导语
日本经管销量榜NO.1!
麻省理工学院广受欢迎的管理课!
21个反馈小技巧,最大程度提升团队效率!
走出反馈误区,将庸才变成将才!
1.迂回温和:这种反馈方式会让员工根本无法查觉已收到反馈,或者很困惑。
2.批评式反馈:这种反馈方式会让接受回馈的人进入防御状态。大脑有个部分为杏仁核,会判断收到的讯息是否具有社交威胁。如果有防御,就会下意识退缩。
送给新人管理者的反馈实践!
告知信息:无论如何都要清楚地告知员工其行为表现的信息与结果。
指导改正:指导员工审视自己的表现,回顾自己的工作与行为,帮助其制定今后的行动计划。
内容提要
盖洛普蕞新调查显示,仅有26%的员工认为自己从上司获得了有效的反馈。
其实目前大部分企业管理者通过对话和案例等方式培训下属,这些方式确实蕞容易理解但是在这样一个高速发展的社会,很多管理者面对比过去更困难的环境:
◎不知道如何与年轻员工和年长的下属沟通
◎因为害怕,不能直说自己想说的事情
◎没有时间指导部下
……
很多管理者都在为这样的职场交流烦恼。
作者经过多年的调查研究,找到了一种拯救企业管理者的员工培养法,这就是“反馈管理”。所谓反馈就是指不留情面地评价员工的工作现状,并提出未来的行动方向,简单概括就是做到信息传递与指导改正。只要管理者掌握这种沟通技巧,硬着头皮把话说出来,这样依靠反馈建立起来的人才培养型职场能为企业创造更多的财富。
作者简介
中原淳,出生于日本北海道旭川市,毕业东京大学教育系,同时也是大阪大学人类科学博士。
日本立教大学经营系教授、东京大学教授,
目前兼任美国麻省理工学院客座教授。
作者目前致力宣传反馈文化。希望它不仅成为企业教育的一部分,还能在学校教育、家庭与人际关系中发挥作用,甚至成为社会必需的技能。
目录
第1章 什么是反馈
反馈究竟是什么
关注反馈的理由①:轻松培养下属环境的瓦解
关注反馈的理由②:教练法的局限性
关注反馈的理由③:年长下属和年轻上司的组合增多
反馈在下属培养理论方面的合理性
阻碍反馈的三道屏障——下属培养过程中的代表性问题.
第2章 反馈可以这样轻松实现
反馈的基本流程
【事前准备篇】反馈前收集信息
【实践篇】实施反馈第一步:开始后的几分钟决定成败
【实践篇】实施反馈第二步:不偏不倚地传达信息
【实践篇】实施反馈第三步:说明问题所在
【实践篇】实施反馈第四步:帮助下属改正
【实践篇】实施反馈第五步:明确陈述对未来的期待
【事后跟进篇】不要忘记事后跟进
【事后实战篇】要点一:即时反馈和过渡期反馈
【事后实战篇】要点二:记录反馈内容
【事后实战篇】要点三:可以在线反馈吗
第3章 让我们一起来学习反馈
负反馈上面都这么说了,我也没办法
正反馈为了以后,要多花点时间讨论
负反馈你这个人比较××、缺乏××性
正反馈我感觉你现在××,你觉得呢
负反馈那次就是这样,对了,之前有一次也是
正反馈原来如此,还可以这么想。不过呢
正反馈怎样做才不会……呢
负反馈但我觉得你已经做得挺好的了
正反馈我们换个地方吧
正反馈你在××时候的××行为,从××角度上来说不错
年轻管理者反馈案例①
第4章 面对不同的下属,用不同的反馈方法
容易激动生气的下属
居高临下的逆反馈型下属
自说自话的总结型下属
总是回答没问题的粉饰太平型下属
一有机会就转移话题的逃避现实型下属
拼命解释逃避责任的借口型下属
什么话都当耳边风的充耳不闻型下属
不发表意见的闷葫芦型下属
停留在过去的怀旧式下属
畏惧风险不肯挑战的消极下属
年轻管理者反馈案例②
第5章 反馈时需要做的准备
仅有15分钟的“1 on 1”可以完全改变反馈
“1 on 1”也能防范团队问题
怎样用“1 on 1”引导下属发言
忙的时候可以经常进行晨间问候
用三角测量挖掘信息真相
反馈前在脑海中排练一下
通过模拟反馈客观审视自己
通过“同化”感知接受反馈的痛楚
反馈人数在5~7人之间
做好被下属讨厌的心理准备
管理者之间可以互相交流
了解反馈的期限
年轻管理者反馈案例③
前言
营造人才培养型职场
“年轻人怎么培养都没有效果。”
“不能对年长的下属批评太狠,但又不知道该怎么处理。”
“我根本就没有时间指点下属……”
如今。管理者在培养下属方面正面临着前所未有的困境。
我(中原淳)目前供职于东京大学,研究方向为在企业及组织中如何培养人才及如何培养领导力。多年来,我参与过众多企业管理层的培训,发现管理者从未像今天这样,会因为培养不好下属而苦恼。
领导要求培养下属,但也不知道年轻员工听不听得进去建议,听了后是否还会犯同样的错误。而资历更老的前任部长成为下属后,依然以自我为中心,引起客户不快,这时上司也很难用严厉的语气批评对方。另外,如今还有单日工作时长较短的员工、与外部人才中介签约的员工等以各种形式就业的员工,必须要选择适宜的方式来培养。要是把下属的工作都揽过来,便会导致自己手头的工作堆积如山……
如今管理者的工作愈加繁忙,在培养和指导员工方面也存在诸多困难。因此,近年来一套名为“反馈”(feedback)的人才培养方法吸引了人们的注意①,本书将对此进行介绍。
简单来说,反馈是指不留情面地告知下属其工作现状,提出将来的行动方针。
具体包括:
1.告知信息。无论多么不留情面,都要清楚地告知下属其行为表现的信息与结果。
2.指导改正。指导下属审视自己的表现、回顾自己的工作与行为,帮助下属制订今后的行动计划。
通过这两种行动,可以帮助无法取得成果以及工作中存在问题的下属改进。
除了我在开篇叙述的管理者困境外,如今我们需要这类下属培养方法的原因还有很多,我将之概括为以下五点:
1.近年来,许多企业都存在这样的问题:如何培养和指导资历尚浅的下属及比自己年长的下属。
2.人才和雇佣体系的多样化增加了职场员工的多样性,已经不能像以前一样用统一标准进行指导了。
3.人们对职权骚扰意识的提高使得上司因避免伤害下属而对下属无话可说。
4.随着教练法等优先关注下属心理的下属培养方法的普及,有话直说的企业文化已经消失。
5.外资企业和行业龙头企业率先开始引进新的人事政策,使上司和下属在日程工作中定期进行面谈。
“反馈”这个词语在国外属于一般词,以前在日本也未曾引起过注意。但由于上述背景的产生,这套方法近年来突然走进了人们的视线中。
正如上文所说,我不仅是专门研究人才培养的学者,同时也是领导十几名研究人员的管理者。为了所有因为培养下属而烦恼不已的忙碌的管理者们,也为了我自己,我想将反馈的方法告诉更多的人。因此,我在2017年2月出版了《反馈入门》这本书,从零开始解读反馈。
幸而《反馈入门》出版后反响热烈。我很高兴反馈的理念和技巧能够为更多人所知,但又担心读者局限在管理经验丰富的资深管理者和原本就非常关心人才培养的人之中。
我想将反馈这种文化传播得更广。为此,就需要写一本适合刚刚成为管理者及在培养下属方面毫无经验的人阅读的书。所以,我写下了这本面向全新读者群的新书——《反馈管理》(译者注:本书原名《反馈实践》)。它与《反馈入门》的区别如下:
1.本书丰富了插画与图表,帮助读者更加直观地了解反馈的要点。
2.本书加入了众多在反馈时能用到的短语和常用句式示例,为读者在实际进行反馈时提供参考。
3.本书加入了我在《反馈入门》出版后新了解到的与反馈相关的知识。
4.本书加入了在企业中工作的三名年轻管理者进行反馈的案例。
5.本书极力避免专业术语,将参考文献减到最少。
总体来说,我希望这本书既能包括最新的学术研究成果,又简单易懂,让读过《反馈入门》的读者可以当成续集来读。
另外,先读这本书的读者如果对反馈以及现代管理者所处的背景有兴趣,可以配合我的《反馈入门》一起阅读。
如果还想进一步了解反馈相关的知识和文献,可以阅读东京大学出版社出版的《人才开发研究大全》。这本书囊括了人才培养方面最新的知识,阅读后可以接触到更深层次的人才培养理念。
倘若有读者阅读完本书之后,想把反馈的方法论运用到自己的公司和部门,可以参加面向管理者的反馈培训项目。
正如我在上文中所说的,我想进一步宣传反馈文化,让它不仅成为企业教育的一部分,还能在学校教育、家庭与人际关系中发挥作用,甚至成为社会必需的技能。
首先,要让众多管理者掌握沟通技巧,硬着头皮也要把难听的话说出来,以此形成依靠反馈建立起来的人才培养型职场。如果你周围有人因如何培养下属而烦恼,希望各位能把这本书交给他。
此外,我在书中也提到,要想成为合格的反馈者,必须也能虚心接受他人给予的反馈。人类即将进入长寿时代,工作时长也逐渐增加。希望有更多的人能以这本书为起点,掌握反馈技巧、虚心接受反馈,在工作中做出准确的判断,成为内心强大的人。
接受良好的反馈,
成为合格的反馈者!
从内心严格要求自己。
中原淳(东京大学副教授)