导语

  

    本书将德鲁克的“知识社会”理念进行延伸，对张瑞敏的管理实践以及未来组织的管理趋势进行思考，提出了“创造型企业家”的新概念，开辟了迥异于前人的中国企业研究视野。
    本书涉及大量张瑞敏的实践思考，对企业管理者有很强的参考意义。

内容提要

  

    经过两年深入调研，近百次会议旁听，对海尔集团十多位经理人和员工的深度访谈，与张瑞敏长达20个小时的对话，作者对海尔这家全球化制造业企业转型进行了多维度观察。
    本书从知识的源头、结构的演化、决策的迁移与管理的范式转变这四个方面论证和探讨组织如何在新的环境里生产知识，并将自身由线性组织推进为平台型组织。本书呈现了大量张瑞敏的实践思考，对海尔“人单合一”“合工理论”“组织无边界”等关键做法进行了清晰的描述，是转型企业领导者必备的案头之书。

序言  转型时代的管理思维
第一章  通往知识自由之路
  第一节  知识塑造企业
    知识为王
    创造知识的企业
    信息时代与知识时代
    由制而创
    知识制造业
    布满沟壑的新经济
  第二节  知识与自由
    建构与自发
    均衡与秩序
    在互联网时代重返哈耶克
    云与钟
  第三节  让个体自由起来
    永不消逝的风险与不确定性
    人人都是CEO
    至高无上的个体
    网络时代的员工能力
第二章  结构与决策Ⅰ：结构
  第一节  后组织时代
    历史可以决定未来吗
    超文本组织
    组织不死吗
  第二节  网络个人主义
    尼采与新经济
    管理回归到“人”
    “关系”取代“生产力”
  第三节  求变的海尔
    失效的“变化管理”
    持续性失衡
    海尔的平台逻辑
  第四节  海尔的创新单元：小微
    理解海尔变革的四个新词
    组织新范式：社群
    对组织社群化的想象
第三章  结构与决策Ⅱ：决策
  第一节  浮现机制与集体智慧
    让组织具有坡度
    交响乐队和爵士乐队
    集中分散的思辨关系
  第二节  破局绩效主义
    流程宗教
    组织的时代病
    谷歌的OKR＆海尔的二维点阵
  第三节  中层困局
    不死的层级
    从“工具层级”到“价值层级”
    如何理解“消灭中层”
  第四节  黑客文化与新组织理论
    黑客，电脑时代的牛仔，
    集市的开源与大教堂的闭源
    网络决策
第四章  创造型企业家崛起
  第一节  从物理革命到管理革命
    牛顿、爱因斯坦以及量子力学
    新旧知识的不可通约
    打造高维组织
    海尔的量子式变革
  第二节  创造型企业家
    实践智慧：浮土德、王阳明和英式橄榄球
    领导者的二象性
    重新定义管理
    制度企业家+基因术士=创造型企业家
跋  没有颠覆，只有奥伏赫变

前言

  

    转型时代的管理思维
    价值体系的破坏与跨越
    2014年6月14日，沃顿商学院全球论坛在北京召开的第二天，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台，发表了一次日后引起巨大反响的演讲。
    沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔·迈耶（Marshall Mayer）曾多次到海尔调研．是张瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为．海尔的变革是将企业内部的静态契约关系动态化，改变了西方经济学理论中的委托／代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市场为最终的衡量尺度，从而规避了由传统契约机制带来的博弈关系。
    不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不上海尔发展的速度。“对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干，就出来第2版、第3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究（西方学者熟知的研究）有些困难，因为我们想得到数据，我们想得到‘硬’数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值（first app roximation）。
    其实迈耶有句话说错了，海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中国公司都没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球论坛的演讲中，除了阐述海尔目前变革的逻辑之外．更多的是在公开传达自己的危机意识。
    2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系统开始，针对刷机爱好者推出了MlUl操作系统。此时，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在MIUI系统相对成熟的情况下，推出了小米手机“米1”。这款“为发烧而生”的手机制定了一个当时“略显尴尬”的价格：1999元。瞬间，小米手机就因为系统的流畅性和对用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。
    2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的“发烧机”变成了国民手机。2013年，小米手机出货1870万部。2018年，小米手机出货量已超过1亿部。
    2010～2014年，仅仅4年多的时间，小米以纯粹的互联网公司的姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而栗。面对门口的野蛮人，如今，在制造业听到最多的一句话是：“如果小米来做我们的产品，会是什么样子？”
    小米平地崛起，究其原因，皆在于“互联网”三字。小米采用一种完全的轻资产模式，不同于传统手机厂商，它没有销售渠道，没有自己的工厂，其成功缘于用互联网技术对手机制造业的改造：一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制；二是亚马逊模式的渠道管理，降低了渠道成本；三是基于社会化媒体的“零费用营销”。小米为中国制造了一个经典的口水名词：“互联网思维”，被雷军概括为“专注、极致、口碑、快”七字诀。因为小米，大家开始将所有具有互联网元素的传统企业都称为“具备了互联网思维”。
    除了制造业，很多其他业界人士也都在讨论互联网如何颠覆传统的一切，比如媒体，比如教育，比如医疗。在这种语境下，以互联网的模式去解构传统行业，就是生与死的界限。
    哈佛商学院教授克雷顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）于1997年出版的《创新者的窘境》再次被人提及，甚至成了金科玉律。创新者如何成为创新的永动机，这是摆在全球商业面前的一个永恒题目。在这道题目背后，是一种对命运的担忧，对“随时随地”被一股不明力量颠覆的焦虑，更是出于对自尊和荣耀的守卫。
    尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说，还没有体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟，在时代面前诚惶诚恐。用张瑞敏的话来说，企业要么自杀重生，要么他杀出局。没有成功的企业，只有时代的企业。
    ……
    今天，海尔的变革还仅仅是个开始，这个过程也许会比张瑞敏、比我们任何人所设想的都要漫长。结果无法被预知，但张瑞敏要想取得成功，必须在海尔坚持两样东西：进化与试验。
    生物物种应对变化的方法是进化。企业和生物非常相似，可以采取同样的方式进行进化。一旦你训练你的组织很容易地定期进化，变化便不再是威胁。相反，它是一种资产，因为它能使你的竞争对手消亡。
    真正的进化是迭代完成的，可继承并且可修正。迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是逼近所需的目标或结果。每一次对过程的重复都被称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果都会被用来作为下一次迭代的初始值。
    正反馈循环系统能够把输入放大并变成输出，然后再把输出返回来变成输入。在变化中，市场呈现的无序状态，会为那些新的玩家抓住早期的有利条件创造机会。谋划加上运气，或者说，人算加上天算，这些初始的有利条件会变成一种很大的领先，正反馈循环系统由此进入“飞涨”（runaway）状态。这是进化科学的先驱罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）创造的一个术语，用来形容那些走在前面且越走越快的进化系统。
    假如企业过分依赖一种制胜策略（winning strategy），那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是求变的，但成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，而变得过于臃肿、过于死板，并且过于害怕重新求变。出色的企业并不迷恋出色，用张瑞敏的话来说，做企业，永远不能自以为是，而必须自以为非。
    迭代也意味着允许内部企业家每年进行难以数计的低成本试验，然后把其中成功的试验传播给其他同侪。这样做能够建立起一种动态过程，显著加快企业内部革新的速度。
    试验是求变的必要组成部分。从根本上说，通过培训企业员工持续做出较小的和较容易的变化方式来克服企业对于变化的惧怕，构成了求变的精髓。
    企业大都把变化看作一种威胁，而把生存当作目标。其实变化并不是威胁，而是一种机会。生存也不是目标，创新性的成功才是目标。试验意味着对变化采取一种不同的态度，即把创新和忙乱当成好事而不是威胁。通过试验，能够创造出蓬勃发展的企业，并可以在对企业的进一步改造中，获得个人的成功，从而享受驾驭企业的快乐。
    一种企业中常见的正反馈循环是，能引起变化的企业吸引那些想造成变化的员工，害怕变化的企业则吸引那些害怕变化的员工。许多员工害怕变化。害怕变化是可以理解的，毕竟变化可能带来不好的结果。但在当今，不变化会比变化更加可能带来不好的结果。
    大多数人不害怕停滞不前和慢慢的死，而更害怕那种突然的死。其实，慢慢的死同样痛苦，因为每时每刻都有死的感觉。相对而言，突然的死倒是一种更好的死法。
    这也是为什么张瑞敏总在强调，一定要以自我颠覆来求得新生：“当然情况不是这样简单，也可能出问题。但是，自我颠覆不一定获得新生，不自我颠覆一定死。”