导语

  

    小企业的执行力在于人，大企业的执行力在于流程，一套规范流程，让责任到人，结果到位，全员高效。
    流程管理通过梳理企业的内部运行方式，合理规范作业，减少成本支出，降低不良损耗，提升工作效率以及优化服务质量，从而扩大企业效益。
    本书以通俗易懂的文字、简洁明了的双色图解，告诉读者如何做好流程管理，可读性强，复制性高。

内容提要

  

    企业为什么要做流程管理，流程有什么价值？如何认识、规划、梳理、执行、把控、监督、考核、检查、优化流程？只有做好流程管理，才能确保企业高效运营，保持生机与核心竞争力。本书以图文并茂的形式、轻松易懂的语言，从流程管理、整体规划、逐级梳理、高效执行、监督把控、考核到人、细致检查、重点优化等八个方面为读者逐步解读流程管理的本质，一本书让读者轻松读懂流程管理。

    唐文君，心理学硕士，软件工程硕士，中国百强讲师，组织与团队管理专家，战略重构专家，沙盘模拟体验专家，香港爱思达集团董事长，天香赋沉香集团董事长，多家企业董事，总裁私人辅导顾问，EAP企业培训师，清华大学、北京大学总裁班客座教授，深圳清华研究院培训中心领导力特训营培训导师，北京大学汇丰商学院团队建设体验课程培训导师，TPC训、练、辅三位一体系统服务模式创始人、倡导者，TAB360团队能力建设系统发展模式创始人、倡导者。唐老师主张所教即所做，以企业实际案例教学，用训、练、辅三位一体模式将知识转化为行为和工作绩效。
    核心课程有：极简团队，组织行为与团队打造，团队驾驶舱——如何打造和驾驭您的核心团队，LTC领导力特训营，企业战略重构建——互联网+时代新常态经济下的中国企业突围之道等。

CHAPTER 1  流程管理：让一切工作变得简单
  1.1  规范操作，靠人不如靠制度
  1.2  提升效率，减少反复沟通与重复执行
  1.3  全面监管，每项工作都能找到责任人
  1.4  积累经验，将个体经验梳理成书面流程
  1.5  构建文化，流程管理常态化
CHAPTER 2  整体规划：从全局角度编织企业流程网
  2.1  依据企业发展战略设计流程框架
  2.2  流程设计要实现端到端
  2.3  盘点流程清单，清晰规划逻辑
  2.4  流程要由归口部门设计
  2.5  将核心业务流程作为设计重点
  2.6  设计并绘制一张流程图
CHAPTER 3  逐级梳理：全面解决流程散、杂、乱问题
  3.1  认清目标，实施全面的流程调研
  3.2  一级流程，通过组织架构划分管理功能
  3.3  二级流程，岗位设置要找到管理的承重点
  3.4  三级流程，明确岗位职责
  3.5  四级流程，定义每项具体工作的标准动作
CHAPTER 4  高效执行：谁都担负职责，谁都没有特权
  4.1  执行到位的流程才有价值
  4.2  给员工一个明确简洁的工作指令
  4.3  合理分工就能实现1+1＞2
  4.4  给每项工作设置一个“最后期限”
  4.5  充分发挥流程标杆的示范作用
  4.6  采用执行工具提升执行效率
  4.7  定期、分级与员工进行沟通
CHAPTER 5  监督管控：保证执行效果“不跑偏”
  5.1  利用PDCA循环实现闭环监督管控
  5.2  控制了节点就控制了进程
  5.3  事前要定责，事后要问责
  5.4  严格控制好关键风险环节
  5.5  适度授权，调动员工的积极性与创造性
  5.6  向有效监督要结果
CHAPTER 6  考核到人：让员工更自觉、更积极
  6.1  面向绩效的流程才能产生利润
  6.2  建立与流程挂钩的绩效考核制度
  6.3  既要有任务，也要有指标
  6.4  用完善监督促进执行
  6.5  持续沟通保证流程绩效考核效果
  6.6  做好绩效反馈，改进绩效结果
CHAPTER 7  细致检查：望闻问切寻找流程“病灶”
  7.1  流程检查是手段不是目的
  7.2  自查、互查、专项检查
  7.3  用流程稽查法检查流程执行度
  7.4  从流程绩效看流程运行结果
  7.5  评估客户满意度以倾听客户评价
  7.6  利用流程审计给流程做全面检查
CHAPTER 8  重点优化：修复漏洞，打开症结
  8.1  流程优化要以产生问题的原因为重点
  8.2  建立流程优化专项小组
  8.3  收集、分析、整合优化需求
  8.4  用优化方案指导优化行动
  8.5  根据优化需求选择具体的优化工具
  8.6  木桶原理：识别、优化流程中的短板

前言

  

    流程走顺了，企业就管好了
    任何一项工作的有序开展，都需要按照其中的逻辑顺序依次进行。流程管理是一种以规范化地构造端到端的工作流程为中心，以提升组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理通过梳理企业的内部工作运行方式，合理地规范作业，减少成本支出，降低不良损耗，提升工作效率以及优化服务质量等一系列活动，从而改变企业机构重叠、职能交叉、流程不闭环等问题，使每个流程都可以从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠，业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期，节约运作成本，提升工作效率，提高工作质量，扩大企业效益的作用。所谓管理就是走流程，流程走顺了，企业也就管好了。
    华为董事长任正非说：“企业管理就是抓三件事：客户、流程与绩效。”华为采用流程体系提升管理水平，着力把控三个方面：所有流程都指向客户需求；“让一线直接呼唤炮火”；流程做跑道，激励做燃料。
    首先，所有流程都指向客户需求。在国内企业尚未大规模实行流程管理时，华为就已经看到了流程管理的重要性。华为先后与IBM、合益、德勤、盖洛普等公司合作，大量引进先进的管理理念，全面启动从“游击队”向“正规军”的转型，正式引入IBM的集成产品开发体系（IPD，基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架，强调以客户需求为产品开发基点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发、技术开发三大流程满足客户需求）。通过这样的方式，依托客户拉动，实施全流程贯通，提供从一个市场到另一个市场的“端到端”服务，做到了真正意义上的“零库存”。
    其次，“让一线直接呼唤炮火”。为实现这一目标，华为打散了原本跨部门的销售部，划归到各个业务部门中，按照业务单元将产品部门、销售部门以及服务部门纳入一个经营单元。通过这一举措，华为改变了原来客户经理接触客户，之后再呼唤后方解决方案专家、交付专家的模式，有效地消除了层级过多、内耗过大的弊端，实现了三个人直接共同地解决问题，有效缩短了决策流程与沟通成本。
    最后，流程做跑道，激励做燃料。华为将流程管理执行得非常彻底，但是这并不代表工作无法变通。实际上，华为是流程固化、人员云化的。在流程管理中，各个部门实现了无边界合作。华为不仅通过流程保证了工作的有序性，还通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系，明确了员工需要做什么才能驱动流程，同时也在线记录了员工实际做了什么，以此实现对员工的激励。
    从华为的流程管理案例可以看出，这样一个庞大的企业是如何通过流程管理实现企业效益不断攀升的。实际上，管理就是走流程，将流程引入管理，从流程规划、梳理、执行、管控、考核、检查以及优化等多个层面出发，让流程植入企业管理的方方面面，真正成为企业管理的一部分。