《从HR到HRBP(成为专业HRBP的七大实战场景与基本技能)/赢在人力资源系列图书》从MeetHR金牌讲师王海的HRBP实战系列课程转化而来，书中全面介绍了七大业务场景，实现了HRBP高效落地。读者可以充分利用碎片化时间进行学习，真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者核心价值观传承的驱动者，成为真正有价值的HRBP！

    作为人力资源管理三支柱之一，HRBP是人力资源与业务部门沟通的桥梁。HRBP既要懂得人力资源专业知识，又要能识别业务部门的痛点，提出有针对性的解决方案；既要能帮助业务部门维护员工关系，协助业务经理更好地管理员工，又要能利用专业素养发现业务环节中存在的各种问题，并设计出更为合理的工作流程。HR要想成长为合格的HRBP，就不能闭门造车，要主动贴近业务，并快速掌握专业HRBP必修的七大“硬功夫”。
    本书从业务场景出发，讲述了HR成长为HRBP必修的七大技能，包括根据企业经营战略做好招聘规划，熟悉关键人才界定方法，搭建人才梯队，助力组织业务发展，掌握提升团队绩效的激励方式以及低绩效员工的优化措施，打造非职权影响力，有效推动业务进程等等。
    本书适合企业人力资源管理者、HRBP或者有志于成为HRBP的人力资源从业者阅读。

    作者用专业又易懂的语言，为我们实景展示了HRBP日常工作的七场大戏，读者可以代入角色、反观自己，解析职场、收获共鸣。
    ——乔顿MeetHR Group CEO
    如何成为一名称职甚至优秀的HRBP是困扰很多HR从业者的职业发展问题。Kevin老师用深入浅出、活泼幽默的语言带领大家进入卓越HRBP的工作情境中，将“教诲”变为“领悟”，将“拷贝”变为“应用”。资深HR能够从这本书中领悟到在不同工作场景中的新方法、新思维；对于初入职场或者转型从事人力资源管理工作的同行来说，也可以将这本书作为案头必备手册。
    ——王文借埃森哲中国高级招聘总监
    如何由普通的HR成长为一名优秀的HRBP呢?作者通过七个工作场景由浅入深地解析了HRBP的成长路径。《从HR到HRBP》是一本务实的好书，值得特别推荐。
    ——隆雨前京东集团首席人力资源官及首席法务官
    对Kevin老师这本《从HR到HRBP》已是期待许久，Kevin老师把HRBP行当里那些琐碎枯燥的工作写得妙趣横生。离开了高深莫测的专业名词，HR仍有自己的活法，推荐给同行或对HR工作感兴趣的朋友，这本书会让你认识真正的HRBP。
    ——叶阿次外滩商学院院长
    《从HR到HRBP》借助典型的HRBP实操案例，按照最常见的应用场景分类，展示了HRBP的多种工作思路，能够有效地帮助读者了解人力资源管理操作中的因和果，值得一读。
    ——Steve Wu亮锐（上海）管理有限公司大中华
    区及北亚区人力资源总监

    王海，拥有20年的人力资源管理实践经验，了解各行业在招聘和培养人才方面的要求以及相关测评甄选流程，在雇主品牌建设、人才留用和管理、经理人领导力、员工职业发展、绩效辅导和激励等方面有丰富的实践和培训经验。曾在多家大型外资企业从事人力资源管理工作，包括渣打银行、高露洁、欧莱雅、诺华制药、西安杨森和埃森哲等。曾作为“招聘兄弟会”“智享会”等多个人力资源论坛的演讲嘉宾，分享与传授人才招聘发展和雇主品牌建设方面的经验；在大学生职业规划、毕业生初就业与转型、职场新人的职业发展道路和成功案例等方面有深入的研究与探索，是很多在校学生和职场新人的就业导师。

第一章  HRBP概述
  第一节  HRBP的定义
    一、HRBP的概念
    二、HRBP的工作内容
  第二节  HRBP的角色
  第三节  HRBP的行为表现
第二章  将业务战略分解成HR的落地工作
  第一节  HR的价值
    一、HR的角色转换
    二、HR的新定位
  第二节  把HR数据与业务结果链接起来
    一、战略性HR规划的主要流程
    二、了解业务、读懂老板
    三、学习业务知识，培养业务感觉
    四、业务战略的HR落地规划
第三章  做好招聘规划和人才甄选
  第一节  画好招聘规划图
    一、人力资源规划
    二、招聘需求
    三、招聘渠道
    四、招聘流程
    五、甄选方法
    六、录用跟踪
  第二节  招聘计划与招聘方案
    一、招聘计划的重要性
    二、如何制订年度招聘计划
    三、招聘替代方案
    四、华为与阿里巴巴的选人之道
  第三节  测评甄选方法
    一、面试
    二、行为面试
    三、心理测试
    四、评价中心
第四章  有技巧地辞退低绩效员工
  第一节  辞退员工的难点
  第二节  辞退低绩效员工的流程
    一、收集辞退低绩效员工的依据
    二、选择辞退方案
    三、计算经济补偿金
    四、沟通前的准备工作
    五、沟通过程
    六、做好风险管理
  第三节  辞退工作中HR应有的信念
    一、辞退员工是HR的工作，坚决不逃避
    二、辞退面谈时要尊重客观事实，做到对事不对人
    三、站在企业的立场上谈判，同时尊重员工的身心感受
    四、学会换位思考，合法、合理辞退员工，要有同理心
    五、树立企业文化，创建和谐的谈判空间
第五章  发展关键人才和建设人才梯队
  第一节  何谓人才管理
    一、人才管理简述
    二、人才管理的意义
    三、人才管理的目标
    四、人才管理的参与者及其职责
    五、人才管理两大要素——职位、人员
  第二节  关键职位
    一、关键职位的定义
    二、关键职位的判断标准
    三、关键职位确定和等级评定标准
  第三节  发展小组
    一、发展小组的定义
    二、发展小组的作用
  第四节  区分绩效和潜力，发现高潜人才
    一、何谓潜力
    二、绩效和潜力矩阵
    三、能力分类模型
  第五节  建设人才梯队
第六章  激励员工，提升团队绩效
  第一节  激励的理念和原则
    一、活动欲
    二、归属欲
    三、权力欲
    四、亲近欲
    五、能力欲
    六、成就欲
    七、认可欲
    八、信仰
  第二节  激励的方法
    一、榜样的激励
    二、目标的激励
    三、授权的激励
    四、沟通的激励
    五、宽容的激励
    六、赞美的激励
    七、情感的激励
    八、竞争的激励
    九、惩戒的激励
    十、薪酬的激励
    十一、其他方法
  第三节  激励员工时应避免的错误
    一、目标不明确
    二、多余的规则
    三、欺骗与虚伪
    四、朝令夕改
  第四节  激励的注意事项
    一、激励应是不断提升目标、不断被满足的过程
    二、做园丁而非木匠，要培养员工成长而不是用外力修正
第七章  建立非职权影响力
  第一节  非职权影响力的来源
  第二节  运用非职权影响力的关键步骤
    一、知己知彼
    二、养兵千日
    三、用在今朝
  第三节  赢得业务部门的信任、建立影响力
    一、做“值得信赖的活动家”
    二、做有公信力的HRBP
  第四节  HRBP成为有影响力的业务伙伴的方法
    一、脑法
    二、心法
    三、手法
第八章  推广企业文化
  第一节  帮助HRBP解读组织文化的十个关键词
    一、行为规范
    二、群体规范
    三、价值观
    四、正式哲学
    五、游戏规则
    六、气氛
    七、思维习惯、心智模式和语言范式
    八、共享意义
    九、“深层隐喻”或综合象征
    十、正式仪式和庆典
  第二节  企业文化落地
    一、文化落地的目标
    二、文化落地的方案
    三、文化落地工作规划
  第三节  阿里巴巴、百度和腾讯打造企业文化的案例

    大数据、互联网时代的到来，既改变了传统的商业模式，也改变了人才需求的模式。现在的HR已不再局限于运用六大模块开展工作了，他们更多的是把人力资源管理工作与组织的经营业务相结合，为组织的利益相关者创造价值。这就意味着人力资源管理工作将更具挑战性与趣味性。
    1995年，我误打误撞地从事了人力资源管理工作，从欧莱雅、诺华到渣打银行、埃森哲，不仅经历了这些不同文化背景的公司，还辗转了北京、上海、广东三个工作地点，但我始终没有改变对人力资源工作的热爱与坚持。担任HRBP的从业经历让我的能力得到了快速提升，因为HRBP要面对的工作场景与人际关系的复杂程度等同于一个修炼人生的过程。也许正是因为这样的复杂性，我才有机会获得了非同一般的成就感。后来，我离开企业成为专职讲师和HR咨询顾问，这两个角色让我有了更多的机会、站在不同的角度去观察和研究HR的成长路径以及企业人力资源管理职能的发展轨迹，也让我看到了很多HRBP的成长和蜕变。
    近些年世界发生了很大变化，人力资源领域同样如此，HRBP的概念也在不断演变。用管理大师尤里奇先生的话说，HR不是为了人力资源的本职工作而存在的，HR是为了帮助业务发展而存在的，他们需要从人才、领导力和企业文化这三个角度为业务部门创造价值。因此，HRBP任重道远，作为一名HR老兵，希望能在这条路上陪伴大家一同前行。
    从我第一次听到HRBP这个词到现在已经有20多年了，现在仍然有很多学员和HR同行问我这三个问题：HRBP是干什么的?它与其他HR岗位的区别是什么?怎样才能成为合格的HRBP?我认为，这些问题并没有标准答案，因为随着时代的进步，HRBP的角色越来越多样化，作用越来越重要，工作的场景也越来越丰富。所以要回答好这三个问题，我们需要通过场景、经验与案例来讲述，让大家产生更直接的代人感，从而让知识与经验的学习更加落地。因此，本书对HRBP的七个常见工作场景进行了分析、归纳与总结，力求让读者更容易理解与掌握知识要点。
    本书是一本结构化操作指南，可以指导HRBP解决工作中最常见、最有挑战性的问题，方便大家在日常工作中“拿来即用”，这对于HRBP建立结构化、系统化的思维很有帮助，也有助于HRBP抓住事件的关键点，快速、高效地解决问题。全书涵盖了制定招聘规划、建设人才梯队、激励员工、提升团队绩效、建立非职权影响力、辞退低绩效员工和企业文化推广等七个常见的工作场景，在针对每个工作场景的论述中都包括案例分析、实用图表和解决方案等模块，旨在教会HRBP从制定策略到落地实施，系统地解决组织业务与员工发展的问题。
    如今，组织对HRBP的硬性要求是掌握人力资源管理知识、懂业务，并能把它转化成HR语言。假如组织的业务目标是实现一千万元的销售额，HRBP就要能够理解销售目标的达成方式，所有工作都要围绕这个指标展开。因此，HRBP的角色定位是连接公司和员工的桥梁。
    HRBP不能只在人力资源管理层面发现问题和解决问题，他们应清楚地知道业务层面的问题会影响人力资源各项工作的成果。因此，HRBP要努力在自己有限的职权范围内影响业务，引导管理者思考关键问题。
    未来，HRBP的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选择不同的组织架构，提升组织的能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望这本书能给HR点亮一盏灯，照亮他们通往HRBP的职业道路，实现个人与组织的双赢。
    王海
    2020年3月