本书凝聚斯坦福大学教授7年研究成果，揭示如何引爆增长，创建卓越组织。
    提供引爆增长的4条经验、5大策略和将策略应用于实践的具体方法，结合从医院，到企业，再到军队的丰富精彩案例，无论对于想要将企业发展壮大的创业者，还是想要避免企业停滞不前的首席执行官，抑或是想要创造更伟大改变的非营利组织的高管,这都是不可不读的“兵书”。
    第一作者罗伯特·萨顿不仅是斯坦福大学组织行为与人力资源学教授，也是著名设计创意公司IDEO的常任董事以及斯坦福大学哈索·普拉特纳设计学院的联合创始人，是世界一流的创新管理大师。
    领英、Adobe、皮克斯、谷歌、通用电气、宝洁、克利夫兰诊所等卓越企业领袖，哈佛商学院、沃顿商学院等头部商学院教授以及诸多畅销书作家联袂推荐。

    本书揭示了如何将小范围的成功扩散到更大的组织范围，引爆增长，打造卓越组织。
    具体来说，小公司如何能够在扩张的时候不失重心？少数人提出的新想法和新计划如何能够被大部分人所接受和实施？在困难的情况下，如何用新想法和新策略征服消极的大环境，实现逆势增长？从医院，到公司，再到军队，本书从大量的实际案例中总结出扩散局部小成功的4条经验与5大策略，提供了几乎能让任何一支团队变得更大更强的方法。
    扩散局部小成功的4条经验：
    第一，激发情绪的方法才能推动人们采取实实在在且令人满意的行动。
    第二，复制成功不是简单地“克隆”理想化模式，而是本地化、实验性、个性化的定制。
    第三，善于复制成功的高手，即使深陷于混乱的局面也相信一切可控。
    第四，复制成功与否，取决于组织中各层人员的意愿和技能，而不仅仅是高管。
    扩散局部小成功的5大策略
    策略1，热问题，冷处理，更多人加入到复制成功的行列。
    策略2，组织体系保持合理的复杂度，避免认知负荷影响复制成功。
    策略3，实行问责制，让每个人都为成功地复制成功负责。
    策略4，协同合作，让优势的扩张形成多米诺骨牌效应。
    策略5，去芜存菁，为复制成功扫清障碍。

    这是一本杰作。30年来，我一直在为破解同样的难题而奋斗，萨顿和拉奥就复制成功这个重要课题给出的解答令我叹服。
    汤姆·彼得斯
    著名管理学大师
    畅销书《追求卓越》的作者
    互联网的发展为复制成功创造了新的可能性，但只有技术也很难真正地将佳实践从局部扩散到更大的组织范围。这本书用精辟的语言揭示了成功的用来传播积极的信念、行为的方法和策略,这些方法和策略可以加速组织的成长，并优化其成长的过程。
    里德·霍夫曼
    领英联合创始人兼董事长
    增长和再创造是企业在竞争中取胜的关键，尤其是在科技领域。在《可复制的成功》一书中,萨顿和拉奥以非常贴近现实的视角，概述了面临的挑战，并提供了应对这些挑战的实用技巧。我喜欢作者带来的这些洞见。
    山塔努·纳拉延
    Adobe公司首席执行官
    要保持卓越的成长，组织管理者需跨越大量的陷阱，经受非凡的痛苦，采取的每一步行动都要经过深思熟虑。这本书为我们提供了一个精心设计的框架，让我们在不偏离目标的前提下更高效地思考和解决实际问题。萨顿和拉奥为我们明确了应对领导力挑战所需采取的个人行动。
    埃德·卡姆尔
    皮克斯公司创始人
    无论对于一支由5人组成的团队，还是一支由5万人组成的团队来说，这本书都能提供真正实用的建议。萨顿和拉奥用充足的案例揭示了几乎能让任何一支团队变得更大更强的方法。
    拉斯洛·博克
    谷歌前首席人才官
    畅销书《重新定义团队》作者
    这会是你读过的好的商业书之-。书中有生动的案例、深入的研究成果以及帮助组织应对艰难挑战的实用建议，让你学会如何将一个小团队的佳实践扩散到整个组织。无论你是一个想要将企业发展壮大的创业者，还是一个想要避免企业停滞不前的首席执行官，抑或是一个想要创造更伟大改变的非营利组织的高管,这都是一本必读的书——一本属于每个的“兵书”。
    丹尼尔·平克
    畅销书《驱动力》《全新思维》作者
    我们的目标是提升创新的规模和速度。本书的两位作者向我们展示了如何更多、更好地实现这一目标，因为他们掌握了复制成功的方法。
    贝丝·科姆斯托克
    通用电气公司副总裁
    兼首席营销官
    创业公司往往从天就播下了企业文化的种子，然而它们能否取得成功取决于是否知道何时，以及如何复制成功。本书从众多行业中收集了手资料,是一本详细剖析了如何将公司的局部成功扩散到更大的组织范围的书，无论对于创业者还是企业家来说都很重要。
    埃里·克里斯
    畅销书《精益创业》作者

前言  成功的增量问题
测一测  你知道如何带领组织复制成功吗
第一部分  复制成功的两个原则
  第1章  原则1　这是一场地面战，所有的行动都要深入泥土
    7条箴言送给想要复制成功的你
    地面战思维
  第2章  原则2  柔性设计，在两种策略中找到平衡
    克隆式复制还是改善式复制
    单干还是合伙
    更多还是更有效
    凯撒医疗集团的“护栏战略”
第二部分  扩散局部小成功的五大策略
  第3章  策略1  热问题，冷处理，更多人加入到复制成功的行列
    从热点问题开始，建立情感共同体
    西瓜攻势，寻找冷静的解决方案
    情人节“惨剧”，启动良性循环
    拒绝花言巧语
    推动良性循环的7种策略
    “书写诗歌”+“疏通水管”
  第4章  策略2  组织体系保持合理的复杂度，避免认知负荷影响复制成功
    越大越强还是越大越蠢？
    等级制度的任务是打败等级制度
    建设更高效的组织运营体系的5种方法
    让人坐立不安
    在太过复杂与不够复杂之间找到平衡
  第5章  策略3  实行问责制，让每个人都为成功地复制成功负责
    奈飞公司的精英，崇尚自由与责任
    蛋蛋屋的辍学生，持续灌输责任观
    问责制，你要为公司的成功负责
    优秀的人才≠优异的业绩，别让明星变彗星
    提升员工责任感的7种方法
    不同凡响的责任感，泰姬陵酒店遇袭
  第6章  策略4  协同合作，让优势的扩张形成多米诺骨牌效应
    面向目标的多米诺骨牌效应
    发现你的真正优势
    谁是你应该联系的人
    让关系网运作起来的7种方法
    彼此协同，把握共同的节奏
    “连接器”式领导与暴露薄弱环节的3个检验
  第7章  策略5  去芜存菁，为复制成功扫清障碍
    旁观者为什么不作为
    激励会出错，好人也会做坏事
    消除破坏性行为的8种措施
    保持警惕，应对5种危险情绪
第三部分  让组织成效倍增的行动指南
  第8章  “事前验尸”，如果明天成功了，你今天做对了什么
    立足将来，回顾现在
    成长不一定是向前冲
    避免复制失败的7条教训
    满足感推动你不断向前
后记  7年的对话

    成功的增量问题
    《可复制的成功》这本书解决的是领导者和组织面对的一个挑战，即如何将建设性的信念和行为从局部扩散到整个组织。书中介绍了打造和发掘成功案例，以及传播这些成功案例的方法，同时也告诉大家，当一个组织变得越来越成熟壮大，而不是滑向平庸、每况愈下时，如何运用更好的方法去完成手头的工作，来给组织充电、增加能量。
    2006年，我们在斯坦福大学开设了一个主题为“以客户为中心的创新”的管理培训课程，为期一周。从那时起，这个挑战就与我们形影不离。时时冲击着我们的头脑。无论我们给课程的参与者布置什么任务，比如讨论哈雷一戴维森(Harley-Davldson)的案例、在机场采访捷蓝航空公司(JetBIue)的顾客，或是设计方案以改善加油站的顾客体验，同样的问题总是困扰着课程参与者，令他们苦恼。参与者做出的评论、提出的问题都绕不开这个挑战，大家都认为它是在建立以客户为中心的组织方面的最大障碍。课程参与者的反馈迫使我们每年都要花更多的时间来研究如何应对这个挑战。
    我们将这一挑战称为“成功的增量问题”，也即如何在组织中“复制成功”。公司的高管总是能够指出，自己的组织里在发掘与满足客户需求方面有哪些成功之处。每家企业都会有一些成功之处，只是还不够。如何将成功传播给更多人、传播到更多的地方，这个挑战总是使高管们感到困难重重，令他们抓狂．甚至夜不能寐。他们同时也强调，复制成功不局限于建立以客户为中心的组织方面，它是领导者在带领组织追求各方面成功的路上所必须掌握的技能。
    那些高管对于成功的迷恋令我们深受感染，同时也令我们感到很苦恼。无论我们原本在谈论哪些内容，成功的增量问题总是很快地成为我们大部分对话或往来邮件的主题。这个问题无处不在，而且对每位领导者和每个组织的前途而言举足轻重，因此我们也对之兴趣盎然。同时这个问题也让我们很伤脑筋．因为高管们的问题提得非常高明，而我们的回答却空洞无物。而且一旦大家了解到我们在探究有关复制成功的问题，更多棘手的提问就会接二连三地涌来。不管是谷歌公司还是少儿团体，领导者们都在探索更好的答案。于是，我们开启了这个为期7年的探索项目，这本书也就应运而生了。
    在7年之中，我们做了许多工作，来探索复制成功的方法。我们做的所有工作都始终围绕着两个目标：一个是力所能及地找到最严谨的证据与理论，另一个是给那些希望大规模复制成功的人提供实质性的意见和建议。至于我们是在撰写一份关于惠氏制药公司(Wyefh Pharmaceuticals)开展精益化生产案例的研究报告，还是在大伤脑筋地思索团体有效性研究(GroupEffectiveness Research)对管理美国海军海豹突击队(U．S．子就可以从3岁开始进入学校，并得到高水准的正规教育。而那里的学生所取得的好成绩也令人印象深刻，这给他们的父母带来了希望，增强了对自己的孩子将来能摆脱世世代代贫困的信心。另外，这些学校还创造了2000多个不错的工作机会。
    即便是在一些规模较大的公司里，复制成功的推动力往往也并非由公司高层发起的。在一家杰出的公司里，人们明白，尽管组织内部不会时时获得成功，但成功的经验可以从任何角落生根发芽。下面举一个在道格·迪茨(Doug Dietz)身上发生的例子，他是通用电气公司医疗器械业务部的一位工程师。
    2005年，迪茨去一家医院查看一台他曾协助设计的新型核磁共振成像设备。当时他有了一个出乎意料的发现。那天，迪茨迫不及待地想看看自己的宝贝设备正式运行的情况。但当他见到第一位前来做检查的患者时，所有的自豪感一下子烟消云散了。这是一个7岁小女孩，当时她被那台冰冷的白色机器和它所产生的可怕噪声吓得大哭。迪茨意识到：“我们设计的东西对小孩子来说．简直糟糕透顶。”
    之后，迪茨花了5年的时间，为儿童医院开发并推广了“历险系列”(Adventure Series)的检查设施。医院检查室内五颜六色，围绕着“海盗岛”“丛林探险”“舒适营地”“水下探险”等各种梦幻主题设计而成。通道里画上了动物和鱼。各种医疗设备也被涂成潜水艇或海盗船的样子；室内播放着丛林中的声音或海盗歌曲，空气中还散发着薰衣草香水或果汁朗姆酒的味道。迪茨和医院的员工、通用电气的设计师、孩子家长以及儿童顾问团队一起，将孩子们做检查的过程变成一次有趣的“历险”体验，比如让小孩子爬进一个挖空的树干或睡袋里。截至2014年，大概在20家医院里有80个这样的“历险检查室”。其中包括×光机、核医学仪器和核磁共振成像设备的检查室。这种检查设施的推广最终使检查过程中镇静剂的使用率下降了80％，不仅让小孩子不再害怕做检查了，而且家长的满意度也提高了90％。许多小孩子都非常喜欢这种体验．他们甚至还会央求父母再来检查一次。
    从何处着手
    我们经常会和宝洁公司前高管、下一章节的主角之一克劳迪娅．科奇卡(Claudia KOtchka)一起，向学生、经理以及高管教授本书中提到的决策方法和原则。有时，我们也会共同指导那些正在努力复制成功的人。科奇卡经常被大家问到一个问题，即应该从何处着手。在我们看来，她的回答完美地总结了我们说的这4个经验教训。她说：“从你自身着手，从你现在所处的位置着手，充分利用你现有的和能够得到的资源。”这个忠告不仅适用于复制成功的开始阶段，而且将在整个过程中发挥作用。
    接下来，我们就开始正式地介绍关于“成功的增量问题”的各个具体的方面。第1章开头讲的是我们在这7年的探索历程中发现的有关复制成功的基本见解。然后，我们会介绍7条复制成功的箴言，每一条都是贯穿本书的重要主题，也是复制成功的关键要素。Naw Seals)和麦肯锡顾问的意义，是向热衷于推广以患者为中心的治疗方案的挪威医疗保健部门高管提出不同意见，还是指导一群学生去说服斯坦福大学的足球队队员骑自行车时要戴头盔，都不影响我们对于这两个目标的追求。
    理论研究的世界单纯、谨慎、有序。身为研究人员，我们如此热爱学术的严密性。但在现实中，当人们努力将成功复制给其他有需要的人时。会出现许多与他们息息相关的复杂问题、令人抓狂的局促状况以及一波三折的曲折事件，因而我们会在学术研究世界和现实生活之间来回穿梭，研精致思。
    这种方式使我们将精力集中在以大规模研究为基础的理念开发上，以帮助大家复制成功，并且会一直吸引着大家的关注。本书中的各个章节阐述的就是这些经验教训。我们致力于让这个挑战回归到它的本质，并提出一些切实可行的建议，而这些建议都来自我们在写作本书的过程中总结的四大经验教训。这些经验教训不仅帮助我们完成了这本书，而且它们对所有正在思考或经历“成功的增量问题”的人来说，都是有益的精神食粮。
    复制成功的经验教训
    我们首要的经验教训是，尽管各地的日常生活细节不尽相同。但是关于复制成功的挑战，相似性比差异性更为重要。无论领导者的任务是什么。比如将一家像脉冲新闻(Pulse News)这样的硅谷初创公司的规模从4个人发展到20个人、将谷歌公司的律师团人数翻倍、将啤酒销售表现最佳的美国百威啤酒分销商的实践方法推行到其他的分销商那里，或是在华盛顿哥伦比亚特区新设立一所KIPP特许学校、发展幸福生活酒店集团(Joie De Vivre)的业务、在得克萨斯州新开一家时思糖果店(See’s Candies)、降低旧金山地区医院的用药出错率，抑或是在中国新开一家宜家门店，领导者所面临的关键性抉择和帮助组织获得成功所需遵循的原则都惊人地一致。
    我们所探究的抉择兼具通用性和关键性，它们影响着成功是如何被复制的。抉择的关键之一，就是是否以及何时采取克隆式复制或改善式复制的方法。要做到有效地复制成功，领导者势必要做出一些权衡。这些权衡需要在以下两种方式中调整：要么使新员工、新地方完美地“克隆”一些原有模式。要么鼓励大家做一些本地化修改，以及实验性、个性化定制。我们展示了明智的领导者和组织是如何处理这种具有共通性的抉择的，以及他们是如何做出取舍的。比如，是“更多”还是“更有效”地复制成功，是以“单干”还是“合伙”的方式。
    我们借鉴了丰富的案例研究与复制成功方面的资深人士进行的日常对话和邮件往来，并参考了几百项学术研究成果，最终总结出可以用来指导领导者顺利复制成功的4个经验教训。我们曾主持过一个高管研讨会，他们当时正在尝试使大型监狱专注于让犯人改过自新而非一味细化惩罚机制：我们曾与百胜餐饮集团的CEO戴维·诺瓦克(David Novak)谈论他是如何为塔可贝尔(Taco Bell)、必胜客、肯德基的连锁店培养领导者的：我们曾与互联网公司的高管和工程师面谈，讨论他们是如何招募到上千名新工程师的：我们还撰写过一个案例研究，关于捷蓝航空公司及其高管邦尼·西米(BonnySimi)是如何在恶劣的天气下实施关闭机场的最佳方案的。这些经历带给我们的第一个经验教训就是，仅仅向人们解释为什么应该复制某种形式的成功．是不足以促使他们采取行动的。经验丰富的领导者会找到一些激发情绪的方法。来推动人们采取实实在在且令人满意的行动。这一观察结果与关于个人行为和社会活动的研究成果相吻合。因此。我们在第3章展示了如何对“热问题”进行“冷处理”，从而推动复制成功的进程。
    在《可复制的成功》一书中。我们还呈现了在某些情况下为什么某个原则比其他原则更有成效。以及该如何运用每个原则来传播新的信念与行为。对于那些曾将某一类成功传播开来的人来说，他们往往认为自己是“第一个吃螃蟹的人”。但事实可能并非如此。实际上。有些共同的抉择和原则能够引导他们更顺利地走下去。而且。从那些亲身经历过类似挑战的人们身上学习成功的经验和吸取失败的教训，也会使自己轻松得多，或许还能避免经受同样的痛苦，代价也不会那么昂贵。
    我们的第二个经验教训是，复制成功不仅关乎成功的增量问题。“成功的增量问题”这一提法其实并不准确。它会将人们引入这样的误区：当人们认为自己已经表现得十全十美的时候，他们会认为，自己需要做的只不过是将这种完美扩散得更远更广。虽然复制照搬与不断重复始终是复制成功过程中的一部分，但真正的复制成功并不是简单地重复使用同样的老魔法。仅仅使数据有所增长而已。如果只是一味地去完全“克隆”一些原有的理想化模式。比如照搬创始团队、特许经营、建立工厂、进行质量管理、革新流程、开设特许学校或社会服务项目，那显然是不够的。
    更准确地说，我们要解决的这个问题既与如何更广泛地复制成功有关。也和怎样更有效地复制成功脱不了干系。正如奥斯卡金像奖得主、皮克斯公司的导演布拉德·伯德(Brad Bird)所言。但凡是能复制成功的组织。都处于“无休止的不安分”的状态中。这种状态经常会让人感到不自在．驱使组织的领导者持续不断地革新。而这股驱动力是源于领导者永远感觉不满意的一种不安情绪。无论是诸如TWitter这样年轻的社交媒体公司。还是在菲律宾快速扩张的KALAHI扶贫项目：无论是像美国加州的Lulu’s餐厅这样在开业后前10年里只开了3家门店的连锁品牌，还是存在了90年历史、拥有5万名员工的克利夫兰市诊所；无论是像沃尔玛这样的大型跨国公司，还是阿肯色州的肯德基餐厅，想要有效地复制成功，都需要一种永不满足的精神。这就意味着要在新旧体制中不断地找寻与实施更好的思维模式与行动方法。
    我们的第三个经验教训是，善于复制成功的高手的处世方式，是即使深陷于一个混乱的局面，但还是相信一切可控。他们相信，只要拿出英明的决定、遵循正确的原则、发挥技能并运用常识，就能在一定程度上对组织的命运有所控制，从而提高成功的概率。但是他们同时也意识到，复制成功的过程错综复杂，充满着不确定因素，比如他们有时候会因为遇到无法预知与令人不快的事情而备受打击，有时候又会感到特别沮丧和惶惑，甚至会感受到弥漫在空气中的失败气息。在这种时刻，甚至在长达数月的混乱时期里，最卓越的领导者和成功的团队都能坚毅地前行，甚至会自娱自乐。
    我们从戴维·凯利(David Kelley)的身上见识到这种在混乱中坚毅前行的力量。戴维·凯利是全球知名创新咨询公司IDEO的创始人。从1995年开始，我们就关注了IDEO公司并经常与其合作。在此期间，它从一个只有75名员工、3个办公地点的产品开发公司，发展成了一个拥有600多名员工和8个办公地点的综合性创新咨询公司。这家公司早期主要开发诸如法拉第(Faraday)电动车这样的产品，不过现在IDEO创新者的工作无所不包．比如为献血的人提供一些更人性化的体验，为普拉达的纽约门店设计试衣间，帮助三星公司制定创新战略等。通过所有这些业务扩张活动，IDEO在某种程度上维持住了它原有的玩乐精神和对成功的渴求。而早在差不多20年前，我们就对这些品质十分欣赏。
    当IDEO正在发展壮大时。凯利和其他高管始终相信公司的前途尽在掌握之中并将自己的信心表现出来。这是他们获取成功的很大一个原因。具体而言。他们运用了许多复制成功的原则。对于这些原则。我们将在后面的章节中详细阐述。凯利在这方面尤为技高一筹，举例来讲，当IDEO要招募新员工、开设新的办公地点时，他会引导相关人员“制造一个热点问题”(见第3章)并“扩张优势”(见第6章)。当所有事情似乎都不顺利，大家惶惑不已、脾气一点就炸。甚至快要崩溃的时候。凯利采取的可能就是他最好的、最明智的做法了。他会提醒大家：“生活有时就是一团乱麻。你唯一能做的就是接受它，尽量地喜欢它，并继续前行。”
    我们的研究表明IDEO并非异类。有效复制成功的组织中到处可以见到一些人，他们相信自己所处的混乱状态完全是可控的。这个经验教训同时也为实践本书中所提及的理念提供了很好的指导。书中的这些原则能帮助你顺利地将局部的小成功复制到整个组织。但请记住。你和你的同事总会经历一些混乱、迷惑和沮丧的阶段，这时候，没有任何方法是能够彻底解决问题的，哪怕是这里我们提到的建议也可能没什么用。一旦发生这种情况。上上策就是“拥抱”这些混乱，在混乱中继续前行，直到前路变得清晰。
    我们的第四个经验教训是，复制成功始于个人、终于个人。成功与否。取决于组织中各层人员的个人意愿和技能水平，而不仅仅是需要高管担心和解决的事情。当然．许多复制成功的活动是由组织高层发起的。但是，如果没有整个组织员工的热忱、努力和想象力，高管是不可能顺利复制成功的。举个例子，2007年，惠氏制药公司总裁迈克尔·卡马克(Michael Kamarck)最初做了一个决定：他配置了一部分资金。并以个人名义作担保启动了一个项目致力于改变17000名员工的思维模式与行动方法。如果没有那么多有奉献精神的一线主管和中层管理人员的努力。惠氏公司37个生产工厂是不可能在节省了25％成本的同时还能提高生产质量水平的。他们对每个工厂进行了初期的“微改造”，即打造一套全新的成功模板，然后把它推广到其他所有配套部门。比如，在位于纽约州珀尔里弗(Pearl River)的生物技术工厂里，菲森．哈克纳萨尔(Fysun Haknasar)带领团队进行了微改造。该团队在注射器灌装疫苗的批量生产过程中，系统化地移除了一些不必要的步骤，缩短了批次转换时的延误时间。他们将转换流程的平均耗时从14小时锐减到7小时。之后，哈克纳萨尔以“教练”的身份，将这些经验逐级传授给了珀尔里弗工厂的其他团队。
    许多组织之所以诞生，正是由于某些精力充沛的人发现了问题并决意去解决它。以下是人类学博士生香农·梅(Shannon May)前往发展中国家研究经济发展状况的经历。她有一部分工作是要在当地的一所小学教英语。而令香农。梅感到震惊的是，那所学校里的一些老师对于应该向学生教什么缺乏足够的了解。同时，她还很反感他们不怎么关注学生，不按时出勤，甚至有的人会在午餐时间就喝得醉醺醺的。她认识到，像这样糟糕的学校只会加速贫困的恶性循环。香农·梅推测，在她之前任教的小学中，估计有80％的学生从未熟练掌握阅读、写作技能，甚至连基本的算术都不太会。
    于是，香农·梅开始与企业家杰伊·基梅尔曼(Jay Kimmelman)和菲尔·弗赖(Phil Frei)商谈，他们三位琢磨着：“为什么没人像星巴克研究咖啡那样，认真考虑在发展中国家建学校的事呢?”不久后，他们就筹资创立了“桥梁国际教育”(Bridge International Academies)。这是一家高质量、低成本的学前和小学教育连锁机构，旨在培养高素质的学生。2009年，第一所以“教学盒子”(Academy-in-a-Box)为办学模型的学校在肯尼亚内罗毕的穆库鲁(Mukuru)贫民窟开学了。目前，这家机构在3个非洲国家运营着140余所学校。在那里，父母只要每月支付4～10美元，孩

    7年的对话
    我俩加起来有超过50年的项目研究经历。从中汲取了组织管理的知识，尤其是竭尽全力撰写了一些同行评议的学术论文，发表在诸如《管理科学季刊》(Administrative Science QUarterly)和《美国社会学杂志》(American Journal of Sociology)上：还写了一些文章，是面向管理类读者的，发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)和《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)上。另外。我们还出版了一些书，比如这本，期望解决实践中的一些难题。然而《可复制的成功》这本书最终能修成正果可谓历经重重困难，我们之前谁也没有经历过。在这7年中，我们经常感到前路漫漫、难以预测。有时令人沮丧，但有时又魅力无穷。这里讲述的便是我们曾经运用过的思想体系、学习策略及方式方法。虽然这个旅程因此书的完成和出版而暂告一个段落了。但它将在未来多年里继续。
    严谨性和实用性
    我们的指导理念受到《保证严谨与实用的修正工作》(Repairs on the Road to Rigor and Relevance)一文的启发，这是1995年加州大学伯克利分校的巴里·斯托(Barry Staw)撰写的文章。我们在前言里曾提到，“我们做---的所有工作都始终围绕着两个目标：一个是力所能及地找到最严谨的证据与理论，另一个是给那些希望大规模复制成功的人提供实质性的意见和建议”。这意味着理论研究世界的单纯、谨慎、有序。身为研究人员，我们非常热爱学术的严密性，但现实中，人们要努力奋斗将成功复制给有需要的人。与他们息息相关的是复杂问题、令人抓狂的局促状况，以及一波三折的日常事务。而我们就在这样的学术研究世界和现实生活之间一心挂两头，研精致思。 随着项目的展开，这一理念也改变了几次。我们大力倡导以实证为基础的管理理念，坚信如果领导者和团队能够利用自己组织定量、定性的数据和其他公司的模式，以及人类群体行为研究结果，就能做出英明的决定来复制成功。这个观点贯穿《可复制的成功》一书。但凡我们讲到了某个案例或是提出某个管理技巧，但并没有提及具体的理论或研究，背后必有学术论文或书刊支撑。然而，写这本书时我们意识到，以实证为基础的管理理念是有限制的。我们查阅的理论及数据虽堆积如山，但仍不够先进、完整和一致，不足以使想要复制成功的团队成员唾手可得，从而答疑解惑、运用自如。行为科学尚未发展到这个阶段。就复制成功而言，挑战包含很多不同的方面，不同团队、组织及行业，甚至同一团队或组织面临的不同挑战，其正确答案可能大相径庭。要找出一个“依葫芦画瓢”的方法纯属无稽之谈。无论你读了多少案例、研究报告或是书刊，复制的成功总是取决于需要你做出的干变万化又难以名状的判断。的思想。第二，课堂上的嘉宾，包括书中提到的众多复制成功的“明星”，其中有一些是来课堂演讲时我们才初次相遇的，其他则都是老朋友。有幸福生活酒店集团的奇普．康利、Facebook的克里斯·考克斯和迈克·斯科洛普夫、Cost Plus WorldMarket的巴里·费尔德、Twitter的克里斯·弗赖伊、迪士尼的卡琳．克里科里安、财捷集团的卡伦·汉森、安德森·霍罗威茨公司的本·霍罗威茨和捷蓝航空的邦尼·西米。 第三，也是重中之重的，从学生团队的复制成功实践项目中，我们受益匪浅。2012年，团队曾与阿里亚德妮·斯科特(斯坦福大学的自行车项目协调员)和黛布拉·邓恩(d学校的教授、惠普前执行副总裁)为提高斯坦福大学学生骑自行车时的头盔佩戴率一起合作。团队运用了复制成功的理论，经历了多次失败，但也取得了几个令人瞩目的成就，其中包括“西瓜攻势”和一个利用学生作为子女的身份来施压于父母实行戴头盔的项目。2013年，团队与美国陆军快速装备部队(REF)的负责人彼得·纽厄尔上校(PeterNewell)一起合作，旨在为前线士兵加快发展并推广一些技术性的解决方案，特别是应用了“连接及传播”的原则。有几个团队负责帮助减少“从闪光到爆炸的时间”．即减少从发现问题到士兵找出或得到一个有效解决方案之间的延迟。应对这个挑战。最重要的是将士兵的经验和群体智慧同可能找到解决方案的REF工程师与其他技术人员建立联系。有个学生团队开发了一种系统．类似亚马逊网站销售产品的评级方法。士兵可以用5个档次来评价可能的解决方案。另外一个团队开发了类似TWitter的系统，使用简单的技术，消耗最小的功率。士兵便可以轻松地将那些应对挑战的相关建议和信息传送到REF团队那里。 从斯坦福大学d学校获得的启示 自2002年以来，我们就参与了斯坦福大学d学校的建设，那时它看起来就好像是戴维·凯利与同事分享的一个遥不可及的梦想。萨顿是创始教职人员之一，自2005年以来。他已经联合教授了十几个d学校的课程。d学校2004—2005学年开设了4节课，上课的活动教室散发着臭味、空间狭窄。到了2007—2008学年，学校发展到有十几节课，那时地方虽然大了，但是空间依旧局促；再到2012—2013学年，常规及短期课程达到50余个，这时课堂设在经过重建的宽敞大楼里，那段时间萨顿孜孜不倦地在那里工作。拉奥和萨顿还联合创立了“以客户为中心的创新”课程，这是d学校的第一个高级管理人员课程，是与工商管理研究生院合作的。2006年参加的高管人士有27位，在第7个年头即201 3年，参加的高管有60位；目前，在d学校每年为大约500位高管提供的8个课程中，这个课程便是其中之一。d学校每年还教授短期培训班，学员至少有上千名，包括小学校长、医生等不同行业的人。 从帮助d学校成长的过程中，我们在复制成功方面受益良多。更重要的是，我们第一手观察到戴维·凯利这位创始人及其灵感的源泉，还有其他领导者，包括学术总监伯尼·罗斯(Bernie Roth)和管理总监萨拉．斯坦．格林伯格(Sarah Stein Greenberg)，他们都遇到了这本书里论及的几乎每一个复制成功的挑战。此外，我们在“以客户为中心的创新”课程中起到的领导作用，让我们能够追踪那些在组织内部传播设计思维的高管人士，其中的复制成功英雄包括通用电气的道格·迪茨、财捷集团的卡伦·汉森、捷蓝航空的邦尼·西米，美国第一资本投资国际集团(Capital One)、思杰(Citrix)、卫星电视服务商DIRECTV、富达国际(Fidelity)、凯悦、宝洁以及全球性企业应用和解决方案提供商SAP的各位高管，是他们源源不断地给我们提供他们的百般尝试、千辛万苦以及丰功伟绩的各种信息。 复制成功类似于驾驶飞机或做手术。就像那些出类拔萃的飞行员和外科医生一样，负责复制成功的领导者与团队技高一筹，明白并应用最佳实证，才会百炼成钢，降低失败的概率。但这样仍美中不足。如果一位外科医生只是熟记了学习过的内容，比如怎么做阑尾炎手术，但却从未真正地实践过手术流程，没人会愿意让他做手术的。同样，复制成功就像其他复杂领导力的复杂难题一样，这是一门手艺，需要多年的身体力行才能成为大师。这就是为什么我们会大量利用参与复制成功的领导者、团队及组织的案例和经验。对于那些全力以赴应对这些挑战的人来说，只有当学术理论与研究结果真实可靠，能够使他们明白摆在面前的艰难险阻，并引导他们去操练技能，它们才会有价值。 7年的对话 我们以往几乎所有出版物的诞生过程并无二致。许多学术机构和企业也大同小异。首先，我们会花几个月或几年的时间集思广益、搜集证据。接下来。分析事实，得出结论。最后，我们向那些阅读我们文章和书刊、参与课程及演讲的人展示“真理”。在这个旅程的第1年或第2年，一路顺顺利利。我们研究案例，翻阅理论文章，然后聚在一起深入了解复制成功的挑战，并提出解决方案。渐渐地，这个对话过程就从两人之间的私人对话，变成了同一群有识之士进行的持续对话。我们身处一个过程的中心地带，决定要对哪个领导者、案例及证据寻根问底，筛选哪些内容舍弃不用，哪些保存下来以供将来参考。然后将它们连在一起。不过，与其说这本书是我们私下构思至今而首次发布的整合之物，不如说它是我们与许多有思想的人历经多年而形成的“受惠”产物。 曾经帮助我们的人有几百人之多，发挥了更大间接作用的人达几千人。我们会在以下7个核心方法的概述中详细介绍这些互动。不过，从另一个有利的角度来看，在过去的5年中，我们在这个项目里日复一日做的是差不多同样的事情：与那些深谙复制成功的人打交道，采纳他们的思想，力图完善我们自己的。我们仍然或独自或两人一起做了很多工作。在阅读学术文章、案例或媒体报道的时候，并未让他人介入。两人会谈论一些新想法，并记下内容。不过，我们早期便意识到，平时长时间闭门读书来揭示“真理”，然后推广出去的方式并不能将收集的想法、建议及案例浓缩到这样一本书里。因此，我们采取了一个效率较低，但却更有成效的方法。 我们开始积极地招募一些人手来帮助开展和评价我们的工作，直到这本书完成。有时，我们给大家发电子邮件询问一知半解的问题，大家会竭尽全力回复一些颇有见地的观点。例如在第5章，我们讨论了风险投资人约翰．利利在斯坦福大学计算机科学入门课程里担当“协调员”的经历。这个任务对于利利成长为领导者和企业家至关重要，对于其他高科技领袖，包括雅虎的OEO玛丽萨·迈耶来说也是如此。那次我们问了利利一句有关做协调员的问题．他立刻回复了一封长达400字的电子邮件，并在结尾说：“你是要这些吗?我非常乐意再多谈一些。这个话题我最喜欢了。”后来，利利还检查了那部分的草稿，以确保我们写得正确无误。多年来，有好几次我们也向利利展示了一些新冒出的理念，他总是考虑很周全，如果我们有所遗漏，他会毫无保留地提出来。我们还运用了相关的方法，从其他复制成功的大师那里收集案例，集思广益。其中有凯撒健康连接系统推广项目的路易丝·梁，以及“挽救10万条生命”活动的乔·麦坎农。我们采用了类似的方法来挖掘一些字数较少的片断，如第3章里奥施公司CEO兰德尔·利普斯订立的挂衣仪式，他以此来提醒团队成员在门口要自省。 在我们撰写这本书很久之前，已经开始将自己对复制成功不成熟的想法呈现给那些深陷这一挑战的人。第一次是在2009年，萨顿去财捷集团给卡伦·汉森的“设计为愉悦而生”项目小组的6位人士做演示。多年以来，我们的思想就是从这些演示中所获得的经验教训里逐渐发展而来的。直到2013年夏季的一个为期1周的课堂上，拉奥还在向158位高管(来自25个国家、30多个不同行业)教授复制成功的内容。经过粗略的计算，我们向上百个不同人群、6000多位人士展示过不同版本的此类想法。有时听众人数非常庞大，比如2000位啤酒分销商或管理大型监狱的几百位高管人士。有时听众只有一个人，比如我们与奥利弗·乔(Oliver Chow)共进晚餐，他是联发公司(MediaTek，一家半导体产品公司)的高级管理人员，也是复制成功的高手。我们请大家直接明了地反馈，收到了诸多的严厉批评。我们会观察大家的眼神、脸部表情及身体语言，保留他们感到有趣的想法、经历，并舍弃或订正索然无味的内容，把这些发送到他们的手机上。听众在我们谈到“改善式复制一克隆式复制”的时候精神振奋，但在我们过度探究社交网络时，偶尔会变得兴趣全无。 大家听说我们正在写一本有关复制成功的书，经常主动找到我们，想听听我们的想法，告诉我们他们的故事，同时也会提出批评、提供一些新的线索。例如，我们在鸡尾酒聚会上认识的一位顾问在听到“责任感”这个词后堵了我们45分钟，详细地讲述了这种“主人翁意识”的消亡及随之而来的互相埋怨的行为是如何摧毁其客户公司的。有一次，萨顿没有心情与妻子谈论复制成功，但他意识到最好还是谈一下。他妻子和同事当时正提议资助一项复制成功的活动：将在加州成立女童子军的青少年成长基金会的做法推广到9个最大的美国女童子军委员会中的8个当中。青少年成长基金会资助了这个为期两年的项目，复制成功也正在进行中。 我们运用了以下讲到的7个方法，来发现、开展并测试那些最终出现在《可复制的成功》一书里的内容。但是我们之所以出版了这本书，并非是感到有必要将我们的工作切割、归类成清晰的范畴。当我们与那些加入这个旅程，思虑周全、乐于助人的人进行一场又一场对话的时候，这7个方法在我们的心中是融为一体的。我们将本书当作是对其精辟凝练的总结，它饱含了我们从这场对话过程中所学会的复制成功的重要经验教训。 核心方法 对行为科学及其他研究融会贯通 我们采用了大量的学术研究报告，用来发展《可复制的成功》一书中提到的各种思想。我们专注于行为科学的研究，’主要是从心理学、社会学和经济学方面来考虑，同时还考虑更多的应用领域，包括组织行为学、营销和战略领域。我们偶尔也会涉及物理、计算机科学和生物学领域，还引用及更改了早期书刊中以实证为基础的几个主题，包括拉奥的《市场叛逆者》(MarketRebels)和萨顿的《好老板，坏老板》(Good Boss，Bad Boss)。 这种方式反映出我们的观点，即计划和开展研究时，一开始就抓住复制成功或任何其他复杂管理难题所需要的关键要素，这简直是异想天开。我们跟进的物理及行为科学两个领域的学者，他们接受过专业训练，不太相信单一的研究所得到的结果；经验丰富的学者只接受多次深入研究而得到的结果。诸如复制成功这类复杂问题最坚定的结论，是通过站在巨人的肩膀上，吸取他们的经验和教训，运用多项研究，并将各项研究结果联系起来才得到的。事实上，早期我们几乎每天都会讨论这本书。大多数时候，我们会致力于将收集的这些经历和案例与严谨的理论和研究，以准确、实用又引人入胜的方法联系起来。 开展和收集详细的案例研究 我们与斯坦福大学的作家合作，制作了几个以复制成功为主题的教学案例，其中包括“挽救10万条生命”活动、惠氏制药公司、捷蓝航空公司、瑞特公司“相互取乐”游戏以及谋智公司的案例。在第5章里，我们引用了萨顿发布在博客上的一篇名为“工作无小事”的帖子，帖子详细描述了安妮和佩里·克莱班在美国联合航空公司走失女儿菲比的经历。我们也引用了同事撰写的某些组织的案例，其中有蛋蛋屋、尼曼百货商店、夏洛特-比尔斯管理的奥美广告公司以及遭受恐怖袭击的孟买泰姬陵酒店。我们通过面谈或引用公开发表的资料来描述奈飞公司、凯撒健康连接系统的推广实施、Facebook的“新员工训练营”、查克·埃斯利和阿明·萨贝里的公开在线课程。以及亚特兰大学校的作弊丑闻。我们也用了很长的篇幅来讲述某些组织，其中包括亚当·拉辛斯基的《苹果》(Inside Apple)和百胜集团CEO戴维·诺瓦克的《超级领导力》(Taking People with You)。 源自多元化媒体的简短案例 为了发现观点、找寻经历，我们尝试了多种媒体渠道，其中包括《纽约时报》《华尔街日报》《旧金山纪事报》《中国商业评论》《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》《纽约客》《经济学人》《大西洋》和《财富》。我们还借鉴了各种不同的文章，包括米切尔·贝克《争论的蜥蜴》，本·霍罗威茨给人启发的《本的博客》《工作游戏化》，英国心理学会的《研究摘要》(Research Digest)，以及萨顿的《工作无小事》。 有针对性的访谈与非计划性的对话 当我们与许多复制成功的高手及专业人士对话时，从未停止过寻找一些内容来帮助我们说明、开展和测试新的想法。我们几乎每天都会通过面对面、电话及电子邮件等多种方式进行大量的访谈，包括后续的进一步交流。以核对事实并收集更多细节。互动的形式各种各样，此处无法一一列举，每一个都铭记不忘。我们对上百名参与这些交流的人感激不尽。 将复制成功的新想法呈现给多元化的受众 上面提到多元化受众的想法与反馈是如何引导我们撰写这本书的。我们的策略是使书中涵盖的组织和行业能够有一定的广度，因为要考虑到，我们的目标是选取在大多数组织里大多数领导者与团队感到有价值的全方位视角。成百上千的受众太多了，也无法在此列出。对这种广度，在这里给读者一点概念吧。我们将这些想法介绍给了辛辛那提儿童医院的50位卫生医疗高管和研究人员，科罗拉多美国法律制度发展研究所(Institute for the Advancement of the American Legal System)会议上关于宣传司法改革的60位法官和法律学校教授，亚利桑那州一家律师事务所年会上的400位合伙人，加州20位高中校长及其资深团队，得克萨斯州敏捷开发的500位程序员、顾问和高管．斯坦福大学课堂上的50位CFO，百威英博(InBev，世界上最大的啤酒公司)的60位顶尖高管，谷歌负责企业运营的20位经理和高管，斯坦福大学人力资源部门的250位成员，还有参与芝加哥餐饮服务妇女论坛的包括麦当劳、可口可乐和百事可乐的400位经理与高管，亚利桑那州的200名营销研究人员，以及加州伯灵格姆(Burlingame)61400位项目经理。每个群体都教会了我们了解新的事物，使我们随后修订了复制成功的想法与案例。 给斯坦福大学研究生教授“可复制的成功”的课程 2012年和2013年，我们两人分别给50位左右的斯坦福大学工商管理和工程学院的硕士研究生教授了“可复制的成功”课程。这样做，可以从3个方面发展我们的思想。第一，作为对100位敏而好学且非常重要的斯坦福大学学生的回应，它使我们能够讨论和改进这本书中提及