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干部管理(八步法打造能打胜仗的干部队伍)(精)

  • 定价: ¥65
  • ISBN:9787300284903
  • 开 本:32开 精装
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  • 出版社:中国人民大学
  • 页数:329页
  • 作者:张小峰//吴婷婷|...
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  • 2020-10-01 第1版
  • 2020-10-01 第1次印刷
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导语

  

    杨伟国、吴春波、施炜、马海刚联袂推荐。
    本书是首部系统性构建干部管理体系的实战著作,解析华为、腾讯等优秀企业干部队伍建设成功密码。它阐述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯队建设三大块内容,呈现了各层级各类型干部的全生命周期管理模式,指明了企业干部管理实践中存在的诸多误区和困惑。

内容提要

  

    干部是企业中关键的少数,是企业的战略性资源,是指挥炮火的人。干部稳,队伍就不会乱;干部团结,队伍就坚如磐石;干部有战斗力,带头冲锋陷阵,队伍就势不可当,就能持续打胜仗。干部队伍的质量很大程度上决定了企业的成败。优秀的企业在干部管理方面都有成熟的做法,华为、腾讯、阿里巴巴等领先企业更有各自独创的理念。
    本书在总结大量优秀企业干部管理实践的基础上,系统性构建了干部管理体系,阐述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯队建设三大块内容,呈现了各层级各类型干部的全生命周期管理模式,指明了企业干部管理实践中存在的诸多误区和困惑,结合大量亲身实践和调研,提出了一套行之有效的实操框架,指导企业建设一支有活力、有激情、有能力、作风顽强、敢想敢拼的干部队伍,引领企业战胜复杂多变环境的挑战,保持长期可持续发展。

媒体推荐

    干部稳则企业稳,干部强则企业强,组织的财富是干部队伍,干部队伍建设是组织能力建设的核心,“定方向、建组织、出干部”是企业可持续发展的根本保障。优秀的企业在干部管理方面有着成熟的做法。本书在总结大量优秀企业实践的基础上,系统地构建了干部管理体系,为企业开展干部队伍建设提供了先进的理念和可操作的方法,是企业家和人力资源从业者不可多得的教练书。
    彭剑锋 中国人民大学教授,《华为基本法》起草小组组长,华夏基石管理咨询集团董事长
    无论国企、外企还是民企,“干部”一词都更能精准定义“关键的少数”对于企业的价值和意义,本书对干部、干部管理体系、干部队伍建设三个方面进行系统研究,值得企业在干部管理工作中借鉴参考。
    杨伟国 中国人民大学劳动人事学院教授、院长
    干部管理是企业人力资源管理的核心与关键。本书对干部管理的体系与方法做了系统的分析与研究,对企业干部管理的理论与实践做了有益的探索,值得一读。
    吴春波 中国人民大学教授,华为公司高级管理顾问
    干部管理属于组织建设的重要组成部分,难度大,技术要求高。本书总结了干部管理八步法,融合了华为等企业的成功经验,流程清晰,方法实用,贴合中国广大企业实际。本书作者是华夏基石新生代咨询师的代表,既有较扎实的理论基础,又有丰富的实践经验,还很勤奋努力,十分难能可贵。
    施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家,中国人民大学商学院转型创新特训营总教练
    干部是企业持续取得成功的核心力量,优秀的企业都高度重视干部队伍建设。本书总结的干部管理八步法,提炼于优秀企业的实践,经过了众多企业的检验,值得广大企业借鉴参考。
    马海刚 腾讯集团人力资源平台部总经理

目录

第一篇  干  部
  第一章  干部:关键的少数
    一、什么是干部
    二、干部:骨干部分
  第二章  干部角色:自我与组织发展
    一、管理者的十种角色
    二、干部的角色划分
    三、案例:华为干部的定义与角色
    四、干部职位职级体系
  第三章  干部领导力建设三要素
    一、干部使命
    二、干部责任
    三、干部能力
  第四章  干部领导力模型构建
    一、“看得见”的能力和“看不见”的素质
    二、四步构建干部领导力模型
    三、优秀干部领导力模型示例
    四、干部领导力模型案例
    五、干部领导力模型的应用
  第五章  干部管理的权力与责任
    一、干部的管理机关与职责
    二、干部管理权限
第二篇  干部管理八步法
  第六章  干部盘点:手中有图,心中有数
    一、夯实干部档案基础
    二、剖析干部胜任力要求
    三、组织与人才盘点双管齐下
    四、干部盘点九宫格
  第七章  干部规划:预则立,不预则废
    一、干部队伍承载战略与组织规划
    二、干部规划要对队伍进行系统思考
    三、干部发展与组织发展要良性互动
    四、干部年轻化势不可当
  第八章  干部选拔:赛马不相马
    一、干部选拔四大核心原则
    二、干部选拔五项标准
    三、干部选拔周期
    四、干部选拔方式
    五、干部测评
    六、干部选拔的流程
  第九章  干部任用:疑人要用,用人要疑
    一、“契约化任用”建立信任共识
    二、全过程干部任用管理体系
    三、任前契约建立机制
    四、任中内外部约束机制
    五、任后交流轮换与离任机制
  第十章  干部培养:训战结合,突破自我
    一、干部培养三大原则
    二、干部培养两大体系
    三、干部盘点与规划结果
    四、干部培养四大方式
    五、干部培养实施流程
  第十一章  干部评价:德能勤绩廉全面评价
    一、干部评价的指导原则
    二、干部评价的几种方式
    三、干部评价运营流程
    四、干部评价结果应用
  第十二章  干部激励:全要素激励体系设计
    一、干部激励的指导原则
    二、干部薪酬体系设计
    三、干部非物质激励类型
    四、干部中长期激励模式
  第十三章  干部退出:耗散结构,常退常新
    一、干部退出三原则
    二、干部退出的形式
    三、退出程序要公开公正
    四、确保干部退出“软着陆”
第三篇  干部梯队建设
  第十四章  接班人计划:基业长青的砝码
    一、接班人计划六步法
    二、案例借鉴
  第十五章  后备干部计划:赛马不相马,层层出人才
    一、后备干部计划六步法
    二、案例借鉴
  第十六章  青年干部计划:为有源头活水来
    一、青年干部计划:人才源头建设
    二、案例借鉴

前言

  

    干部管理铁三角:使命、责任与能力建设
    在不确定的新时代,一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题,我认为不是来自外部环境,更不是来自强大的竞争对手,而是来自内部;从内部来讲,又首先是来自干部。如果将企业组织视为一个有机体,企业家就是大脑,员工是手脚,干部则是承上启下的躯干,所以,“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素”。干部缺乏使命感、激情衰竭,不愿意持续奋斗,是企业最大的危机;干部责任感缺失,是一个企业最大的威胁;干部不学习、职业能力滞后、领导力不足,是企业转型升级面临的最大问题。
    企业最大的挑战就是干部,所以,干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲,人力资源是企业的战略资源,但企业真正的战略性资源是干部。
    很多人认为“干部”这个词很传统、陈旧,我认为它不是一个传统概念,也不是计划经济的产物,亦不是中国共产党的“专利”。“干部”一词最早来自法语“cadres”,含义是组织中的骨骼系统,是组织中的骨干;日语里也有“干部”这个词,是指组织之中的骨干分子。孙中山先生最早从日本将“干部”一词引入到国民党的组织建设中。1922年7月,中国共产党第二次全国人民代表大会通过的党章中,首次使用了“干部”一词。干部是舶来词,但中国共产党赋予其全新的含义:干部是党的事业的骨干,是人民的公仆。
    本书中的干部是狭义的概念,指企业的中高层管理者。干部稳,队伍就不会乱:干部团结,队伍就坚如磐石;干部有战斗力,带头冲锋陷阵,队伍就势不可当,就能持续打胜仗。
    所以,在新时代,企业要以不变应万变,要以变应变,最重要的抓手就是干部队伍建设,而干部队伍建设最核心的要素有三项:使命、责任与能力。我将之称为干部队伍建设铁三角。
    使命感:为组织激情而生
    企业内在的激情、内在的活力来自人的使命感。也就是说,道不同不相为谋,卓越的组织首先是由共同信念者所组成,有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以令组织产生激情,人有信念、有追求,做事就会奋不顾身,有奉献精神,不为短期利益所困。人有了使命感,才能真正做到为了实现组织愿景与目标,竭尽全力,尽职尽责,持续奋斗。
    华为公司将干部的使命和责任明确为:以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。
    
    使命感落实到干部管理行为上,主要包括四大方面:(1)践行和传承核心价值观,抓企业文化传承:(2)聚焦客户需求和客户价值实现,抓业务增长;(3)开展端对端业务流程建设和管理改进,抓效率提升;(4)均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作,抓能力提升。
    责任感:组织理性力量的来源
    我认为,责任产生组织的理性(确保战略落地、方向正确),责任胜于能力,责任使得一个企业具有理性的力量。责任是企业的生命线;对于个人来讲,责任是其职业生涯的通行证。一个企业的员工都有对客户负责的责任心,企业所有的漏洞都会有人去补,那么这个企业是不容易被市场和客户抛弃的。另外,一个人只要有责任感,在任何地方都会有机会,职业生涯就会有前景。从这个角度讲,责任大于能力,责任成就卓越。
    在一个企业的转型变革时期,干部如果不愿意担责,转型就难以成功。所以,中国企业最大的威胁是干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率,责任高于一切,要重塑责任体系。
    能力建设:迎接全新挑战与机遇
    我们说责任是价值创造的前提,能力是责任担当的基石。卓越的组织是由一批志同道合、具有职业意识和职业能力的人组成的,是由心怀责任、敢于担当的人组成的。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队,在当今变化错综复杂的时代,中高层干部应具有以下能力。
    洞察力
    中高层干部承担着经营责任,因此应能够敏锐地洞察商业机遇、发展机会,尤其是在经济结构化转型时期,干部要有对市场机会和机遇的敏锐感知、对客户需求的洞察、对行业发展趋势的洞见。
    决断能力
    决断能力是一个干部责任感的体现,该拍板时能够拍板。干部在关键时刻要敢于决断,勇于拍板。企业发展到一定时期,干部往往变得唯唯诺诺,不像创业时那样有决断能力。今天,外部环境变化太快,干部如果不能抓住机遇,提高决策能力,机会就会稍纵即逝。
    愿景与价值观影响力
    在质变时代,在数字化与智能化时代,企业要以内在的确定性来应对外部的不确性,而内在确定性来自回归初心,来自使命愿景,来自做好自己,需要靠文化价值观体系,用共同的价值理念、共同的使命愿景来引领企业方向,从而凝集员工力出一孔去实现组织的目标。国外将之称为愿景影响力,华为称为文化影响力。
    任正非在一篇文章里说:“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样,越是在困难的时候,我们的高级干部就越要发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜信心,引领队伍走向胜利。”
    华为的干部管理纲要里,第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。我认为,很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业的思想权和文化权是企业最大的管理权。企业需要重塑愿景影响力,需要有精神领袖进行思想的传递,才不至于在迷茫时期迷失方向,才能在混沌时期找到企业发展的道路。干部要用心来燃烧,每个干部的心都燃烧起来,这个企业一定是充满激情的,一定会正能量压倒负能量,从而能持续打胜仗。
    跨界竞合力
    数字时代,企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。企业和外部之间是开放的能量交换场,企业的产业链价值链之间也是相互交叉、相互交集的系统,企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流融为一体。在这样一个开放的有机的生态圈里,干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限,既要有跨界思维又要有跨界融合力与领导力。
    未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争,而是走向合作、妥协和相互依存,在既竞争又合作中实现多赢,并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有开放合作意识。
    跨部门、跨职能合作能力
    在产业互联网时代,特别要强调干部的跨部门合作能力。现在中国企业面临的一个很大的问题就是干部有团队领导能力,能带着自己的团队管好一块自留地,但要进行跨部门合作,聚集各个“诸侯”一起干点更大的事,就谁也不服谁,这就是跨部门合作能力不够的表现。
    企业是内在协同体系,协同产生价值。产业互联网时代,组织作为网状系统,很多工作都是项目式的,总部是平台系统,为一线打仗提供支持服务,各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力,具有高度协同意识。
    真实领导力
    企业越是面临各种错综复杂的矛盾,越是要回归本位,坚守价值立场和价值底线,坚守内心道德诉求,做到言行一致。在大数据时代,人与人关系透明,要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各相关利益者建立透明的价值创造关系,把机制制度放在阳光下,在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围,集聚群体智慧,激发组织内在活力,并能把握住节奏。干部职位越高,所占据的资源越大,若干部失控,则组织失控。
    这就要求管理干部,一方面具有“灰度”驾驭能力,在混沌中找到方向,在黑白之间找到平衡点,驾驭内外部矛盾关系;另一方面具有道德力量,有道德修养,依靠道德而不是潜规则进行自我约束,施行阳光政策。干部要能够掌控自我,实现自我管理。
    跨文化领导力
    中国企业越来越国际化,如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何把有不同信仰的人集聚在一起,如何与合作共事的外国人的思维方式和行为方式融合,这些是全新的挑战。这就对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力提出了全新要求。
    干部稳则企业稳,干部强则企业强,组织最大的财富是干部队伍,干部队伍建设是组织能力建设的核心,“定方向、建组织、出干部”是企业可持续发展的根本保障。优秀的企业在干部管理方面有着成熟的做法。本书在总结大量优秀企业实践的基础上,系统地构建了干部管理体系,为企业开展干部队伍建设提供了先进的理念和可操作性的方法,是企业家和人力资源从业者不可多得的教练书。
    受张小峰等新生代厚爱,草就拙文为序,以期为本书的出版摇旗呐喊,让更多的企业家及人力资源从业者更加重视和关注干部这个决定企业战略成功的核心要素。
    彭剑锋
    中国人民大学教授
    《华为基本法》起草小组组长
    华夏基石管理咨询集团董事长

精彩页(或试读片断)

  

    第一章  干部:关键的少数
    关于干部的重要性,经常被引用的一句话是毛泽东讲的“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素”。这一具有中国特色的组织智慧不仅在中国共产党的建设过程中具有非凡意义,在中国的社会管理和企业管理中也发挥着重要作用。
    不仅是国有企业,华为、阿里巴巴等民营企业也将干部管理作为重要的组织方式。在华为的人力资源管理体系建设中,干部政策、干部管理一直是重要组成部分。2018年,华为更是将干部管理从人力资源管理体系中单拎出来,成立了“总干部部”。
    不过,我们在咨询实践中却发现,尽管不少人认同干部队伍建设、干部管理的重要性,但对于干部的定义不尽相同。在党政机关事业单位中,干部一般和职务、职称相关,在企业里,干部一般是指管理者、经理人。那么,在这些不同称谓的背后,在中国的管理场景中,究竟是如何定义干部的?在企业转型升级过程中,干部应该扮演什么角色,履行什么职能,发挥什么作用?这些值得大家深人思考,所以在本书中,我们首先从干部的定义开始讨论。
    一、什么是干部
    “干部”一词最早源自法语“cadres”,为外来谐音词,意为框架、骨干。后被日本引进,主要含义是组织的骨骼系统、骨干分子。这一概念在20世纪初被孙中山引人国民党,也是指组织中的骨干分子、中坚分子。这也是“干部”一词在中国最早的使用。
    1922年,中国共产党第二次全国代表大会正式将“干部”一词写进了决议和党章。党的十二大以后,正式对干部做了定义,即“干部是人民的公仆,是革命的中坚力量”,并明确在机关企事业单位,中专以上学历的纳入干部序列,在部队里排级以上算作干部。
    随着时代的发展,干部的词义不断扩展,中国共产党和国家机关、军队、人民团体等部门和企事业单位中担任一定管理职务的人员都称为干部,意即带队伍、培养人才者,团队的领导者,企业的管理者。通俗一点讲,有职务的才是干部。
    随着华为、阿里巴巴、小米、美团等民营巨头对干部群体的关注,在数字时代,干部的定义更宽泛了,指的是企业中的骨干分子。包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。
    因此,我们认为,在组织中从事管理工作的,能够带领队伍促进企业发展的核心人才和关键成员,都应该算作干部。干部要抛弃过去的职务属性,变为组织中的核心人才。骨干人才也应该属于大干部概念的范畴。
    二、干部:骨干部分
    组织中的关键成员、从事管理工作、需要带队伍等都是对干部的重要定义,与此相关的还有管理者、领导者、经理人等概念,对这几个概念的内涵、来源加以明确,能帮助我们更深刻地理解干部是什么,为什么在中国的语境下要强调使用干部一词。
    1.管理者
    管理是分工和组织的手段,管理工作由来已久,自从有了人类集体劳动就产生了管理。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人,是履行管理职责的人。
    管理者通过其地位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性地影响组织经营及达成成果。
    管理者必须对组织的结果负责,而不仅仅是监督指导,与管理者相对应的是非管理者。管理者是对从事管理工作的人的较为中性的统称。
    由此可见,管理者更多的是能够促成组织实现目标的人,多以关注事为主,而干部除此之外,还要关注组织中的文化和人才队伍。
    2.领导者
    领导的含义有两个:一个是领先,表现出众;另一个是引领其他人,成为一个组织团队的首领,是团队组织的决策者,决定组织的各项事务。
    领导者指的是能够实现领导职能的人,是具有领导力的人。晋升到一个管理岗位不会自动产生一名领导者,大部分企业管理者,甚至董事长和首席执行官也不一定是好的领导者。
    领导者要想有效地行使领导职能,仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的,必须拥有令人信服和遵从的高度权威,才能对下属产生巨大的感召力和潜移默化的影响力。
    领导者的概念更加强调在不确定的环境下带领团队取得突破的能力,而管理者更倾向于在确定的环境中按照确定的方法,以高效率的方式实现既定的目标。简而言之,管理者不一定能够成为真正的领导者,而领导者一定能够成为管理者。管理者与领导者的区别详见表1一1。
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