这一次，彻底了解华为的团队合作文化、执行文化、竞争文化、危机文化……
    《华为工作法》兄弟篇，知名财经作家黄继伟全新之作。
    深度剖析华为文化，从内到外读懂华为！从精神特质、合作、执行、危机感、管理、知识、市场开拓等多个方面进行分析，全方位展现华为人的精神力量和价值观……
    翻开本书，华为企业的世界观、价值观、精神内核，一一展现。

    在众多的民营企业中，为什么成功的是华为？在无数的企业家中，为什么任正非是教父级人物？答案或许众说纷纭，但其核心与关键是三十年来华为塑造的强大的企业文化。正如任正非所言：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
    本书从华为的团队合作文化、执行文化、竞争文化、危机文化等方面，深度解读华为的价值观和精神内核，揭开华为公司三十年来持续壮大、不断腾飞的真正动力。
    读懂华为文化，才能真正读懂华为。翻开这本书，透视二十万华为人的强大凝聚力，领悟华为成功的真正基因。

    黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师，深谙世界五百强企业的工作理念和企业文化。近年来，黄继伟先生致力于研究华为内部创新和工作机制，他希望自己的研究成果能让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进企业效率和效益的双增长。著有《华为工作法》《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》等书。

第一章  华为获得成功的秘密
  华为比其他企业强在哪里？
  思想和文化管理是企业管理的核心
  任正非是一个文化领航者
  从《华为基本法》开始
  华为企业文化走向世界
第二章  华为公司所具备的强大的精神内核
  批判与反省，构建了华为最大的自省文化
  好的企业需要保持静水潜流的发展状态
  自信使得华为变得更加强大
  独立自强，赢得更多的尊重
  超强的耐力是华为公司发展的重要支持
  乐观是华为保持强大抗压力的关键
  将生活作为工作的强大后盾
第三章  无与伦比的团队合作文化
  相互监督，相互信任的工作氛围
  同甘共苦下的虚拟受限股
  矩阵结构下的信息共享
  把个人主义和英雄主义扼杀在摇篮中
  不独占市场，打造一个更完整的发展生态链
  保持开放，吸纳更多的合作者
  保持诚信，寻找优质的合作伙伴
第四章  强化执行文化，才能让华为走得更远
  创新文化是执行文化中非常重要的一部分
  精益求精是赢得成功的关键
  实践是检验真理的唯一标准
  只专注于进攻一个城墙口
  不在非战略的机会上消耗战略竞争力量
  保持强大的使命感，主动采取行动
第五章  华为的危机文化与竞争文化
  确保华为成长为一个具有新陈代谢功能的可持续发展企业
  残酷的淘汰文化和危机文化
  艰苦奋斗是成长必需的营养品
  实现全方位布局，不要轻易让出潜在的市场
  廉洁务实，防止堡垒从内部攻破
  华为要成为最好的那一家公司
  华为人是一群拥有狼性欲望的奋斗者
第六章  华为的管理方式与内部的管理文化
  打造一个强大的自由王国
  锻造灰色的包容的文化特质和思维特质
  均衡是一个最佳的协调方案
  企业的发展应该是循序渐进的
  敢于拥抱失败
  理性思维与严谨的管理模式
  坚决做好成本控制
第七章  真正的成长是从知识的获取开始的
  从资本主义到知本主义
  吸引人才，尊重人才
  向伟大的对手学习
  让最优秀的人培养更优秀的人
  打造独特的华为式学习氛围
  挖掘每一个员工的优势，加大培训力度
  打好基础，让华为真正成长为技术型的企业
第八章  华为公司首先是一个市场服务机构
  一切以客户为中心
  让更多的决策回归到一线
  华为的零缺陷文化与质量守则
  了解并清晰地定位自己的市场位置
  伟大的企业应该懂得“沿途下蛋”
后记  未来的华为将会有什么样的文化变革？

    在谈到企业的发展困难时，企业通常强调的是缺乏战略、缺乏创新、缺乏技术、缺乏执行力、缺乏高效的管理、缺乏强大的品牌营销能力、缺乏有效的人才管控模式、缺乏合理的制度、缺乏明确的规划。这些问题也是多数企业遭遇困境的关键因素，但实际上，这些问题归根结底都和企业文化息息相关。如果一个企业缺乏合理的文化，一个企业不具备那种成功企业应该拥有的气质，就会丧失竞争力。
    企业文化是企业中一整套共享的观念、价值观、信念和行为准则的总和，目的是为了帮助企业内部形成一种共同的行为模式，引导所有人为共同的目标而奋斗。企业文化往往具有一定的弹性，它不像绩效考核那样需要标准化和明确化，企业文化通常没有绝对的边界。但是作为一种无形资产，它的影响力非常大，在企业现代化建设中越来越受到重视。
    在中国，虽然企业文化存在的时间比较短，但是打造优秀的企业文化，已经成了优秀公司和优秀企业家的一种共识。比如阿里巴巴创始人马云一直都认为企业文化是企业发展的DNA，决定了公司的性格和命运。万达集团董事长王健林也认为企业经营的最高层次是经营文化。到了信息时代，尤其是互联网时代及未来的人工智能时代，企业文化更加突出的作用就是确保每一个员工可以成为自己的主人，可以实现高品质、高层次的自我管理。用美国管理大师彼得·德鲁克的话来说，就是让企业中的每一个人成为企业的CEO。
    任正非对于企业文化的重视程度丝毫不亚于其他人，在全球市场竞争日益激烈的大背景中，他和全体华为人更加深刻地意识到企业文化在促进企业发展方面的作用。任正非非常欣赏日本企业家稻盛和夫所说的一句话：“在看不见的地方创造竞争力。”华为要做的就是在企业文化上提升自己的生存能力和竞争能力。
    从某种意义上来说，虽然失败的企业失败的原因各有不同，但是对于那些成功企业来说，成功的原因大体都是相似的。无论是三星公司、苹果公司、甲骨文公司、微软公司、沃尔玛公司、Facebook公司、英特尔公司、阿里巴巴公司，还是华为公司，它们都有一个共同点，那就是拥有良好的企业文化。可以说企业文化是成功的最大武装。
    否则，像华为这样一家从2.1万元资金起步、要人才没人才、要技术没技术、要背景没背景、要资金没资金的企业，是无论如何都难以在电信行业这个竞争最激烈的领域内生存并发展下去的。如果对华为公司的发展历程进行分析，就会发现华为的发展可以划分为四个阶段：第一个阶段是1987年—1997年，这一阶段的华为主要看重生存，“活下去”成了一个重要的口号。第二个阶段为1998年—2007年，这一阶段的华为遭遇了发展的危机，管理混乱，IT泡沫爆发，与思科展开了诉讼大战。不过1998年是一个重要的节点，在这一年华为顺利推出了《华为基本法》，这成了华为企业文化的雏形。第三阶段是2008年—2018年，这一阶段的华为依靠强大的实力成了全球通信设备领域的霸主，华为企业文化开始发挥重要作用，并成了华为公司发展的重要助力。第四阶段从2019年开始，这一阶段的华为再次遭遇了严峻的挑战，但华为进入5G商用元年，此时的华为已经变得越来越强大。
    2019年7月1日，中化集团董事长宁高宁在世界经济论坛新领军者年会（夏季达沃斯）上表示，中国企业当前面临的最严重问题是转型升级，“这次中美贸易摩擦给了中国企业家历史上从没有过的最好教育和警醒。过去中国企业家心目中的英雄是地产商，现在变成任正非了，中国的企业家变得更加重视技术、有长远规划。”
    《时代》将华为创始人任正非列入2019“全球最具影响力百大人物”榜单，《时代》东亚记者查理·坎贝尔在提名词中这样写道：“当任正非在1987年投资5600美元（也有说是3400美元）创建华为时，他并不是一位计算机奇才。然而，他的管理帮助华为成了全球最大的电信设备公司，2018年营收达到了1070亿美元，客户遍及170个国家和地区。除了尖端智能机，华为还是5G领域的先锋，这项革命性技术将推动第四次工业革命中无人车和智慧工厂的发展。”
    在众多民营企业中，为什么成功的是华为？在众多民营企业家中，为什么成功的是任正非？答案一目了然，那就是企业文化的打造，可以说任正非最大的影响力在于给华为公司注入了一种独特的文化，使得华为可以区别于其他企业。在华为的心声社区中，有一个跟帖内容或许反映了所有华为人一直以来的想法：“光是物质激励，就是雇佣军。雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”华为想要成为正规军，想要成为全世界最具竞争力和战斗力的军队，就离不开企业文化的武装。企业文化使得全体华为人获得了一种隐形的力量，从某些方面来说，他们的奋斗意识、战斗欲望都是顶级的。
    “极致的成功需要极致的个性，这样的成功以其他方面的牺牲为代价。极度的成功跟你认为的‘成功’是不一样的，你不必成为像理查德或者埃隆那样的人，也能过上富裕和优质的生活。你获得幸福的概率比成为伟大人物的概率更高。
    “但如果你是一个极端的人物，你必须做你自己，幸福对你来说已经不是人生最重要的目标了。这些人常常是怪胎或者与社会格格不入，他们总是强迫自己以一种非同寻常的方式去体验这个世界。
    “他们找到生存的策略，随着年龄的增长，他们想方设法把这些策略应用在其他事情当中，为自己创造出独特的、强有力的优势。他们的思维方式不同常人，他们总能以全新的角度看待事物，找到具有洞见的创意。但是，人们常常认为他们是疯子。”
    这几段话出自埃隆·马斯克的前妻，她用这段话来评价偏执的埃隆·马斯克，而这段话也同样适合任正非，适合十几万偏执的华为人，或者说这就是华为企业文化的一种体现，是华为人精神特质的总结。
    这也是本书需要重点描述的内容，书中从华为人的精神特质入手谈论了华为文化，还从合作、执行、危机感、管理、知识、市场开拓等多个方面进行了分析，全方位地展现了华为人的精神力量和价值观，对于读者来说，可以更加直观地了解华为的企业文化究竟是什么及这种文化究竟有什么样的作用。

    未来的华为将会有什么样的文化变革
    尽管许多人都在谈论华为的企业文化及其成功，但华为文化始终都是不断变化和丰富的，它不可能一成不变，比如，从狼性文化转化为奋斗文化，这就是一种变化；从技术导向变成市场导向也是一种变化；从片面追求技术的工程研究，到强调基础理论研究，这同样是一种变化。这些年，很多华为人又开始思考华为文化未来的变革方向究竟在哪里，有的人认为华为应该继续走工业文化的发展道路，继续用工业文化来组装和支配内部的管理，但是从最近几年或者说最近10年的发展历程来看，工业文化显然已经与时代脱节了，已经明显无法适应华为的发展需求了。
    工业文化实际上和军事管理文化有些类似，它们都讲究效率、纪律、绩效、数字化，整个团队文化支撑起来的管理结构和金字塔比较相似。在工业文化的影响下，企业往往会变成一个类似于军事组织的机构。在华为发展的前20年，这种工业文化为它的发展提供了巨大的帮助，但是在面对IT时代的业务发展时，工业文化会成为一个硬伤。
    像谷歌公司这一类企业如今早已经运用新的文化进行管理，据说谷歌公司的员工可以带着宠物一起上班，所以人们在谷歌公司的办公室里见到宠物狗、宠物猪、鹦鹉、蜥蜴、猴子之类的东西也就不足为奇了。谷歌文化的一个重要特征就是自由开放，它属于互联网文化的一个重要组成部分，而互联文化是伴随着互联网业务兴起的一种更能顺应时代发展潮流的新型文化和管理模式。所谓的互联网文化实际上代表了自由、反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、火花式的、非线性的、个人至上的、扁平化结构的一些企业文化特性。
    对于华为来说，不仅仅要拥抱互联网时代，更要拥抱互联网文化，但华为并不是一家互联网公司，因此华为的文化更应该建立在工业文化和互联网文化的基础上，将两种文化结合起来，然后打造属于自己的创新文化。最常见的一点就是用人机制及这些用人机制背后的文化现象。比如，华为非常重视人才，而且重视那些学院派的人才，重视那些标准社会机制下的人才。他们必须拥有更好的学历，必须拥有标准的业务知识和认知模式，必须按照标准的行为模式采取行动，而这些恰恰是工业文化的一种极端体现。但这种文化对于一些另类的人才是不够包容的，尽管任正非过去一直都在强调拥抱更多的“歪瓜裂枣”，但是在具体落实的时候，华为的表现不够到位。在人才招聘方面，华为并没有脱离那种传统的思维模式，海归派、学院派、高尖端人才仍旧是华为的首选。
    只不过在很多时候，华为也在试图做出调整，其用人文化的一个基本特征就是将工业的组织躯干与组织的神经末梢结合在一起。组织躯干更多的是建立在标准的工业文化和制度标准上，而华为的神经末梢比较自由，一线员工拥有自己的决定权，他们不需要每时每事都征求上级同意。上级要鼓励下级表现得更活跃，需要下级表现出更强大的自主行动能力。这种模式使得华为在管理方面尤其是人才管理方面拥有更大的灵活性，也满足了内部权力流动的需求。 但是华为身上的工业文化的影子还比较明显，工业文化的氛围还比较浓厚，这不是短时间内可以消除和改变的，最简单的做法就是将工业文化和互联网文化做一个结合，这种结合是柔和的、缓慢的，不能过于强烈和急促，否则容易对整个公司的文化体系造成破坏性的冲击。需要注意的是，任何一种文化的打造基本上都是建立在假设的基础上的，通过各种有效的假设，然后在实践中进行验证，才能知道文化的作用和价值。因此文化的使用实质上就是一种假设下的创新，企业并不清楚文化能在管理和运营中产生多少价值，一切都需要假设和验证。只有经过验证，才能证明自己最初的假设是否有效，才能证明最初的文化设想是否值得推广，这就是一个企业战略能力的体现。而目前的华为已经做出了假设，并且在很多方面开始进行实践和验证，目前来说工业文化与互联网文化的交融效果还不错，但这是否就表明华为一定适合新的文化体系呢？也许华为还需要进一步进行验证，还需要在这种尝试的基础上继续进行改进。 此外，任正非曾经在内部会议上提出了一个问题：尽管现在的华为获得了不菲的成就，甚至成长为行业的领头羊，就连内部的人力资源管理、财务管理、组织构成、股份制度、营销模式也成了业内的一种标杆，可是华为还能够将这种状态持续多久呢？60年之后，华为会不会还存在于这个世界上，或者100年后的华为还有没有资格站在世界500强的队伍中？这些问题才是他真正关心的，而这些问题本身就需要华为继续自己的文化变革，需要华为将那些好的文化基因传承及壮大下去。很显然，华为有必要打造一个更加合理的企业文化体系。