“麦肯锡学院”系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。
    麦肯锡为何被誉为全球三大高效率组织之一？麦肯锡为何会成为全世界史无前例的最高效的“CEO制造商”？
    像精英一样思考和工作，从靠谱到卓越！
    本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。

    麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，本书展现了麦肯锡项目团队这支“特种部队”的方法和经验，即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具，并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。
    本书分为两大部分，第一部分关于“人”，第二部分关于“事”。成功的项目团队，既要凝聚人，又要做好事。

    各类团队都可以从《麦肯锡工具》中有所收获。
    ——詹姆斯·迪安  北卡罗来纳大学教堂山分校  克南-弗拉格勒商学院院长
    让所有企业抛却偏见、面对现实的必备之书。
    ——查尔斯·卢瑟  博思艾伦管理咨询公司高级副总裁
    作为团队解决问题的指南，本书有助于提升公司内外部咨询顾问的绩效。富有经验的顾问不仅能凭经验找出最佳方法，也能通过学习本书来提升效率与效果。对新人而言，《麦肯锡工具》提供了实用的方法，让他们看到了成功的蓝图。
    ——安永会计师事务所前合伙人

    保罗·弗里嘉（Paul N.Friga），现任北卡罗莱纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院副教授，主讲管理咨询与战略，主要从事战略决策、知识转移、直觉、管理咨询过程以及企业家精神的研究。曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，为许多组织做过咨询项目，包括《财富》100强公司、中等规模企业、创业公司以及大学等非营利性组织。

总序一（杨斌）
总序二（张海濛）
前言
引言
上篇·TEAM  人际要素
  第1章  交流
    概念
    执行规则
      规则一：沟通不息
      规则二：用心倾听
      规则三：人事分离
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：工作拖沓的代价
      实战故事二：团队过多的问题
      实战故事三：利益相关者
      商学院案例：如何获得支持
    案例研究
  第2章  评价
    概念
    执行规则
      规则一：讨论团队协作状态
      规则二：确定期望与监控完成情况
      规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：如何简化跨文化项目的管理
      实战故事二：团队规模和分工的变更
      实战故事三：有不足才会有进步
      商学院案例一：团队协作状态和信息反馈的重要性
      商学院案例二：文化差异的调和
    案例研究
  第3章  协助
    概念
    执行规则
      规则一：充分利用专长
      规则二：各司其职
      规则三：实时反馈
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：协助
      实战故事二：确立严谨的财务模型
      实战故事三：反馈的正式化
      实战故事四：客户参与的有组织反馈机制
      商学院案例一：明确团队领袖
      商学院案例二：如何平衡个人和团队职责
    案例研究
  第4章  激励
    概念
    执行规则
      规则一：确定个性化激励因素
      规则二：积极正面影响团队成员
      规则三：庆祝成就
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：个人责任和指导有助于年轻人的成长
      实战故事二：客户激励和“速赢”策略
      实战故事三：理解团队成员的个性和驱动因素
      商学院案例：积极支持是激励缺乏明确责任学生的关键
    案例研究
下篇·FOCUS  分析要素
  第5章  界定
    概念
    执行规则
      规则一：明确关键问题
      规则二：创建议题树
      规则三：形成基本假设
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：界定与工作重点
      实战故事二：帮助客户明确问题所在
      实战故事三：谨慎处理客户的不满
      商学院案例：客户方信息缺乏的后果
    案例研究
  第6章  分工
    概念
    执行规则
      规则一：构建总体流程图
      规则二：制订内容计划以检验假设
      规则三：设计故事线索
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：可靠的假设
      实战故事二：脱离计划的后果
      实战故事三：分工与目标
      商学院案例一：责任划分的作用
      商学院案例二：案例大赛的赢家
    案例研究
  第7章  收集
    概念
    执行规则
      规则一：通过“草图”呈现必要数据
      规则二：进行针对性的访谈
      规则三：收集第三方数据
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：草图的魔力
      实战故事二：与客户共事
      商学院案例：与合伙人定期联系的好处
    案例研究
  第8章  解读
    概念
    执行规则
      规则一：明确“so what”
      规则二：厘清对项目相关方面的启示
      规则三：记录所有图表中的核心见解
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：研究方向的剧变
      实战故事二：成功的关键
      商学院案例：了解别人
    案例研究
  第9章  提炼
    概念
    执行规则
      规则一：获取意见，确保认可
      规则二：提供具体的改进建议
      规则三：讲述一个好故事
    操作攻略
    实战故事
      实战故事一：时刻瞄准终极目标
      实战故事二：让客户参与进来
      实战故事三：金字塔法则
      商学院案例：必须获得客户团队关键成员的认可
    案例研究
后记

    两名特种部队的狙击手在杂草丛生的灌木丛中悄无声息地向沉睡的敌人逼近，丝毫未被敌人察觉。虽然数周的地形导航训练使得这一特殊任务执行起来犹如日常任务一般，但他们清楚这可不是一次演习。他们配备有高清晰夜视镜，可以帮助他们在漆黑的夜里清晰地看到前方100码的目标。队长向其中一名职业狙击手（在严格的特种部队课程考核中，他名列第一）低声发出指示，同时以无线电向基地指挥官汇报。参与该行动的每个人都确切知道接下来会发生什么……对敌人的电台进行定位，狙击手要分秒不差地在两个小时后赶到指定集合地点。毫无疑问，他们的这次任务会取得成功，自信源于数月来的体能和心理调适、情景模拟训练以及数以千计特种部队成员之前的实战心得。
    经历数百年战争洗礼的军队已然成为许多领域的专家，而这些领域与现代企业密切相关。许多关于领导之道（例如我曾读过的《匈奴大帝的领导智慧》）、组织架构、战略决策（如CEO和一些博士生战略课程上必读的《孙子兵法》）的书籍大都取材于军队组织。事实上，许多现代商业用语都源于军事用语，如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等。其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的有益经验。
    詹姆斯·麦肯锡，芝加哥大学教授，于1926年创立了麦肯锡公司。经过80多年的发展，现已成为全球最成功的战略咨询公司之一。麦肯锡给咨询业带来了一种颇为结构化的“咨询方法论”，并使其成为当今麦肯锡人的信仰。麦肯锡人明白，能在咨询业获得成功的人只会是那些运作模式与世界一流特种部队一致的弄潮儿——他们接受过方法论的高强度训练，重视团队合作和执行。
    本书旨在探索麦肯锡等少数顶尖咨询公司，以及某些顶尖MBA项目是如何通过团队协作解决问题（team problem sloving，Team PS）来卓有成效地帮助其客户实现巨大回报的。当许多人共同参与解决某个重大议题时，就会涉及团队协作及对问题本身的分析。
    在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。按照军事术语，项目被称为任务。不管名称如何，几乎所有的重大商业决策都是由团队来完成的。麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，因此公司提供的服务往往可以收取较高的费用。
    ……
    最后，优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”（story telling）的艺术并善于讲故事。相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众。本书所介绍的模型就体现了这一理念，而且这一理念对项目的圆满完成起着至关重要的作用。本书不仅介绍了专业顾问运用这些方法论的故事，还介绍了一个由MBA学员组成的团队在一个非营利性项目中运用这些工具、记录调查结果并讲述实际项目的执行故事。我们在这个项目咨询中不但检验了有关项目管理方法论中最重要的假设，也从那些以此为生的人以及学习这门艺术的学生那里加以证实或证伪。接下来介绍的就是受我在麦肯锡工作经历的启发并经数年潜心研究而得的最新模型，我衷心希望它能对你有所帮助。

    我真心希望本书对读者有所值。我发现除了自己，还有许多商学院的学生、咨询顾问和管理者也经常使用本书。我的目的是想通过直白而易于掌握的方式来阐述这些理念。构建模型的关键不仅在于对这些理念的理解，更在于实施这些理念。只有整个团队都能意识到并使用这些理念，模型的效果才会最大化。反之，效率和效益的收效就甚微。在此将通过给出简明扼要的观点和实例来说明TEAM-FOCUS模型的实施。
    在商学院的应用
    最有可能受本书影响的领域非商学院莫属。在我对管理学教育的研究中（更不用说在商学院挂职的11年），我一直关注课程的变化趋势。过去20年的一项重大转变就是实战研究、情景模拟、案例大赛等形式的经验学习急剧增加。本书的观点可能对此有所帮助。
    例如，几乎所有的顶级商学院都给学生提供加入咨询团队、解决实际问题的机会。TEAM-FOCUS模型就是团队在完成这些项目时所使用的方法。本书所提供的最后成果可以作为咨询团队处理项目的模板。对模拟和案例大赛而言，情况也是如此。作为许多此类团队的教练，我发现学生们真正感兴趣的是那些能帮助提高效率的工具——许多案例比赛都以24小时内做出幻灯片并进行演示为评判标准。
    另一可能受到影响的领域是要做好实战访谈的准备工作。作为一名咨询师，我的职责之一就是为学生准备实战访谈。咨询公司通过实战访谈去了解被面试者的人际交往和分析能力。模型中的TEAM篇为解答行为问题提供了答案，并就如何开展实战访谈给出了建议。FOCUS篇的要素与实战访谈中所采用的结构化分析方法完全相同：面试官会通过某个小型模拟项目，让被面试者在30～40分钟内给出答案与建议（这种情况与实际咨询项目很相似，只是形式上更为简洁一些）。前文所提及的那名学生在去一家顶级咨询公司面试时就使用了该框架，结果收效甚好。当被问及如何定义一个优秀团队时，她的回答是该团队必须能够进行良好的沟通、合理及时的考评、不断的协助，并拥有高效的激励体系。面试官十分满意，她最终获得了在这家公司进行夏季实习的机会。 最后，本书的一些素材可以作为管理咨询类核心课程甚至整个MBA课程的组成部分。《商业周刊》《美国新闻与世界报道》《策略与商业》等杂志一直以来都强调要提高学生在团队工作、案例分析和自我展示方面的技能，要让他们掌握方法论的应用。借助于案例研究中的工具和模板，本书对上述观点进行了一定程度的阐述。 在咨询公司的应用 另一可能受本书影响的领域是咨询公司。根据我的研究，许多大型咨询公司形成了其内部特有的解决问题的方法。这一点也许与本书中所讲的情况非常相似，至少就公司的战略和操作类型而言是这样的。因此，那些刚入行的咨询顾问可以把本书作为入门资料，从中了解新的职业生涯可能带来的问题。此外，大型咨询公司还可以把本书作为培训公司实习生的入门教材。通过阅读麦肯锡学院丛书，这些理念将会对咨询顾问们的思维模式产生深远的影响。 对于中小型咨询公司来说，它们似乎更有可能应用本书。在过去的几年里，我有幸与印第安纳波利斯的两家中小型咨询公司进行过合作，它们似乎在其解决问题的核心方法中较好地引入了本书中的许多理念。 第一家是Adayana公司的咨询部ABG。Adayana公司主营食品、农业及其他相关行业。该公司的咨询部门发展很迅速，其业务重点是为约翰迪尔、孟山都及其他该领域的一流公司解决战略、营销和运营方面的问题。我应邀去做了为期一周的有关TEAM-FOCUS模型的课程，取得了极佳的效果。该公司最终采用TEAM-FOCUS模型作为其内部组织框架，印发了指导手册，并为顾客定制了补充材料和案例分析模板。 另一家是市场调研公司——沃克资讯公司。该公司正在迅速提高具有较高附加值的咨询能力，并以其擅长研究客户的忠诚度而著称。我应邀请去讲授TEAM—FOCUS模型，与公司一起探讨模型背后的理念，最后创建了该公司自己的方法——SISTEM：分析环境、收集信息和资料、制定战略、开展培训、落实执行和实施监督。目前，公司的每个项目都在运用该方法论。当公司员工开始向他人传授这一理念并在具体的案例研究和实际项目中加以运用时，这一模式就会在第二年起到立竿见影的效果。按照公司首席执行官史蒂夫·沃克的说法，这些理念给公司带来了翻天覆地的变化。 在企业的应用 这些理念对企业经营者同样有用。因为该方法论强调要客观、科学地分析问题，所以我又将其称为战略思维之道。在当今世界，因直觉和执行盲点而导致股东血本无归的案例比比皆是，这更加说明了战略思维模型的重要性。该方法论可以作为团队解决问题和战略思维培训的一部分内容。这里讲述的理念是对企业团队解决问题以及对日常工作的概述。 对于企业经营者而言，本书为他们打开了一扇窗，从中可以看到神秘的解决问题的方法。如果你正受雇于咨询公司或正与之合作，那么定会发现本书的价值。的确，本书获得企业经营者和咨询顾问的好评，他们认为《麦肯锡意识》的理念构筑起了企业与咨询界之间的友谊之桥，毕竟相同的专业术语更能使企业理解咨询界解决问题的分析方法。 最后，企业内部的咨询部门也在急剧增加。部分原因在于许多人希望离开咨询界去追求更好的生活，或希望长期留在某个公司或行业工作。部分原因在于企业意识到独立决策的价值所在（即使来自同一家公司，内部咨询顾问通常独立于其他部门）。无论是在项目中还是在培训中，内部咨询团队都可以使用本书的观点。我的麦肯锡校友致信说他们采用了这些理念并为3M之类的庞大公司构建了模板体系。