导语
无敏捷,不变革!
鹰之重生,自我蜕变;凤凰涅槃,浴火重生。
本书介绍了一套组织发展和自我进化的管理方法。提出了一种创新项目管理流程的协作模式。打造了一条响应时代变革的敏捷之路。
这是一本发人深省的好书。不仅仅因为自身对组织发展专业领域的关注,更在于作者对企业敏捷转型的深刻洞察和剖析,以及书中提到的诸多新观点、新理念、新策略。
内容提要
VUCA时代,企业面临的复杂问题越来越多。激活组织,一直是企业聚焦的核心。
组织激活与个体之间如何形成良性的价值互动?
如何在思维、能力及治理结构上达成一种内在的向上突破?
如何达成内生性增长与外延式增长的共舞?
本书结合国内外数十家企业转型升级的案例研究及对国内企业转型升级咨询项目的成功实践,提出敏捷转型四因子,系统地指导企业在智能商业时代的组织变革升级。
作者简介
李文波,韬玮咨询董事长,企业敏捷转型专家,“敏捷组织开发的六个盒子”的原创者,宝能集团前海管理学院特聘顾问,《培训》杂志峰会专家委员。毕业于北京师范大学,曾担任海外上市公司并购项目经理,万达集团、新东方集团、东易日盛装饰集团组织发展负责人,协信商业集团总裁助理,E宠科技副总裁。长期专注于大中型、高成长期企业的转型、升级、并购整合、创新业务孵化,对PRE-IPO以及转型期变革发展有着丰富的实战经验,领导操盘过多家数十亿级企业标的的并购整合,上市公司的IPO组织规划,同时担任多家公司的董事。专长于智能商业时代的企业敏捷转型、组织能力重塑与升级、创新变革及新业务孵化。
目录
第一篇 敏捷组织:打造高效的协同机制
第一章 组织管理新挑战
一切变得越来越快
看不见的竞争对手
计划周期更短
小公司,大优势
信任代替控制
开放胜于封闭
第二章 敏捷组织的典型特征
科层制组织的弊端
敏捷组织的四大特征
敏捷组织的运作机制
第三章 敏捷组织开发的六个盒子
以业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队
从“论资排辈”到“能力为重”
让“听见炮火声音”的人做决策
以最终产出为目标的职责全覆盖
从KPI到OKR
“单线程+端到端”工作方式
第二篇 人才进化:重塑组织行为方式
第四章 人才结构升级
紧贴业务价值
重构人才生态
五维立体盘点人才
迭代人才策略
第五章 领导力进化
探寻可能:从“分析事实”到“探寻未来”
愿力:从“目标导向”到“愿景驱动”
整合领导:从“深耕条线”到“横向协同”
成长型思维:从“固定思维”到“变化思维”
做好一名教练:从“权威管理”到“辅导教练”
韧性:从“追求利润”到“追求卓越”
第六章 创新求变的思维模式塑造
有话直说,对抗有理
“离经叛道”有重赏
包容失败,不容忍无能
压缩犯错时间,从失败中快速学习
三大强化策略
第三篇 激励升级:点燃员工的创造力
第七章 重构绩效管理
摒弃传统绩效管理
从统一到定制
从个人目标到团队目标
从监督到期望
从单一评估、反馈到集体校准、多元对话
从关注过去的业绩到重视未来的能力
从重视薪酬激励到聚焦综合贡献
第八章 事业合伙:构建利益共同体
新的企业价值链正在形成
重塑组织与个体的关系
从雇用到联盟
成为合伙人
内部创业
第九章 柔性激励:自我价值的实现
设定挑战性目标
赋予价值感
发现优势
构建参与的空间
自我激励
第四篇 创新变革:激发企业持续发展新动能
第十章 捕捉新业务商机
错失新业务商机的四大陷阱
持续保持对市场的敏锐
小步快跑,迅速迭代
战略的灵活性
自主权适当分离
第十一章 选择正确的业务转型路径
重构核心业务
业务分离
迭代升级
转换跑道
自行独立运作
构建生态系统
第十二章 做好变革转型的准备
评估转型能力
把握变革转型要素
企业领导者的重视
创建人才优势
有效管理行为
参考文献
前言
激活组织,一直是企业的核心。杨国安教授提出的“组织杨三角”是从员工思维、员工能力及员工治理三个维度出发,提出组织能力的建设需要围绕员工会不会、愿不愿意及组织能不能来打造。陈春花也谈道:“在组织与个体之间的价值互动中,一方面承认个体价值崛起,个体更加自主与自由;另一方面也更深刻地理解个体需要在一个组织平台上工作,否则个体价值无法得到真正释放。”
如何激发组织与个体之间的价值良性互动?如何在思维、能力及治理结构上达成一种内在的向上突破?如何达成内生性增长与外延式增长的共舞?笔者结合对国内外数十家企业转型升级的案例研究,以及对国内企业转型升级咨询项目的成功实践,提出敏捷转型四因子(见图0-1),系统地指导企业在智能商业时代的组织变革升级。
敏捷组织
企业无论是快速发展还是转型升级,都将面临内部组织适应性的问题。组织承接战略,是战略落地不可或缺的一环。组织的适应性影响着企业资源的有效利用、内部高效的协同,甚至核心竞争优势的建立。
在未来以互联网、人工智能(Artificial Intelligence,AI)及高科技为核心的经济形式下,组织将面临新的挑战。组织形态必须打破平衡,从分工转向协同,从职能转向功能,从控制成本转向协同效率。组织形态的设计应该紧密围绕企业的核心价值链,找到关键的价值输出点,匹配相应的功能,将功能在组织中以“协同效率最高”为原则进行重新组合,消除结构障碍,将能够闭环的功能放在一起,减少管理幅度,化小业务单元,授权下沉一线,让“听见炮火声音”的人做决策。
人才进化
近些年,企业尤其强调“领军人才”的价值,特别是当企业要进入一个新的业务领域或者希望在原有业务领域中激发新的生命力时,通常采取的策略就是找到“领军人才”,将企业的使命、期许都寄托于“领军人才”,这种方式阶段性能够发挥一定的作用。然而,从企业长期发展来看,企业在转型升级过程中,更应该系统地构建基于业务核心优势的人才体系,建立内部的人才进化系统。
人才进化系统要从三个方面去构建:一是要紧贴业务价值链,从企业的核心竞争优势出发,阶段性对人才结构进行盘点、优化与升级;二是加强对管理干部的领导力进化,特别是在现如今市场环境、组织管理已经出现了新的特征与变化的情况下,管理干部的领导力转型将变得紧迫;,三是塑造员工的创新求变思维方式,在一个多变的时代,只有去拥抱变化,在变化中找到其独特的价值,不摇摆、不迷失,才能走出一片新天地。
激励升级
员工激励是激发员工动力的重要举措之一,也是企业非常关注并且投入资源较多的。特别是随着新兴互联网、高科技的发展,企业创造并实施了很多新的激励形式,如事业合伙人、内部创业、从雇用到联盟等。当然也有很多企业还在持续探索如何通过绩效考核来提高员工的工作效率与成果产出,然而,传统的绩效管理存在着诸多弊端,需要对绩效管理进行重构。
随着经济的持续稳定发展,人的基本生理需求、安全需求在一定程度上都能得到保障与满足,因此企业更应该创造条件去满足员工被尊重、自我实现、有价值感等高层次的需求。在个体自我觉醒的时代,人的自主意识才是工作产出的原动力,不能自主自发,即便提供了各种有吸引力的物质条件,也未必能够持续产生价值贡献。
创新变革
要想跨越企业生命周期的发展陷阱,企业需要持续探索新的业务可能性。能否把握新的业务商机,除了时机、资源及企业家的意志,还需要建立一套内部的捕捉新业务商机机制,持续保持对市场的敏锐。
企业新旧发展动能的转换,一方面要重构核心业务,另一方面还要选择正确的业务转型路径。不同的业务转型路径对企业的资源配置、组织能力及企业经营者的要求都不一样,并且不同的业务转型路径在企业不同的发展阶段是可以交叉甚至并行发展的,因此,企业在转型变革期需要充分评估自身的转型能力,不要盲目,更不能盲从,人家的“风口”可能是你的“旋涡口”。把握转型的关键因素,管理层达成共识,创建人才优势,加强有效的管理行为,持之以恒,企业必能转型升级成功!