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良性增长(盈利性增长的底层逻辑)(精)

  • 定价: ¥79
  • ISBN:9787111599203
  • 开 本:32开 精装
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  • 折扣:
  • 出版社:机械工业
  • 页数:408页
  • 作者:(美)拉姆·查兰//...
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  • 2019-09-01 第1版
  • 2019-09-01 第1次印刷
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导语

  

    “增长还是死亡”,已经成为人们在判断一个组织是否能够存续下去时,必须做出的非此即彼的终极选择。不是所有的人都愿意经历这么富有戏剧性的动荡,但是,很清楚,增长是人类福祉的关键所在。
    本书认为,增长是一种由企业领导层所创造的思维理念,借助由外向内的战略,聚焦市场需求而非产品,重组企业基因,达成企业边界扩张和生产率提升,最终实现有价值的增长。

内容提要

  

    为什么你的企业不再增长?是因为经济的寒冬,还是业务已进入成熟期?你的企业是否因停滞增长而开始裁员、流程再造、削减成本?烧钱式的增长,是另一场繁荣的开始,还是饮鸠止渴?
    今天的企业面临着增长的两重困境,一是“增长停滞或业绩暴跌”;二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择,而良性增长是组织可持续的终极保障。
    作者基于几十年来与世界上最杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写本书,发现他们从不相信世上存在成熟的产业,也无关经济繁荣或是衰退,他们只信奉2位数以上的增长,并且增长具备盈利性、可持续性及高资本回报率。
    本书揭示了隐藏在伟大企业成功背后的五大秘密:
    不存在所谓的成熟行业;
    不惜成本的增长是灾难;
    增长思维需要深入企业的每个人;
    均衡增长而非恶性爆发;
    增长的风险小于停滞的风险。
    企业可以通过两种基本常识实现增长的突围,构建增长型企业:
    由外向内的战略;
    改变企业的基因。

媒体推荐

    在不确定性成为常态的经营环境下,探讨可持续增长这个话题,显得尤为重要。并非所有增长都是良性的,为增长而增长,实则给企业带来危机。查兰将良性增长定义为盈利性、可持续性及高资本回报率的增长。本书认为,增长是一种由企业领导层所创造的思维理念,借助由外向内的战略,聚焦市场需求而非产品,重组企业基因,达成企业边界扩张和生产率提升,最终实现有价值的增长。让我们与企业领导者共勉:确信增长不受环境影响。
    ——陈春花  北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长
    在新常态宏观背景下,很多企业都面临着持续增长的挑战。拉姆·查兰先生的这本书对众多处于转型期的企业很有价值。书中介绍了两种增长方式:由外向内的战略以及改变企业基因和企业文化,正是企业可持续增长的关键点所在。
    ——茅忠群  方太集团董事长兼总裁
    本书凝聚着拉姆·查兰先生几十年对世界众多著名企业的深深思索,书中揭秘的“普适性”的增长“常识”,醒翻灌顶。可口可乐公司从考虑如何卖可乐,转变成思考如何满足人类胃的需求;而考虑如何卖阿胶的我们,也在转变成思考如何满足人类对滋补养生的需求。需求无界,因此增长无界,本书将为我们打开增长之门。
    ——秦玉峰  东阿阿胶总裁、国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人
    作为顶级CEO咨询顾问,大师拉姆·查兰将在此书中解密其给全球CEO开出的“增长药方”:增长思维=由内至外的战略×组织基因,此书值得管理层深读、深思、深行。
    ——王赛  CEO市场增长顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询(中国区)合伙人
    从小就被教育“学如逆水行舟,不进则退”,其实做企业也是一样。如果你只想维持不变地活下去,往往导致企业的消亡。只有增长,才是生物界的生存之道。因此,所有生意都是关于增长的生意。大师新作,直得阅读!
    ——樊登  樊登读书会创始人

目录

赞誉
推荐序一
推荐序二
致谢
前言
第一部分  为何每家企业都能成为增长型企业
  第1章  认清增长
    由外向内的战略
    改变企业基因
    领导者的关键角色
    设计你的可传授的观点
  第2章  不存在所谓的“成熟企业”
    你是否就职于增长型企业
    这个时代无与伦比的机遇
    抗拒变革潮流
    不增长,则消亡
    是谁的失职?其原因何在
    “成熟市场”的陷阱
    在市场细分中寻求成功
    “各种替代方案”
    利用机遇
    蕴含在成功中的风险
    核心竞争力的局限性
    增长失衡的危险
    几近无限的机遇
    基因的惯性
  第3章  常识与资本隐藏在收入增长与利润表现背后的商业思维
    商业智慧的秘密
    来自玛莎雅的信息
    通用的商业规则
    利润率
    周转率
    周转率、增长与资本市场
    市盈率计分卡
    你的对手
    市场如何对企业做出判断
第二部分  扩张市场边界
  第4章  自外向内的战略
    自外向内地审视企业
    你的价值定位
    增长来源
    扩张你的市场边界
    寻找正在增长的细分市场——或者创造它们
    相邻的细分市场
    创建框架
    定义需求
    需求VS.行业
    把握变化所带来的机遇
    界定增长路径
    客户和需求:借助2×2矩阵进行分析
    市场调研
    一家企业如何扩张它的市场边界
    从源头到消费者
    构想的来源
  第5章  约翰·里德如何将花旗银行改变成为自外向内的组织
    打破旅鼠效应
    简洁明了的目标
    信息流动
    向上弯曲的收入曲线
    改造基因
  第6章  艾克哈德·法伊弗:康柏公司的有条不紊的激进分子
    通过变革实现超越
    相似的传统组织
  第7章  约翰·特拉尼与通用医疗的服务新前沿
    知识共享的运作机制
    “你的份额越少越好”
    新的价值定位——销售生产力
    “播撒一些种子”
    获得新的核心竞争力
  第8章  通用电气金融服务集团利用变革
    制度化的企业家精神
    由外而内的战略
    关于增长的可传授的观点
    投资创业
第三部分  激发组织活力,协调一致,实现增长
  第9章  企业基因及其改变途径
    基因的起源
    决策与社交结构
    运作机制
    增长与基因
    你的企业是否拥有对的领导力基因
    加里·文特的可传授观点
    艾克哈德·法伊弗是如何(两次)重组了康柏公司的基因
    康柏公司的运作机制
    快速重启变革
  第10章  联合信号:重组企业基因
    “内部导向型企业”
    强势推行可传授观点
    航空与航天事业部的变革
    可传授观点:效率与增长
    新基因
    重组社交结构
    自外向内地开发产品
    变革的运作机制
    克服阻力
    “增长从来不是重点”
    挑战组织
    细分市场
    学会拥抱变革
  第11章  理诺公司打造终身客户
    “我们关注着所有的支出”
    帮助客户实现增长
    重新划分成熟市场
    新客户与新需求
    改变企业基因
    建立情感资产TM
    建立彻底变革的运作机制
    “令人难以置信的转变”
    传播可传授的观点
    拓展新能力
    万众一心
    教育客户
    从逆境中学习
  第12章  你能否通过坎宁安神父的测试
    扩张市场边界
    边缘决策
第四部分  增长指南
注释

前言

  

    《良性增长》是基于我们多年来与世界上最杰出的商业领袖们共事和学习的经验总结撰写而成的,这些领袖包括通用电气公司的杰克·韦尔奇、康柏公司的艾克哈德·法伊弗、联合信号公司的拉里·博西迪、花旗集团的约翰·里德、福特汽车公司的亚历克斯·特罗特曼和雅克·纳塞尔、杜邦公司的查德·霍利德以及其他众多杰出的商界领袖。
    我们发现这些活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点:
    他们从不相信世上存在成熟的产业,并且他们始终以行动践行这一理念。
    这些商业领袖的公司有些处于高速增长的行业,也有些处于增长停滞不前的行业,但不管经济衰退还是繁荣,他们的公司每年都能设法实现两位数的增长。比如,在20世纪90年代初期,联合信号公司内部没有哪一个部门的发展前景比航空与航天事业部门的更糟糕。而如今,虽然航空与航天业务整体仍处于无固定增长模式所带来的混乱中,但联合信号公司的这项业务却在过去的数年间实现了迅速的增长。这些商业领袖以及其他与之相似的人是如何做到这一切的?这是本书将深度探讨的问题。
    我们在与这些杰出的商业领袖共事的过程中多次发现了这些公司所具备的另一项特质:
    它们的增长具有盈利性、可持续性及高资本回报率。
    你是否经常在商业杂志上看到有些公司疯狂扩张却不产生利润?就商业来说,空洞、缺乏盈利的增长可能是比误认为企业业务已达到成熟状态更为严重的商业失误。康柏以及戴尔的领导者是如何发展各自的业务,并通过投资使得公司年复一年地持续增长的?正是他们对成本、生产周期以及资金使用效率的不懈的关注成就了这一切。若企业不对这些指标进行控制,增长终将会以灾难告终。生产效率作为管理工具的价值不容小觑,它令你的企业更具竞争力,并且能为增长创造资源。我们认为,我们对于增长的财务状况的强调与重视是本书的独到之处,而这也是在其他地方较少看到的。
    成功企业的第三项特质是:
    它们的增长根植于企业领导者所打造的企业思维方式中。
    企业之所以增长并非都是由于管理者决定扩大生产线或是在技术上投入了更多资金、增强销售力量抑或并购了其他公司。这些以及其他常用于企业扩张的工具与技术都只是工具,它们只是执行增长战略的一部分,仅此而已。
    这一增长思维源于对探究社会需求的旺盛的好奇心。它否认了现有产品和市场的限制,强调不断去发现新机会以超越这些人为设置的边界。用一句我们常见的说法,问题的关键即在于扩张你的边界——通过确定并满足变化所带来的新需求,扩大你的业务活动的范围。
    扩张边界是一个全新的战略概念,但对于成功增长型企业的领导者来说这却是一种直觉。就如同每一条基本的商业原理,“扩张边界”在执行效果与商业逻辑上略显无情,但一旦理解之后却又十分简单。当你读懂这一点,你会发现大部分你认为的“战略规划”都是过时落伍的。
    最后,同样重要的还有:
    增长思维源于高层管理者,但必须通过多种方式传达给基层员工。
    正如通用电气金融服务集团的CEO加里·文特所说,“企业发展是每个人的责任”,关键在于各层级管理人员的领导力。增长型企业的领导者需要像致力于发展企业其他方面一样致力于引导组织转变思维方式。
    许多人把企业思维方式的改变等同于企业文化的改变,然而企业文化上的举措很少能为企业带来有意义的变化。领导者对人们决策方式与合作模式的影响尤为显著。人们会仿效领导者的决策与领导风格,从而在最基本的层面上驱动企业文化的运作。我们将这类行为称为企业的基因。这一系列的信号与暗示塑造了人们职业生涯的各个方面,从如何对待机遇到能够在多大程度上向他人学习的思考与行为模式。
    企业基因的概念首次明确了企业文化的基本决定因素,能够帮助你准确地在企业内部激发出有意义且持久的变革,从而让企业发展成为每个人的责任。
    对于想要建立利润增长型公司的人来说并不存在唯一的答案,既没有速成方法也没有权宜之计。我们所谈论的事并不简单,它需要领导者对于增长从清晰的、善于吸取教训的视角出发,立足实际,坚定承诺致力于变革。
    最终,一切都可归结为领导者的特质,而这也是本书的一大主题。具备增长型思维与商业常识的领导者能令垂死挣扎的企业起死回生,而当企业偏离正轨时,很大程度上是领导者出了问题。
    如今的管理者仅仅依靠维持企业现状来获得回报的时代已经一去不复返了。评判标准已经提高:今天,评判商业领袖成败的标准在于他们是否能够为企业实现可持续的盈利性增长。你所处的组织的每一位领导者必须理解下面这三个因素至关重要:扩张业务边界、提升生产率以及令企业发展成为每个人的责任。你无法在这三者中做出选择,你也无法在实现短期目标和着眼于长期发展中进行选择,明确公司未来的定位(包括培训新一代领导者)与通过企业的短期业绩表现获得信誉、生成资源同等重要。
    世间万物无时无刻不在变化。今天行之有效的方法明天也许便不再适用。领导者最常犯的错误便是当战略开始失效或过时,或是当企业的运营优势开始下降时没有及时进行调整,而对于他们的终极考验是他们能否建立一个在他们离开后,仍能不断调整、实现增长的组织。

精彩页(或试读片断)

  

    第1章  认清增长
    在1997年年中,我们与一批来自福特汽车公司的高层管理者就如何实现盈利性增长进行了探讨。那是在福特的CEO亚历克斯·特罗特曼(Alex Trotman)发起的一项为期6个月的高层管理者领导力发展项目的第2天。我们旨在通过该项目帮助高层管理者们去思考创造股东价值、发展领导力的新途径,之后他们可以将这些理念和方法再传递给组织的其他成员。这个培训项目的后期将会对整个公司产生影响。
    福特公司在过去的10年间奇迹般地完成了自身的转型——削减成本、提高质量、缩短周转时间,并凭借卡车与运动型多用途车(suv)等高利润率产品获得了高水平的盈利。按照对当时细分市场占有率的计算,福特已然成为市场领导者。
    然而福特公司究竟在哪些方面成为市场领导者?当时的汽车产业被认为已经进入了成熟期:行业内厂商之间竞争激烈,全球产能过剩不断加剧,周期性需求变化难以控制。任何遵循现有游戏规则的厂商都不可能更加快速地实现远超区域市场宏观经济增长率的盈利性和可持续增长。特罗特曼明白福特公司当下的成功已经成为历史,他深信福特必须在未来独辟蹊径。他决心将福特公司打造成为一家能在21世纪继续成长并有稳定盈利的企业。
    亚历克斯·特罗特曼知道他需要的不只是一个游戏方案。福特人在主宰现有游戏规则方面表现出色一旦这恰恰是需要解决的问题之一。无论新的游戏规则会是什么样子,人们都需要以一种全新的方式去把握机遇。在福特的每个人都要学会如何从不同的角度去思考问题。
    领导力发展项目只是一个开始。特罗特曼和他的执行委员会的目标是必须要培养出一批能摆脱公司传统商业思维影响的领导者。在项目的第一阶段,我们将与24位由高层管理者选出的“高潜质”的管理人员共同组队,为降低固定成本、寻求新的增长路径以及履行企业社会责任等各类项目设计提案。特罗特曼也与我们一起参与了早晨的这个环节,并准备以一名教师以及教练的身份与他们共同合作。
    特罗特曼仔细倾听,并不发表任何评论。但有时他会动笔写下一些笔记,引起他注意的是一则我们很喜欢引用的案例,讲述了已故的郭思达(Roberto Goizueta)是如何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。
    大多数人已经遗忘了郭思达刚刚接掌可口可乐公司所面对的窘境。在那时,可口可乐公司以约35%的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位,而软饮料市场是人们公认的一个成熟市场。这样的市场环境要求可口可乐公司不惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额,或在百事可乐公司的市场攻势中捍卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。
    对此郭思达并不买账。但是如何才能打破人们对于成熟业务的思维定式,即那些限制了人们的思想与期望,束缚了人们的思维与想象的根深蒂固的观念呢?可口可乐公司人才济济,可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑,这是一场零和游戏,必然是一方得益一方受损,市场份额只能一点一点被榨取出来。
    郭思达对此自有一番见解——一个简单却发人深省的见解。在20世纪80年代,他与他的高管们分享了这个见解。他以一种近乎随意的语气问道:全世界44亿人,每日人均饮品的消费量是多少?答案是:64盎司。他又继续问道:在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少?答案是:不到2盎司。
    最后,他问:我们在人们的胃中能占有多少份额呢?其实,问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额,也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额,而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从这一层意义上来说,可口可乐所占的份额徼乎其微。
    可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略,而在郭思达的引导下他们才发觉,他们的敌人是咖啡、是牛奶、是茶,他们的敌人是水。
    P2-4