全部商品分类

您现在的位置: 全部商品分类 > 经 济 > 财经管理 > 邮电经济

华为团队工作法

  • 定价: ¥68
  • ISBN:9787521711790
  • 开 本:16开 平装
  •  
  • 折扣:
  • 出版社:中信
  • 页数:284页
  • 作者:吴建国
  • 立即节省:
  • 2019-12-01 第1版
  • 2019-12-01 第1次印刷
我要买:
点击放图片

导语

  

    【任正非钦点】华为原人力副总裁、华为人才体系构建者吴建国重磅作品。
    【创业者、管理者集体点赞】《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、有赞创始人白鸦、小红书创始人毛文超、哈罗出行创始人杨磊、泓章资本创始合伙人翁仪诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖诚挚推荐。
    【19万员工亲测有效,可复制的团队工作法】书里除了讲“华为怎么做”,也交待了“为什么这么做”。了解华为的处理方式和原则背后是什么逻辑,从而深刻把握企业在自己的场景下究竟应该如何做。
    【三位一体的团队打造与激活体系】聚焦招聘(精准选配)、培训(加速成长)、激励(有效激励),分解成若干详细的常见子场景,然后在每个子场景里给出了一些有效的具体做法和原则,供读者在操作中参考和引用。

内容提要

  

    华为是中国率先将人才作为战略资源的企业,华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。
    作为构建华为人才体系的核心成员,吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活,系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则,揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
    本书富含真实的场景化案例,让读者既能学到方法论,更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业,都可以按图索骥,学以致用,解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

媒体推荐

    华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起,力出一孔,利出一孔,形成了势不可当的组织化的价值创造洪流。华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。通过阅读这本书,你能从中学到如何构建组织能力,如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。
    ——彭剑锋,中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石咨询集团董事长,《华为基本法》起草组组长
    吴建国老师以他的亲身经历和感悟,为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法,是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分,只要你实践到底,都会让你的企业大有不同。
    ——郭盛,智联招聘CEO
    一个公司的核心竞争力不是人才,而是人才运作机制。华为多年来沉淀的找到、培养、激励人才的奥秘在本书中被娓娓道来,是创业者、企业家和管理者的案头书。
    ——毛文超,小红书创始人、CEO
    一家公司究竟能走多远,不是由产品决定的,大部分时候是由组织系统决定的。组织系统才是保证一个公司或一帮人长远发展的根本。
    ——杨磊,哈啰出行创始人
    新经济时代的企业困惑不仅仅是业务和竞争,更多的天花板是组织、人才、激励等内在要素。这本书是解读人才和组织的有效工具,通过对科技企业华为的深度分析,吴建国老师为大家指出了一条光明之路。
    ——翁怡诺,弘章资本创始合伙人
    组织的搭建和人心的汇聚,都是很具个性的事情,但是其中的原理、心法却有规律可循。希望这本书能帮你打通组织建设的“任督二脉”。
    ——王凯,凯叔讲故事App创始人、CEO

作者简介

    吴建国,华为前人力资源副总裁,企业变革与人力资源管理专家。
    毕业于浙江大学和中国科学院,日本东北大学客座教授,湖畔大学特聘教授。在华为工作期间,他是构建华为人才管理体系的核心成员,推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革,为19万华为员工力出一孔打下坚实基础,践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
    现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长,服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等,帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

目录

推荐序
  华为的硬风格与软实力//郭盛
自序
  人才管理能力,是企业的核心竞争力
01  人才选配之道
  精准选择,合理配置
  选人要有尺子:建立岗位用人标准
  看人要有慧眼:STAR行为面试法
  德才兼备:匹配企业核心价值观的人才
  人才融合:融入才能创造价值
  人才搭配“四宫格”:用人所长,补其所短
  人才生态链:“一杯咖啡,吸收宇宙的能量”
  附录:企业的关键岗位工作技能和面试参考问题
02  人才评估之道
  既要评价业绩,也要评价能力
  绩效—能力“九宫格”
  绩效评估与能力考量的“双维”标准
  干中选才的方式
  利用行为分级技术进行胜任力评估
  确保人力资本的流动性
  适当运用人才退出机制
03  干部任用之道
  既要任人唯贤,还要动态管理
  利用轮值制拉近决策与执行
  选拔干部的“三优先”法则
  “能上能下,能进能出”的动态管理机制
  七连环干部管理体系
  附录:后备梯队管理办法精要
04  人才成长之道
  效率为先,效果为王
  企业育才要因材施教,学以致用
  人才加速成长的四大方法
  横向人才培养:快速复制各类关键性人才
  纵向人才培养:在场景中搭建人才梯队
  育才效果与个人成长和利益挂钩
  新员工培训的“721”法则
05  文化锻造之道
  道术合一、知行合一方能成就事业
  企业文化的植入,  必须从管理层做起
  文化与制度不能两张皮
  具有自我批判精神,才能不断自我进化
  把企业文化传递给客户和合作伙伴
06  薪酬激励之道
  四位一体,动态迭代
  四位一体的薪酬体系
  利用TUP进行长效激励
  让激励有效果的两大底层要素
  薪酬激励的常见误区及其解决方案
07  全面激励之道
  点燃内在驱动力
  建立多重赛道,让员工快速奔跑
  让人才在良性约束下自由发挥
  让听得见炮声的人来呼唤炮火
  建设年轻人喜欢的组织氛围
  高成长中小企业适用的综合激励方案
08  健康成长之道
  让组织长期充满活力
  人是企业转型成功的首要因素
  谨防未老先衰,杜绝官僚主义
  组织必须长期充满活力
  提升人力资本的投资回报率
附录
  华为大学一定要办得不像大学
后记
  从华为人才管理到“明日之星”

前言

  

    华为的硬风格与软实力
    智联招聘CEO  郭盛
    很长一段时间以来,在我眼里,华为都是一家看不懂的企业。
    第一次和华为的“亲密”接触,源于21年前一次失败的投标。作为麦肯锡的一员,我参与了华为管理咨询项目的竞标。彼时的麦肯锡在中国已经如日中天,算得上是管理咨询界的“教父”。尽管如此,我们仍然极度重视,汇集了很多国际合伙人,熬了好多个通宵,写出了一本厚厚的标书。说实话,我们很少在某个项目开始之前就做如此巨大的投入,尤其是面对当时规模只有几十亿元的一家企业。但未曾想到的是,我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM公司。
    后来的事情大家都知道了,正是在IBM的帮助下,华为完成了一次质的飞跃。我那时很迷惑,为什么华为不选择我们这类世界顶级的专业咨询公司,而是找了一家IT类的咨询企业?华为的管理视角到底是什么呢?
    之后,我又接触了很多华为的同学,他们既让我惊喜也让我迷惑。我们曾经招聘来一位前华为人,他是以我助理的身份入职的。本来以为这位“理科生”能带给我们很多业务流程的套路,结果我却发现,一我们最大的收获竟是企业组织的核心管理哲学,包括很多闪烁着华为智慧的金句,例如,“我们呼唤雷锋,但绝不让雷锋吃亏”“金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点也同样突出”。这改变了我对华为是一家“硬”企业的认知,并隐约感觉到,华为真正伟大的是“软”实力,是对组织和人性的深刻洞察和理解。
    但是我依然存疑,华为的高管基本上都是理工科背景,只讲哲学道理肯定不管用,任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢?
    上个月,我终于找到了深度探秘的机会。我在湖畔大学抢到了吴老师的课,关掉手机,踏踏实实地听了两天。说实话,这两天可以说是我2019年最痛苦的两天。对照华为的做法,我们的很多动作都错得离谱。吴老师的课让我如芒在背,每一分钟都坐立不安,但同时又“酣畅淋漓”——知道自己哪里错了,就知道自己该如何去改变!作为企业的最高管理者,一定要看远的地方,做难的事情,找正确的人。“地心引力”会作用于所有人,会不断把我们向下拉,让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难,却可以让我们有活下去的资格和勇气。
    在我接触的中国企业中,人才管理是一个老大难问题。正如吴老师在本书后记中所讲的:“无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业,在人的管理上都是良策不多,能力有限。”吴老师又将人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”,“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决,企业的长期发展也就无从谈起”。
    在这本书里,吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。例如,如何通过“精准画像+有效比对”来大幅提升人才甄选的准确率,如何通过训战结合的“全真教”来加速培养关键性人才,如何通过“获取分享制”来激发员工的长期动力,如何通过“七步连环”来打造素质过硬的干部队伍,如何通过“三板斧”来构建强大的组织文化,等等。
    在我看来,这本书与市场上其他写华为书的最大区别在于“学以致用”。书中包含了大量真实的场景化案例,让读者既能学到方法论,更能理解该方法的适用背景和限制条件,不至于落入“照猫画虎”的窘境。
    现在看来,华为并不神秘,吴老师以他的亲身经历和感悟,为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法,是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分,只要你实践到底,都会让你的企业大有不同。
    知行合一,方能成就事业。感谢吴老师的传播,希望中国出现更名的世界级企业!

后记

  

    从华为人才管理到“明日之星”
    根据我多年管理咨询的体会,无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业,在人的管理上都是良策不多,能力有限。前者我称为“生瓜蛋”,后者我谓之“牛车汉”。
    由此带来了一连串的后果,简单归纳为“六不”:引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决,企业的长期发展也就无从谈起一蜀中无大将,必然会被魏国灭掉;大将还不能太少,必须要良将如潮;光有将才不行,士兵也很重要;有了将士还要聚成合力、消除惰性、砍掉“废材”。
    万般焦虑之下,大家自然会四处去寻找解药,但药吃了不少,病却没见好转。
    每次和企业家交流,大家总是会扯出以上话题。因为需求实在太大,导致“门诊”忙不过来,只能择其极少数而漏掉一大半。思考之后,我感觉需要写一本人才管理的“科普”书籍,让更多的企业朋友了解标杆企业是怎么做到的,以及自己究竟该如何做才能减少“六不”。
    这就是本书的写作初哀。
    两个月的时间成书,本是件不可为的事情,好在2019年6月中旬在“一书一课”App(应用程序)上线的视频课件,已经把这本书的内容讲了过半。这里,要感谢樊登读书会的田莹女士及其同事们的倾力支持。
    中信出版集团经管社的主编张艳霞女士,从读者的视角对本书的框架结构和核心内容给出了许多专业的建议,从而加速了本书的撰写过程。在此,我也要感谢张女士及其团队姜一鸣先生、范虹轶女士和梁明月先生的全力配合。
    本书与学术无关,算是我这20多年管理实践的一些心得提炼。书中的内容主要源自我在华为的工作经历,离开华为从事管理咨询工作后与数百位企业家的思维碰撞,以及和我们公司伙伴们的反复切磋。借此机会,我要对所有帮助过我的家人、友人、同事表示衷心的感谢。没有你们的长期信任和鼓励,我就不敢把这些成果公开。其中,基业长青的吴海媚顾问协助我收集资料,并负责书中部分章节初稿的撰写,她的辛劳付出和重要贡献不可忽略。
    华为,已经成为我心中抹不去的记忆,但同时,华为己不再是我未来研究的重点。我现在聚焦的是那些“明日之星”,也希望在未来20年里,能够看到更多世界级的伟大企业。
    将来若还有作品出版,主要为它们而写。
    吴建国
    2019年10月8日于深圳办公室