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如何搞定难相处的人

  • 定价: ¥29.8
  • ISBN:9787544780155
  • 开 本:16开 平装
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  • 出版社:译林
  • 页数:245页
  • 作者:(德国)卡伦·左勒...
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  • 2020-01-01 第1版
  • 2020-01-01 第1次印刷
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导语

  

    难相处的人这是谁都可能遇到的,可以在本书里寻找应对之道。
    来自德国心理学博士和交流培训师卡伦·左勒的经验之谈。
    本书是一本讲如何在生活中和工作中和那些难打交道的人相处的书,是德国研究人际关系的专家卡伦·左勒的著作。这本书的意义在于探索了如何应对这些现实生活中你不得不去去面对的人。本书即就这个问题,提出了自己的灵活解决之道。

内容提要

  

  《如何搞定难相处的人》是一本实用的社会心理学方面的书。人们在生活中都遇到过这样一类人:他们不合群,爱责怪他人,易怒,极具攻击性,从不安分,不信守承诺或者总爱曲解他人。
    这些让人头疼的行为背后都隐藏着什么?我们如何才能搞定这些难相处的人呢?卡伦·左勒从心理学角度解释了这些现象背后的原因,并为读者提供了详细的应对策略,使人们不再受累于这些负能量。

目录

第一章  难以相处难在哪里
  所有问题都源于视角
  两个安全护栏:理解与行动
  建立与构造
  把握——一切尽在掌控中?
第二章  个性的那些事儿
  人人平等但人人不同
  个人的故乡
  极端情况:群居动物、火山脾气型人、完美主义者
  和特殊情况
  喋喋不休的、吹毛求疵的和自以为是的人
第三章  怎么建立关系
  关系层次
  游戏规则
  地位
  关系中的信任与权利行使
  反抗
  尽早识别预警信号
  彩虹还是雷雨
第四章  冲突心理学
  典型冲突
  升级
  冲突中的关系模式
  加油还是刹车
  愤怒
  心理助燃剂
  冲突预防
  行为模式的改变
第五章  内在建设
  “内在团队”
  内在矛盾
  困难交往中的典型队员
  帮助小组
  内在团队成员的新建、引入和发展
  内在讨厌鬼
第六章  定义并捍卫自己的游戏场地
  侦查场地
  认识内部的和外部的界限
  你的决定
  解释性谈话
  谈话中的陷阱
  总结:两种解决方案
第七章  工具箱
  保镖的工具
  和难相处的人交往的10个小窍门
第八章  对时代精神的批判性思考
  社会环境中的困难行为
  管理层的特别责任
结束语
参考文献

前言

  

    写这本书的想法源于我从2005年开设的以“与难相处的人交往”为主题的一系列课程。我从来没有对哪部书稿进行过这么多次的修改,有时甚至还要替换一些段落或者将整部分内容完全改变。对内容进行更新或者做短暂的调整无疑属于专业课程设置的范畴,但这次,我想让这本书发挥更多实际效用。所以对我个人的追求而言,本课题也有重要意义。对“阳关大道”的不懈追求,以及“如果想要做得对,只有唯一完美的答案!”这样的(时常无意识的)信念,对本书的课题而言都很典型。
    与那些难相处的人交往在行为上和情绪上都会遭受巨大的压力,无助、生气、悲伤还有希望和恐惧,掺杂其中。这些人把我们带到了可掌控的舒适区的边缘,有时还超出了这个边界。这样的混乱唤起了人们心中对魔杖的渴望,轻轻一挥,不光是麻烦本身,连同所有的负面情绪都会消失。这样的愿景情有可原。然而这些年我与这个话题接触得越多,就越清楚地意识到,与那些难相处的人交往以及在处理一些与之相关的问题时,关键常常不在于寻找到一个完美的解决方案。很多情况下,其实最重要的是,让一个困难的情况变得不那么糟糕,或者变得稍微可以接受一些,即认识到使自己痛苦的边缘并且勇敢地护卫它。重要的是,让自己从那种“头撞南墙”不知所措的困境中走出来,并妥善处理问题。
    我认为有两种能力是非常重要的:一是搭建桥梁的能力,二是划定边界的能力。如果谁有足够的(不需要完美的)这两种能力,并且能够在相关情境中运用它们,那么他就能减少很多把自己困在其中热情消耗殆尽的风险,也可以避免自己在那些冥顽不灵的人身上白费力气。
    在对这个课题进行了长达十年的深入研究后,我认为现在时机已经成熟,是时候把我的认识、我的经验和心得总结成文了。有的人除了需要具体的和难相处的人进行交流的建议之外,在理解人的内心和人与人之间交际困难的深层原因时还需要一些帮助。本书正是为他们而著。这个课题涉及诸多方面,我的课程参与者也提供了丰富的实际案例,这些实例来源于他们同事的、岳母的、足球教练的、邻居的、老板的狂躁特质,还有周围一些几乎病态的人的行为方式等。
    总体来看,有两种人比较难以相处。第一种,是那些和你在人格、价值观或者目标方面有原则性差异的人。这种情况,我们自然希望事情能通过适当的处理办法得以改善。还有一种人,他们只想用恶劣的方式去伤害他人,却没有兴趣去认识合作对象。面对这样的人,我们必须注意自我保护。本书将把重点放在第一类人身上,不过也提供了许多区分第一类人与第二类人的建议。
    尽管“与难相处的人交往”这个话题很有挑战性,但我仍然希望你们在阅读的过程中能感受到我在写作时所发现的乐趣。
    卡伦·左勒
    汉堡,2016年5月

后记

  

    我希望,本书给予读者一些关于与难相处的人打交道的启发和认识,比如如何为关系建造桥梁,如何划清界限或者如何在怀疑的时候选择结束。
    最后一条,也是我认为最重要的一条,我想要告诉你们的建议是:要告别你在事情发生时随时都能有完美反应的想法。难相处的人和麻烦的情境之所以困难,是因为没有针对它们,像变戏法一样立马就能找出来的专门反应。我们对此没有准备是困难交流的自然现象。如果你要求自己随时都能对答如流、能言善道还要精确应对,那你就把自己置于了不必要的压力之中。过高的要求会阻碍你在反应中的灵活性,它会把你变得僵硬、死板和缓慢(请你尝试着用紧绷的手臂和手掌去接住别人传给你的球,这几乎不会成功)。如果你又一次陷入了无语的境地,或者不能足够自主地应对,也不要见怪。别人给你添乱也就罢了,你自己可别再让自己受罪。平静地想一想,你觉得哪些反应是好的、合适的。耕耘你自己的辩论场——按照萨特说的“自由”——你可以从一个人的既有之躯上再有所建树。
    如果你经历了什么令你不悦的事情,这些事情至少在一些别的方面会有好的作用。越有这样的想法,在紧急情况中你变得真正能言善辩、对答如流的可能性就越大。所以,我想引用弗里德曼·舒尔茨·冯·图恩的一句话来补充伏尔泰的名言:我们不能只因为我们可能做不到最好,就忽略好的。
    一份特殊的感谢给予我的老师、教授、导师弗里德曼·舒尔茨·冯·图恩博士。他极具人文主义的形象和他的交际心理学是本书的坚实基础。
    克里斯多夫-索特尔先生,位于塔尔维尔的企业管理瑞士中心前负责人,他为一切提供了可能。2004年时他带着开设一门以“和难相处的人交流”为主题的研讨课的想法找到了我。我非常感谢他的激励。  我感谢参与我研讨课的同学,感谢他们在我们一起痛苦地研究那些困难交流时作出的贡献。
    感谢凯瑟琳·扎赫和福尔克·珀梅尔恩宁的细致注解和他们有益的建议!
    本书献给于2015年意外早逝的我的父亲——克劳斯·左勒博士。
    我多么希望,他也能读到。

精彩页(或试读片断)

  

    第一章  难以相处难在哪里
    是否真的存在难相处的人呢?这个问题的答案即是和否!确实存在从一开始就很困难的相处过程。有的人不由分说就与人为敌,不信任别人,总是闷闷不乐的,喜欢贬低别人或者骄傲自大。这种情况背后可能有一些个人原因——他也许刚经历了糟糕的一天或者正承受着压力。也有可能是因为这个家伙无关时间、地点和人,就爱不停地与人交恶。此外,还有一种可能性,那就是原因在于你,你本人就是造成他如此行为的原因,比如你唤起了他内心里关于另一个人的消极想法、情绪或回忆(这些时常在无意识的情况下发生)。最后,这些都可以由人与人之间相互的“化学反应”造成,因为有时候人们真的会“气味不投”,一场交往也可能从一开始就出师不利。有的时候一场交往甚至在还未真正开始的时候就已隐患重重。
    如果一个对己对人都产生痛苦的行为不是由当时的情境,比如一次危机或者一次冲突引起的,而当事人又固执己见并不想改变自己,那么我们就可以认为,他是一个难相处的人。与他人意见不合时就愤怒相向(“也只有你才会这么蠢笨!”)可能是强烈的情绪压力所导致的一次不幸失误。
    但如果当事人面对每一次的冲突情况(对同事、邻居、自己的家人)几乎都是如此,那么与具体的环境无关,这样的攻击性在他的日常交往中就是一种固定行为方式。
    遇到这样难相处的家伙绕道而行是最简单也是最快捷的办法,尤其是在交往过程很短暂的情况下。一种很管用的方法是,把这种人当作某种你必须经历的自然现象,比如当你准备出门的时候忽然下雨了,比起咒骂雨天来说,穿上雨衣肯定要有用得多。
    除了这些“客观存在的”难相处的家伙,我们更多地会遇到这样的人,当他们不接受或者不在同一程度上接受你的观点时,你觉得他们是难以相处的。你对一种行为方式是否困难、是否有问题的判断,取决于你个人的需求、价值、恐惧、目的和喜好。面对一次傲慢的蔑视我会怒火中烧(我不一定是蔑视的直接接收人),但换作你,或许只认为这是一个不恰当的行为,而你并不想多关注什么。那么有问题的人是谁呢?我自己吗?还是那个行为傲慢的人?
    其实一种行为或者一段关系并不都是从一开始就很困难。开头顺利的关系,也有可能因为持续的紧张或者冲突慢慢往消极的方向发展。曾经最要好的朋友、合作伙伴、兄弟姐妹或者邻居也有可能会变成尖酸刻薄的敌人。本书就是为了这一切令人头疼的交往而著。我想给你们提供能够改善个人情况的工具箱。其中包括:如果你想要为了一段关系的改善而投入,你该如何搭建桥梁;以及如果你觉得你该保护自己并替自己辩护,你该如何划清界限。
    所有问题都源于视角
    当我们开始从事与人性和人际相关的工作时,我们就已经离开了客观真实性和唯一性的范畴,而进入了一个充满主观性和相互作用的混乱世界。每个人都生活在自己的世界里,按照自己的方式去感知和理解一切,凭个人经验来做自认为有逻辑、有意义的事。但这并不意味着别人也会认同你的做法,甚至不意味着,别人会理解你的做法。
    案例:梅小姐在一个寄宿学校担任了四年负责人,主管了四年该学校压力管理课题的组织和实施工作,对这个课题她心里有着特别的热情,所以当她的上司出于工作结构的调整中断了她的合同,并把她的工作安排给一个年轻的女同事时,她很受打击。梅期待着,那位女同事会考虑到她的工作经验,至少来问问她的意见,毕竟自己对这个课题已经有了数年的研究,怎么也算得上是位专家了。然而那位女同事并未如梅所愿,她甚至修改了之前久经考验的计划纲领,还想通过对该课题进行私人评分来证明自己。梅小姐既愤怒又伤心,还很生气。当她问那位女同事下一次压力管理活动的邀请函为什么还没有发送时,矛盾便爆发了。梅给这位女同事写了一封尖锐有力的电子邮件,批评她组织工作上的疏忽,并提出,她——梅小姐,临时决定接管邀请函的发送工作,借此对问题进行及时补救。
    正当梅小姐以为女同事会对她的“出手相救”感恩的时候,女同事却愤怒不已,在她看来梅小姐这次的行为完全就是擅自干涉她的工作。她觉得自己被无视了、被冒犯了,生气得不行。两个女人之间爆发了争吵,之后的一整个星期里,她们彼此都没有说话,但是跟别人说起对方的时候却更多了。
    在这个案例中,谁才是那个难相处的人呢?从双方在相互交往中具体行为的碰撞来看,她们对对方而言都是那个难相处的人。
    从这个案例中我们可以看出,矛盾的产生源于诸多因素:上司对工作进行重新分配时应该有更好的准备,他应该更好地说明原因,事情自然会水到渠成,从而避免那些怨怼情绪的产生。梅小姐呢,也该更好地考虑一下自己的行为,比起不由分说就从女同事那里把工作接管到自己手里,更好的做法是把自己能做的事情作为参考提供给同事。新来的女同事则应该对梅小姐的做法给出适当的回应:“我知道,一直以来您在压力管理方面的组织和实施工作都非常成功。我刚开始接手这项工作,很乐意学习您的计划纲领,多向您讨教工作经验。我想要形成自己的工作风格,但是对同事们来说可能一开始有些难以适应。所以我很想跟您商量商量,遇到问题的时候我们该怎么办,比如同事们对活动有问题的时候来找您而不是来找我这样的情况。可以请您去喝杯咖啡边喝边聊吗?”
    从这个案例中我们发现,其实很多时候,我们对周围人的行为起到了唤醒的作用。在一个情绪爆发的场景里,大家很容易争论一个问题,那就是两人之间究竟是谁先挑起了事端。多数情况下两个当事人会互相推诿责任:“我只是……而你……”如果只把自己的行为当作是由外界原因导致的对他人行为的回应,也就暗示了对方,我是按我个人性格中有理由的动机行事的,比如因为对方自私、卑鄙、吝啬或者无情。
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