一本书可以快速读懂五大科技巨头的创新基因与领先秘决。
    作者以一种客观公正的立场深入企业内部，通过深度调查了解巨头存在的问题，及其解决问题保持自身优势的办法，特别是对苹果长期存在的“筒仓效应”产生的“杀婴行为”提出了建设性批判，视角全面，具有重要参考价值。
    亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软五大科技巨头的内部如何保持创新驱动，独特文化与由此设定的运营模式之间的关联，以及其得与失，值得每个经营者、团队管理者思考。

    没有一家企业不想赢，也没有一家企业不想一直赢。
    但是，如何持续胜出，是一个摆在无数企业面前的长久难题和痛点。
    而亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软这五大科技公司，从创立以来，始终保持着世界巨头的领先地位。在竞争愈发激烈的当下，他们是如何逃离成功陷阱，跳出典型的企业生命周期，持续胜出的？
    作者深入企业内部，审视他们的领导实践、企业文化、技术流程，厘清企业持续成功与独特的文化之间的关联，帮助创业者、管理者和研究者，看到文化基因对于企业持续成功的的效能得与失，进而从中受益。

    企业持续成功=战略方向×组织能力，如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑。从亚马逊到谷歌、微软，这些科技公司的治理方式，植根于公司的创业基因，其产生作用的方式以及利弊，作者已做深入分析，是一个很好的参考。
    ——杨国安  腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长
    看到这本书的时候，我正在整理《亚马逊编年史》。这本书对我很有启发，我觉得它值得每一家致力于靠科技力量推动自己前行的公司阅读，并获得灵感。这本书对于工程师文化的分析，让人印象深刻。
    ——宁向东  清华大学经济管理学院教授
    如果一家公司想要持续在领域中胜出，那么这家公司一定需要有自己独特的管理哲学和创新基因，正如亚马逊的“永远是创业第一天”，形成内部独特的连接模式。或许没有一种模式是完美的，但是选择一种相对适合自己的并能够真正贯穿到企业的运营、使命、价值、愿景中，那都会是一件很有意义的事情。
    ——周航 顺为资本投资台伙人

    亚历克斯·坎特罗威茨，毕业于康奈尔大学劳资学院，具有销售和市场背景，现为美国知名媒体Buzzfeed News的高级技术记者，其报道被《纽约客》《华尔街日报》《体育画报》等多家媒体引用，也多次在CNN、BBC做节目。

前言 初遇扎克伯格
序言 每天都像“创业第一天”
第一章  亚马逊：杰夫·贝佐斯的创新文化
亚马逊的科幻作家
杰夫·贝佐斯的机器人员工
放手
后尤达时代
坚持最高标准
那篇文章
输出

第二章  脸书：马克·扎克伯格的反馈文化
脆弱的脸书
建立反馈文化
通路
脸书的创业第一天
从共享到私享
“硅谷最具中国特色的公司”
深入机器内部
自动化薪酬系统
新的输入项
脸书的下一轮创新

第三章  谷歌：桑达尔·皮查伊的协作文化
集体智慧
工具栏项目一战成名
Chrome 的开发之路
转变之路
分拆
人工智能的回答
彻底重塑
抗议
大罢工

第四章  苹果：蒂姆·库克和苹果难题
精益求精的完善文化
完善者思维模式
筒仓心态和保密原则
“恰到好处的样子”
HomePod溃败
操控
信息系统与技术问题
对峙
280 号州际公路之旅

第五章  微软：萨提亚·纳德拉和微软的东山再起
纳德拉的创业第一天
民主式创新
无约束等级结构
协作
微软的新十年

第六章  凝望黑镜
永陷黑镜
“反乌托邦已经降临”
意义的侵蚀
从世界末日到迪士尼乐园？

第七章  未来的领导者
有点新意总没有坏处
新教育体系
关爱
关注人工智能
一个深思熟虑的创新案例
一路向前

注释
致谢

    2017年2月，马克·扎克伯格约我到加州门洛帕克市的总部会面。这是我第一次有机会和这位脸书（Faceb00k）首席执行官坐下来面对面地交谈，而这场谈话和我原本的想象大相径庭。
    当时，他的公司又深陷巨大的争议之中。脸书公司一方面大力发展自己的产品，一方面又不愿意对其严加控制，因而其平台上充斥着虚假信息、危言耸昕的内容和暴力影像。扎克伯格似乎准备好谈论这些问题，而我则热切地希望可以聆听对方高见。脸书总部大楼是一座巨大的开放式混凝土建筑，颇有些令人望而生畏。它共有九个大厅，需要通过两重安保，在进入前。警卫还会要求你先签一份保密协议。进人大楼后，我走向坐落在其正中心的一问玻璃墙会议室，扎克伯格正在里边开会。在他和首席运营官谢丽尔·桑德伯格结束谈话后，他把我和我的编辑马特－霍南一起请进会议室，我们就在每个路过的人都能看得一清二楚的会议室里开始了交谈。
    扎克伯格此前一直在努力撰写他的“声明”，这份声明长达570（3字，对那些给其带来巨大麻烦的内容进行了全面的回应，提纲挈领地介绍了脸书在用户生活中广泛的应用。会面之前，我原本预计这将是一次典型的首席执行官说明会：主办方先发表一个讲话，随后是有限的提问时间。但在简单概述之后，扎克伯格开始询问我们的意见。他问道：“在我们的说明中，你觉得哪些内容没有讲清楚？我们有没有漏掉什么？”
    在我回答时，扎克伯格专心致志地听着，一动不动，全神贯注。他首先是对我建议脸书应该更多谈论它所拥有的力量温和地表示了反对，随后又予以承认。这清楚地表明，他询问我的反馈不是做做样子。我以前从未见过一个首席执行官这么做，更不用说一个以固执著称的首席执行官了。这种感觉完全不一样，值得探究。
    我们的会面结束后，我四处打听，询问人们如何看待扎克伯格对反馈极度渴求这件事。他经常这样做吗？他是否也向你寻求过反馈？几经询问，我找到了答案：他对反馈的寻求只反映了他对脸书管理方式的冰山一角。扎克伯格已经将反馈文化深深地融人了脸书的血脉当中。在所有重要会议的最后，与会者都要提供反馈。脸书的办公区到处张贴着海报，强调“反馈是一件礼物”。公司里没有人能凌驾此之上，就连扎克伯格本人也不例外。作为一名硅谷的科技记者，我得以长期近距离观察诸多科技巨头，看到它们以打破常规的方式占据行业领军之位。苹果、亚马逊、脸书、谷歌和微软等科技巨头并没有遵循典型的企业生命周期——高速成长、增长放缓、止步不前和逐渐僵化，而是随着时间推移日益强大。除了苹果（稍后会做更多分析），这些公司几乎没有显露出任何疲态。
    在追踪这些行业巨头的过程中，我被它们非同寻常的内部做法深深震撼。例如，采访过无数首席执行官之后，我曾经确信，世界上最顶尖的首席执行官都是天生的销售精英，他们利用自己的个性魅力把别人聚拢在自己周围。但看看扎克伯格，以及亚马逊的杰夫贝佐斯、谷歌的桑达尔－皮查伊和微软的萨提亚·纳德拉，你会发现：这些经验丰富的工程师更热衷于提供支持，而不是发号施令；他们更善于提出问题，而不是给予答案；他们并不急于推销，而是倾听和学习。
    在这次门洛帕克会面之后，我开始更广泛地挖掘科技巨头的内部运作方式，审视它们的领导实践、企业文化、技术和流程，我想搞清楚它们的成功与独特的运营方式之间是否存在联系。随着共同的模式逐渐浮现，这种联系变得无法否认。于是我开始着迷于揭示它们到底做了哪些非同一般的事，以及为什么这样做会给它们带来成功。经过130多次采访，耗时两年多的时间，这本书成为此次探索的产物。
    你随后将要读到的是一个“秘方”，那些科技巨头正是凭借这个秘方，实现并维持了其主导地位。本书的主题是企业文化和领导力，但从更广泛的意义上看，它所讲的是创意与创新，以及二者之间的路径。本书探索了一种顺应当今时代的全新商业模式。在这个时代，企业不得不快速推出新产品，因而挑战无时不在，没有任何优势能确保你高枕无忧。这些科技巨头抢先一步找到了这个成功的秘方，并依赖一系列内部技术将这种不同寻常的经营方式付诸实践，而这些技术主＂要是由其自己打造的。现在到了向大家公布这个秘方的时候了。
    本书所详尽介绍的公司并不完美，事实上，它们离完美相去甚远。在毫无节制地追逐增长的过程中，它们竭力压榨员工，对明显的技术滥用行为视而不见。并大肆打击内部的真诚异见。这些过分的行为导致美国政府考虑实施监管，政界人士也呼吁将其拆分（在很大程度上，这种要求无可厚非）。因此，我在此事先声明：本书的重点既不是增长，也不是增长黑客或是消灭小公司，而是聚焦于打造创新型文化，我相信这会令每个人从中受益。对希望约束这些公司的人来说，了解其内部系统的运作方式，将成为一种战略优势。为了有效地诊断疾病，医生不仅需要了解症状，还要了解病人身体的整体状况。
    如果这些科技巨头的知识仅仅为其自身所掌握，那么其所处的商业世界，以及负责审查它们的监管机构，将处于不利地位。现在，我们将有机会使比赛更加公平。