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巴菲特投资之道(股东研讨会)

  • 定价: ¥68
  • ISBN:9787559662606
  • 开 本:32开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:北京联合
  • 页数:186页
  • 作者:(美)沃伦·巴菲特...
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  • 2022-08-01 第1版
  • 2022-08-01 第1次印刷
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导语

  

    巨变的时代中,我们应如何生存与投资?
    创造财富,选择比努力更重要。
    《巴菲特投资之道(股东研讨会)》揭秘华尔街十大金融巨头Top1巴菲特投资秘诀和人生智慧,一本书读懂价值投资的理念,掌握实用的操作方法。聚焦公司治理、公司财务与投资、普通股、兼并与收购及会计与纳税等内容。帮你参透价值投资的底层逻辑,提升你的理财水平和人生层次。

内容提要

  

    价值投资是实现财务自由的一条快捷通路。但如何理解、如何做到价值投资,是一门很深的学问。
    本书记录了巴菲特对于公司治理、公司财务与投资、普通股、兼并与收购及会计与纳税等内容的看法,既可以读懂价值投资的理念,也可以学到一些实用的操作方法,是一本了解价值投资底层逻辑的通俗读物。
    你可以不认同甚至不理会巴菲特,但不要误读了巴菲特。对于那些想模仿其投资的人来说,本书会是一个有效的辅助工具。
    并非每个人都能成为巴菲特,但是对于想从巴菲特的投资生涯中得到些许启示,提升自己的投资水平甚至人生层次的读者来说,本书是非常适合的选择。

目录

序言
编者的话
致谢名单
大卫·鲁登斯坦院长致欢迎辞
公司治理
金融与投资
合并与收购
会计与纳税
回忆录
合影精选
后续行动
奥马哈笔记
后记
索引

前言

  

    1996年,围绕巴菲特写给股东的信在纽约市召开了一场专题研讨会,沃伦·巴菲特、查理·芒格以及其他嘉宾参加了研讨,整个过程不断进发出智慧的火花。当时,《巴菲特致股东的信——股份公司教程》一书还只是一份手稿,也很少有人猜到它会成为全球畅销书。公司治理专家艾拉·米尔斯坦(IraMillstein)宣称:“董事会必须为收购行为制订战略规划。”巴菲特则反驳说:“多数愚蠢的收购行为都是在战略规划的名义下完成的。”当我和一名同事承认已把现代金融理论纳入了教学范畴时,芒格斥责我们是在传播“废话”,不过他很快补充说,“我喜欢这两个家伙”。
    为期两天的会议是在10月的一个周日开始的,纽约扬基队在前一天刚刚赢得当年世界大赛的冠军。我们在会上就有关公司的诸多问题进行了深入探讨,很多话题时至今日依然是股东、董事、高管、法官和学者们争论的热点。我的一位老朋友彼得·贝弗林(Peter Bevelin)最近问起那场研讨会,于是我又翻出了当时的录像带。我都20多年没看过这些带子了,当会议的一幕幕再次映入眼帘时,我无比惊讶地发现,即便在今天看来,当时探讨的很多问题也至关重要。任时光飞逝,岁月改变,有些事物依旧如初。
    对巴菲特而言,从1956年开始,改变与延续就成了人生不变的主题。当时的巴菲特才26岁,这位投资奇才成立了一家有限合伙公司,专注于收购小企业和大公司的股份。1965年,这家公司接管了伯克希尔·哈撒韦,一家日薄西山的上市纺织公司。巴菲特有限合伙公司不久就解散了,巴菲特把伯克希尔的股票分给了公司的合伙人,而芒格正是他最大的合伙人。随后伯克希尔开始在多个领域买入股票,包括保险业、制造业和零售业。
    在巴菲特和芒格的领导下,伯克希尔经历了两次大的转型。首先是从一家濒临破产的纺织公司转型为一家成功的投资企业,时间是在1996年,当时伯克希尔的资产组成为:80%来自有价证券,20%来自自营公司。从1996年开始,伯克希尔开始了第二次转型,变身为一个大型的多元化投资集团。伯克希尔现在的资产组成为:80%来自自营公司,20%来自有价证券,而后者的市值超过1,000亿美元。
    伯克希尔股东大会是一场没有事先排练,也没有设计编排的盛事,巴菲特和芒格会拿出一整天的时间回答股东们提出的各种问题,同时尽情享用可口可乐和喜诗花生脆糖。但在我们的研讨会上,伯克希尔的两位灵魂人物更多的时间是在提出问题,而不是回答问题,更像是一场你来我往的对话。不过,我们也为大家准备了可口可乐和喜诗糖果。
    劳伦斯·坎宁安
    2016年春于纽约

后记

  

    从1996年到2016年,伯克希尔发生了很多变化,特别是公司的规模已经翻了很多倍。1996年时,它持有的还仅仅是一些公司少数的普通股,到了2016年,它已经成长为一个企业集团,旗下已经拥有众多全资子公司——其中有10家子公司的规模都非常大,其中任何一家都有资格单独跻身世界500强之列。
    在过去的20多年里,伯克希尔已经积累了大量盈余现金,巴菲特和芒格有效利用了这些,现今已为企业构筑出一个坚强的堡垒。它的力量源自伯克希尔的财务经营和收购:主要是通过留存收益,再加上报销浮存金和递延税金带来的贡献。
    伯克希尔一般不用银行或其他中介机构。伯克希尔借入资金的例子非常有限,而且主要是用于资金密集型和受管制的公用事业和铁路业务,借的都是固定利率的长期贷款。利用传统的债务或许可以让伯克希尔取得更好的经营业绩,但借的钱通常成本很高,而且还有违约风险和附带损害。
    保险承保后,由于有长期纪律的约束,浮存金(也就是保户向保险公司交纳的保费)会增长到一个很大的量级。在伯克希尔,1996年的浮存金仅为70亿美元,但到了2016年,这个数字就攀升到了840亿美元。由于持有周期较长,伯克希尔的递延税金目前已累积近580亿美元,这使得非传统来源的资金就已经高达1,420亿美元。
    跟浮存金(或递延税金)不同,银行债务都有契约,订明了利息和到期日。贷款通常是由代理商运营的,无论是从贷款的规模、期限、成本,还是契约而言,代理商的利益跟借款人的利益都存在冲突。伯克希尔的自给自足带来了负债杠杆效益(更多的资产得到了有效利用),同时又没有成本、限制和矛盾。 伯克希尔另一个自给自足的鲜明例子跟收购有关。大部分公司都会借助战略规划对目标公司进行侦察和审查,但伯克希尔选择了等待机会,它拒绝了找上门来的大部分公司,但又适时选择了那些很有吸引力的公司。它公开了严格的收购标准,其中包括要求收购要约必须包含报价——在伯克希尔的收购历史上,讨价还价的情况极其罕见。 此外,在典型的收购案中,进行协议条款谈判的同时,会计师们会测验一家公司的财务控制能力和财务数字,而律师们会调查公司的合同、合规和诉讼事宜。这种审查通常是在公司的总部完成,通常会开很多的会,主要负责人会全面了解情况,并会巡视目标公司的各种设施。整个过程可能花费几个月的时间,而且会产生一大笔费用。伯克希尔——很骄傲地说——几乎不做这些事情。 如果说伯克希尔只有一点值得所有上市公司学习的话,那一定是长远眼光的价值。如果急躁的分析师和某些激进的股东成天追着上市公司的经理们要业绩,甚至要求他们必须在当前这个季度或当年完成特定的收入和利润指标,就会迫使经理们只能先关注短期的业绩了。如果只是一味削减今天的成本,如果只是关注目前收益的最大化,就很可能会牺牲公司未来的经济收益。 尽管伯克希尔在过去的20年里取得了巨大的增长,但巴菲特始终坚守着他的投资哲学。如果我们现在再举办一次类似的研讨会,我们还会把1996年的所有分组会议包括在内,而且大家讨论的问题跟最初探讨的那些问题会非常类似。我们还会增加一些分组会议,讨论一下伯克希尔的规模、它那特立独行的管理体系、收购方式和高度分权的做法。我们还会为伯克希尔的子公司及其管理者专门组织分组会议,深入讨论他们的运营情况以及伯克希尔的企业文化。 研讨会不再是两天,而是延长到四天;我们不仅会继续为与会者提供可口可乐和喜诗糖果,而且还会提供DQ冰激凌以及任何可能需要海因茨调味品(译者注:伯克希尔下属公司的调味品品牌)的东西。既然现今的伯克希尔已经成了美国公司的一个缩影,我们能够提供的纪念品就不仅仅是一个立方体了,可能还会包括服装、珠宝或节日用品。如果上一次参会的嘉宾再次参加,我们可以向他们保证一点,那就是:这又将是一场机智和智慧的盛宴!

精彩页(或试读片断)

  

    乔纳森·梅西和詹姆斯·霍尔德克罗夫特提出了一个很激进的想法:让上市公司的股东们可以委托他人代为在每年的股东大会上投票,进而指导董事会更换在任的管理人员或者将公司挂牌出售。
    鲍勃·德纳姆:在有关公司治理改革的建议中,有一些是很危险的,就好比病毒。在我看来,这就是一个特别有趣的例子。我之所以说它是公司治理变革中的病毒,是因为它会导致权力和责任的分离。这个提议显然会导致权责的严重分离。股东们有权给公司贴上一个“待售”的标签,却无须承担具体实施出售行为的责任。
    毫无疑问,在很多情况下,给要出售的公司贴上“待售”标签并非最明智的做法。这显然会让员工和客户变得惶恐不安。如果股东们给公司贴上了一个“待售”标签,必然也不会带来什么好的前景。如果以这种方式把权力和责任分离,我根本无法想象一个心智正常的人为什么还要进入董事会。
    霍尔德克罗夫特:事实上,我们的看法刚好相反——这么做能够让责任和决策很好地结合起来。不管董事会采取什么行动,最终获益或受损的都是公司的股东。这种做法赋予了股东决策权,如果他们觉得合适,那他们就可以做出决定。
    鲍勃·芒德海姆:我也想问一个问题,这个问题跟鲍勃·德纳姆的问题类似。假设一家经纪公司(即券商)的股东们给公司贴上了“待售”标签,那么,在待售的这段时间内,公司内部的人会怎么办呢?
    梅西:有些公司会比其他公司更好卖,每年由董事会提出是否出售的建议是完全合理的,如果他们提出这种要求,而且允许大家投票,我们可能会说“我们建议你不要卖掉公司,否则可能会带来很多可怕的后果”。
    如果你的分析是正确的,如果你拥有这家经纪公司,你就会遇到很多可怕的问题,在公司待售的这段时间里,很多人都会选择离开,如果公司最终在这种情况下出售了,那一定会大幅贬值。我的意思是说,如果的确如此,所有代价都得由决策者来承担,也就是股东们。
    鲍勃·芒德海姆:董事会可能无法做出这样的声明,如果在这段时间内,事实上董事会的确想把公司卖掉。我不知道,依据相关的证券法,他们在股东委托书中可以说出售公司是一件很可怕的事情,但不久之后,他们就会宣布公司已经卖出去了。(笑声)
    梅西:没错,如果你得到了非常重要的信息,而且你迫使公司被卖掉,你也会持类似的观点。但我们肯定会在提议中给董事会留出宽裕的时间,那么,即便他们拿到了支持票,而且的确出现了你所描述的那种情况——比如他们已经做好了出售公司的准备或者得到了某些未公开的信息,这些信息不能在拍卖时泄露出去,但肯定会对售价造成重大的影响——要改变这一切也并不是什么难事儿。
    保罗·希拉尔:我们每天都在出售公司,而且我们会尽一切可能确保报价过程是保密的。要知道,如果我的客户要挂牌出售,即便只是有这种可能性,也会引发恐慌,不仅仅是对员工而言——可能会有人叛变、有人离职,对我们的供应商和用户也是如此。所以当有人说,整个公司可能挂牌出售或者高管团队可能发生巨变,即便只是一种可能性,这种可能性本身就会给公司带来负面影响,就会阻碍公司价值的充分实现。
    你们的提议算是股东治理模式的翻版。目前来看,过于分散的股东不会带来什么直接的影响,但他们还有其他选择,比如卖掉自己的股份,远离他们不支持的管理团队。
    你们的提议将赋予分散的股东更大、更直接的影响力和控制权,那么问题就来了:你们给股东那么大的权力,他们真的知道该怎么用吗?你们是想说目前这种选择董事代表股东的体系是失败的吗?要知道选出来的可都是经验丰富、深度参与公司管理的董事啊。你们的意思是说这些董事会成员没能代表股东们的利益吗?
    P39-41