基于精益管理的医疗流程再造，解决了许多似简而繁的问题，尝试很多种方法，如何才能更好的通过纷繁多样、排列有序的步骤帮助那些来到我们部门的患者，并以最有效的方法解决他们遇到的一系列问题？类似这样的挑战和难题并不仅仅在急诊部门才会遇到，世界各地的医院及医疗服务领域都面临着同样的问题。这些难题包括病人流程不畅、拥挤问题、排队问题、较低的资源利用率、临床人员不愿参与持续改善项目、不良事件的发生以及预算方面的限制等。精益管理及价值流分析为这些医院和医疗服务领域提供了他们所需的准确探究问题根源和本质的能力。而这本书恰恰提供了将这种能力转变为项目服务和系统重建的系统方法及程序。本书分为两个部分。第一部分对该方法的背景进行了介绍，并给出了利用循序渐进的流程再造方法论进行工作的步骤分解。第二部分运用一系列案例研究展示了在实际工作中的方法论运用，说明哪些方法是有效的，哪些方法是无效的。无论任何一种流程再造，它的目标都十分简单：从最开始就在合适的时间和场所，为适合的人提供适宜的服务。本书将帮助在医院或医疗服务领域工作的人们齐心协力达成这一目标。
绪篇
第1章 偶然的流程再造者
一、初识流程图
二、参访现代化机构
三、为什么选择再造
四、学习精益思想
五、十年精益
上篇背景与方法
第2章 手工艺、工业流水线与大规模生产
一、英国制造业：手工艺系统的延伸
二、美国生产方式
三、亨利·福特和高地公园的生产线
四、底特律河工业区和积压的商品
五、阿尔弗雷德·斯隆的数字化管理模式
六、新型客机的生产是美梦还是噩梦
第3章 大野耐一与精益思想的诞生
一、丰田和大野耐一
二、消除浪费和流程再造
三、价值和浪费
四、看板管理
五、超市
六、推和拉
七、工人成为问题解决者：管理者的挑战
第4章 精益思想的原则
一、流程视角：精益思想的黄金线
二、精益原则
第5章 医疗服务不是制造业
一、订单不同：客户和原材料
二、恶化的结果不同
三、流程再造中“流动”的双重视角
四、医疗服务的复杂性
第6章 知识型工作
一、知识型工作的本质
二、被监督但不是从属关系
三、知识型工作者拥有自己的知识技能
四、机器可以扩展知识型工作，但无法取代它
五、设计和再造
第7章 医疗再造：授权、许可、组队和管理
一、授权
二、许可
三、组建再造团队
四、管理
第8章 流程再造的良性循环与医疗服务A3表
第9章 识别问题
一、核心目标、问题和困扰
二、问题是什么类型的，从哪里开始的
三、证据
四、保持z简原则，准备好大吃一惊
第10章 定义范围
一、从定义范围开始的好处
二、影响范围
三、范围和持续审视：一个不断发展的任务
第11章 诊断之一：绘图
一、全流程图及其绘制
二、全流程图的制作过程：职场阶层的互动
三、建立和实施全流程图
四、会议结束
第12章 诊断之二：直接观察
一、外部还是内部的再造能力
二、学习观察阶段的结构
三、讨论
第13章 识别真正的问题
根原因分析、五个为什么及因果分析
第14章 测量
一、为流程再造所进行的测量——测量的分类
二、分析设计的三个基本因素
三、绘制图表
四、测量的重点：时间、费用和结果
五、总结
第15章 目标、科学方法和未来价值
一、实验与计划—执行—学习—反应循环
二、目标
第16章 策略一：价值流、批量流程及持续流动
一、使全流程可视化
二、切分成价值流
三、流程
四、批量流程
五、改善流程：去除、合并、减少和简化
第17章 策略二：有针对性的干预——5S，可视化管理和可视化系统
一、5S
二、把门拆掉，支持流程，尽可能标准化
三、可视化管理
四、理想的可视化管理系统
第18章 策略之三：排队、优先处理、容量和需求
一、Erlang的呼叫员理论
二、排队规则
三、长时排队队列管理
四、排队和优先级——Little法则的应用
五、容量和需求分析
六、85%以上的使用率：指数递减
第19章 融入和保持
一、测量、监测和评估
二、一线管理者
三、明确的目标
下篇经典案例研究
第20章 急诊科流程再造：案例研究
一、存在的问题
二、定义范围
三、诊断
四、真正的问题
五、干预
六、流
七、融入与保持
八、评估
九、小结
第21章 班后医疗项目：案例研究
一、问题
二、定义范围
三、诊断
四、四个主要工作流
五、真正的问题
六、干预
七、真正的问题
八、融入和保持
九、信息的连续性
第22章 可视化管理：案例研究
一、患者动线板
二、问题所在
三、工作范畴
四、追踪
五、真正的问题
六、干预
七、评估
八、加入一种新的可视语言
九、交通信号灯与蓝点系统的产生
十、诊断
十一、实施
十二、评估
十三、相互依赖和相互作用
第23章 足部医疗的流程再造：案例研究
一、问题
二、证据
三、诊断
四、现实问题
五、干预
六、评估
七、总结
第24章 运用精益思想的医疗流程再造
后记
[
我的消息
购物车
