员工队伍所产生的费用,包括员工业余活动费用、员工文体活动费用、员工定期休假费用、改善员工工作环境费用、员工疗养费用等。
    4.保障成本
    保障成本指的是企业因为工作原因(工伤或职业病)或工作以外的原因(如疾病、生育、受伤害等)引起员工的身心健康问题,企业需要承担的经济补偿费用,包括员工工伤工资、员工患职业病的工资、医药费、残疾补贴、丧葬费、员工缺勤的损失等。
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