导语

  

    正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。本书结合著名的管理专家对其具体的决策理念和技巧进行了指导与分析，旨在告诉读者“危机不仅意味着危险，更意味着机遇”的道理。本书根据危机形成的内外因素划分各章主题，让读者感受到全球顶尖的商业智慧和哈佛无上的决策理念，从而能够明白危机管理的真谛。

内容提要

  

    今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名处理危机的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。《哈佛大学危机管理课》是基于该项目理论和实践的集大成之作。
    这套训练方法成功应对了一系列全球突发危机，如2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大暴发、2010年深水地平线原油泄漏、2012年超级风暴桑迪、2013年波士顿马拉松爆炸案，以及2014年美国应对血疫埃博拉等。它还给读者展示了跨国公司、创业公司、非营利公益组织和处于关键选择的个人成功应对危机的过程。
    国家应急领导力项目的教员梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的一切，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。当危机来临时，学会书中的方法，你就能从容应对危机。

    《哈佛大学危机管理课》提供了一套在复杂环境中快速协同、有效处理危机的训练体系，帮助领导者在面对危机时建立三大能力：正确认识自我、洞察外部环境，以及联通与协同力。这和我倡导的企业在危机自救中极速调整认知，动态应对的观点不谋而合。当下面对疫情危机和更加复杂多变的外部环境，我们需要快速调整认知，应对危机，学会与危机共处。
    ——陈春花  北京大学王宽诚讲席教授  国家发展研究院BiMBA商学院院长
    一个人，一个企业，乃至一个国家最终能走多远取决于两个能力，把握机会的能力和应对危机的能力。相比之下，第二种能力更为至关重要，因为机会总是有的，错过了一次，过后总结经验教训，或许还能赶上新的机会，但是在危机中一旦失利，就可能失去一切，从此被踢出了游戏。即便勉强渡过危机，从一个很低的起点回到原来的状态也很难得，更不要说发展了。要知道，如果一个人的投资损失了50％，他下次需要增长100％，而不是50％，才能回到原来的水平。因此，学会应对危机是每个人必须具有的能力。
    ——吴军  硅谷风险投资人  国家文津图书奖得主
    哈佛体系的危机公关，以前在各种刊物上多有学习，这次中信出版社将应急领导力体系呈现给中国读者特别有意义。当今美国自身也在应对一种前所未有的危机，中国管理者可根据此书深入了解经过反复验证的危机实战理论，观察他人，反思自己，让企业和个人在危机四伏的常态中稳健驾驭自身命运。
    ——李国威  闻远达诚管理咨询创始人  知名公关和媒体人
    科学的模型能更明确直接地训练人的思维方式，在复杂情境中精准做出决策。哈佛大学专门从事应急培训的教授开发出一套在应对危机时使决策者快速摒弃干扰信息，走出至暗时刻的方法论。按照他提供的模型训练，我们能逐渐迭代自己的思维方式，并具备推演事态变化的高级能力。
    ——万维钢  科学作家，知名荐书人

前言
01  102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
  给领导者的启示
  领导需要亲身经验
  波士顿当自强
  群体领导力
  元领导力的三个维度
02  把握危机中的机会
  “元领导”时刻
  超越权威的影响力
  元领导力的三个维度
  联通力的四个方向
  在实践中运用联通力
  你为什么领导
03  找出复杂环境中的秩序
  组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切
  适应复杂的环境
  寻找秩序
  危机中的多股力量、适应调整和元领导力
  向已知项迈进
04  融合不同的视角，树立全局意识
  融合不同视角
  认知偏见
  元领导力的挑战
  充分认识自己的大脑回路
05  运用社会杠杆，使自己影响更多的人
  职权和影响力驱动元领导力
  激励追随者
  元领导的意义追求
  是协作还是竞争
  为元领导力注入影响力
06  维度1：认识自我 掌控大脑的实践
  走出思维的地下室
  激活习惯回路
  理解直观判断和潜藏记忆
  情商
  信任
  人们是否追随你
07  维度2：掌握情况
  元领导需要及时调整航向
  思维与行动闭环（POP-DOC）
  生命充满突如其来的转变
08  维度3-1：建立联通力
  为什么要建立联通力
  地图-差距-给予-获取
  态势连接图
  实践中的联通力
  多方共赢
09  维度3-2：运用联通力
  领导下属
  领导上级
  跨部门领导
  管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用
  元领导组织关系
10  维度3-3：重塑联通网络
  在实践中拓展领导力
  学习型组织
  凝聚众人
  一致行动
  慷慨的精神和行为
  做好本分，互助互利
  既不自负，也不责备他人
  建立信任：危机领导的基础
  团结的团队和猜疑的团队
  凝聚众人
11  运用“林中散步”谈判法协商分歧
  什么是“林中散步”谈判法
  “林中散步”谈判法的谈判步骤
  运用“林中散步”谈判法
  使用“林中散步”谈判法应该注意什么
  运用有限的时间和资源
12  破除经验主义，及时决策转向
  做好转向的准备
  练习转向
  在危机与变革中转向
  做好情绪管理
  快速启动危机响应
13  运用有限的时间和资源
  时间之弧：过去—现在—未来
  把握时间节奏
  预判下一步
  在时间弧中找到平衡
14  你就是危机应对的大牛
致谢
元领导者的书架

前言

  

    应对危机的能力，决定组织和个人能走多远
    吴军
    一个人，一个企业，乃至一个国家最终能走多远取决于两个能力，把握机会的能力和应对危机的能力。相比之下，第二种能力更为重要，因为机会总是有的，错过了一次，过后总结经验教训，或许还能赶上新的机会，但是在危机中一旦失利，就可能失去一切，从此被踢出游戏。即便勉强渡过危机，从一个很低的起点回到原来的状态也是很难，更不要说发展了。要知道，如果一个人的投资损失了50％，他下次需要增长100％，而不是50％，才能回到原来的水平。因此，学会应对危机是每个人必须具有的能力。
    危机随处可见，不仅仅存在于9·11事件、2008年全球金融危机，以及2020年新型冠状病毒肺炎这种全球公共卫生事件的危机，也存在于和平、稳定的发展时期，比如20世纪90年代互联网兴起时期，21世纪第二个十年移动通信蓬勃发展时期。后一种情况常常被人们所忽视，因为很多人觉得无论何时躲到一个安全的地方就能远离危机，事实上，当他们从那个安全的地方走出来时，就会发现周围已经发生了巨变，以至完全不认路了。
    应对危机有没有经验可以借鉴，甚至进一步讲，有没有系统方法可供学习，以便在危机到来之际能够从容不迫地，按部就班地应对？这是一个没有明确答案的问题，因为一方面每一次危机都会有差异，但是另一方面今天确实有一些系统的方法能够让我们预测危机、防范危机、应对危机，最终达到将危机发生的可能性降到最低，或者在危机发生之后将损失降到最低。《哈佛大学危机管理课》一书，就是告诉大家如何实现这一目标，渡过动荡时期。
    这本书将重点放在了危机到来后的应对措施上，它核心的观点是通过建立不同于平时的领导力，快速反应，合理调配资源，快速渡过危机，并且将危机造成的损失控制在最小。对于一个大型组织，从企业到国家乃至全世界，领导的能力会对危机的应对起到重要作用，当然这里所说的能力不是指通常的领导力，而是处置危机的能力，它包括以下三个维度。
    首先是认清自我，即在危机发生后，领导者作为一个个体，如何了解当前自己和机构所处的位置，评估危机的真实情况。只有了解自己当前所处的位置，才可能找到解决问题的方向。
    其次是协作，即让大家朝着同一个目标共同努力。当危机发生后，解决问题走出危机绝不是靠一个领导能够做到的，需要协作共融，而组织内的每个人，不同的组织，需要各司其职。作者将危机应对中的这个维度称之为情境，因为我们不是在一个点来处理危机，而是在一个影响面很大的环境中。如何让一群人和多个组织朝着一个共同的目标努力，对于渡过危机至关重要。
    最后是资源的调配。资源永远是有限的，特别是在危机时刻，危机应对的结果，在很大程度上取决于如何调配资源，让它们发挥最大的效益。任何一种应对措施，都会影响到各方面的利益，有些时候，需要牺牲一些局部的利益，换得对危机的解决。对于那些利益会受损的局部，如何进行沟通，保证应对措施得到贯彻实施，是领导力的一部分，作者也称之为联通力。在危机时，通常的资源调配思路可能不再适用。比如，如果在灾难面前，领导者采用左右逢源的做法，会错过解决危机的最好时机。在这个时刻，领导者需要在有限选择中拓展思路，找到别人没有发现的替换项。在危机中，所谓好的领导，是有非凡见解，能够及时做出变革；而平庸的领导，则是跌跌撞撞，令人失望。
    作者将这三种能力，定义为应对危机时的“元领导力”，顾名思义就是最基本的领导力。全书是围绕着如何培养元领导力而展开的。当然，作者并非简单地说教，而是采用案例教学。在书中，他举了大量的实例，包括9·11事件，卡特里娜飓风，波士顿马拉松爆炸案，H1N1流感等等。通过讲述相关组织在处理这些危机时的得与失，帮助读者学会应对危机的方法。
    虽然作者在书中用了大部分篇幅讲述领导力的训练，但是这些能力对不担任领导的个人也是有用的，这主要体现在两方面。首先，在任何群体危机中，个人的作用不能忽视，无论是协作，还是资源的调配，都需要个人的协助，因为应对危机不是领导者一个人的事情。其次，每个人在人生中也会遇到危机，比如失去工作，失去家庭成员，任务失败，社会变革导致生存环境的丧失，等等。在这些情况下’每个人自己就是一位领导者，虽然他领导的人可能只有他自己。任何针对领导者的能力，对个人都是有用的。
    今天还有一些人天真地以为，随着社会的进步，技术手段的提升，法律法规的健全，出现危机的可能性越来越小，我们不必杞人忧天。但事实却是，今天的危机并不比100年前更少，它们造成的危害也不会更小。当人们将关注点放在防范曾经发生过的危机时，就会有注意不到的地方出现危机的隐患。2008年全球金融危机后，英国女王曾经问那些经济学家，怎么这么多学者没有一个人能预见这场危机。这个发问让学者和教授们无地自容。但真实的情况是，但凡经济学家能预见到的风险，政府监管机构和商业机构就会做出防范，以至它们不会酿成危机，这样大家并不会意识到我们曾经避免过多少场危机。当然风险的防范总会出现漏洞，当某个漏洞没有及时被发现时，它就成为了危机。在2008年全球金融危机后，全世界对金融的风险进行了有效的防范，但是没有人能够预料到，这一次出现的新危机不在金融领域，不在经济领域，而在全球卫生领域。
    本书在讲述危机的同时，也看到了任何一场危机都可能会变成一个机会的转折点，因为成功应对危机之后，它有可能坏事变好事，比如在9·11恐怖袭击之后，美国成立了国土安全部以及下属的交通安全管理局，它保证了美国在随后近20年免遭严重的恐怖袭击。正如温斯顿·丘吉尔所说：“永远不要浪费一场危机。”丘吉尔还讲：“所谓成功，就是不停地经历失败，并且始终保持热情。”当一个人从危机和失败中汲取教训，重新振作起来，把失败转化为激发韧性的动力时，他将获得最后的成功。
    进入2l世纪，全世界已经经历了9·11事件所带来的全球性宗教与文化的冲突，2008年的全球金融危机，以及大家当前正在经历的公共卫生事件，这还不包括各种地区性危机。在工业革命开始之后，全世界范围内的危机，大约每7～10年就会发生一次，也就是说在人的生命周期内大约要经历10次。在这样的大前提下，防范风险，应对危机，是每个人都应该具备的基本能力。
    作者为硅谷风险投资人，国家文津图书奖得主