全部商品分类

您现在的位置: 全部商品分类 > 经 济 > 工商管理 > 企业经济

团队复制(一年顶十年的复制方法论)/智和商学系列丛书

  • 定价: ¥49.9
  • ISBN:9787515828589
  • 开 本:16开 平装
  •  
  • 折扣:
  • 出版社:工商联
  • 页数:221页
我要买:
点击放图片

导语

  

    体系强大——本书从执行、效率、激励、愿景全面建立团队的灵魂支柱;
    落地有声——本书解读打造战斗力的“心”式武器,易读易懂易操作;
    情景再现——本书真实展现成功企业的团建经历,你的团队也可以复制强悍;
    本书让你看到看顶级团队领导力如何激发团队成员赢的欲望!

内容提要

  

    强大的团队精神是一个企业披荆斩棘的战斗力。
    本书实在又深刻地剖析了团队建设中的真相,提炼出团队文化体系的精髓,让团队成员为荣誉而战,爆发出强悍的战斗力,把团队打造成一支无坚不摧的铁军团队。

媒体推荐

    没有责任心,缺乏自我批判精神,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会,那样您会空耗了宝贵的光阴。
    任正非  华为创始人兼总裁
    思想上的一致,观念上的统一,依靠的是文化的熏陶,是荣誉感的渗透。
    龙安志  中国政府友谊奖得主国家外专局建言专家
    团队复制的精髓:要实现上下同欲,要成为思想共同体,集体荣誉感必不可少。
    王笑菲  智和商学院长  中旭股份董事长
    现代企业管理不仅需要可共享的创新平台、符合当地新兴的产业发展体系、活跃的资本市场、创新的文化营造环境,更需要人才汇聚的团队的打造。
    赵雷  德胜(苏州)洋楼有限公司前文化中心总经理

作者简介

    张浩峰
    中旭股份智和商学执行院长
    企业大学架构设计师
    国际注册管理咨询师CMC
    深圳证券交易所认证独立董事、董事会秘书资格,拥有金融学、经济学、管理学交叉学科教育背景与从业经验。

目录

第一章  关系|个人与团队的深度绑定
  摆脱负面的“荣誉争夺战”
  无视荣誉的英雄主义就是盲动主义
  要荣誉的象征性,不要象征性的荣誉
  改变从观念开始,改变从自身开始
  运作完美团队的简单模式
第二章  评价|荣誉是勋章,也是救赎
  科学考评很重要
  双轨制评价:业绩与荣誉共存
  让荣誉成为团队中的“硬通货”
  赢回荣誉:给员工自我救赎的机会
  团队评估的方法
第三章  逆境|无论输赢,一起扛!
  迎难而上,走得更远
  六大负能量,将团队逼向逆境
  逆境团队的“四大毒药”
  别让经验害了团队
  安逸久了,逆境自然会找上门来
第四章  赋能|促使团队自我进化
  要团队,不要“小团体”
  “集体思考”遇到瓶颈怎么办?
  让团队成员知道——“我能有所贡献”
  团队应有“多兵种协同作战”的能力
  准确把握需求,再去谈奉献
  团队与共同专注力
第五章  激励|荣誉与金钱,哪个更重要?
  金钱激励有用,但也有局限
  用激励激发潜力
  四种“激力”
  新领导如何激励老团队?
  用激励解决四大问题
  五个基础激励理论
第六章  愿景|若有大梦想,便无小心机
  小成功靠目标,大成功靠愿景
  愿景:胆大一点又如何?
  在学习中寻找愿景
  团队因“忘我”而强大
  树立愿景需要有“全局思维”
第七章  效率|全力以赴,不懈怠!
  计划,为团队注入持久行动力
  集团作战:担当就是效率
  追求荣誉是克服惰性的最大动力
  沟通!沟通!再沟通!
  提高效率,要善于做减法
第八章  人性管理|经营团队,就是经营人心
  有温度的团队才是好团队
  不要轻易给团队成员“定性”
  信任,是团队最宝贵的财富
  人性管理就是管理人性
  人性管理的“成本”
附录 工具包

前言

  

    翻开开这本书稿的那一刻,我的内心是百感交集的。身为中旭股份的领头人,我一方面欣慰于中旭股份有才能之人辈出,如本书的作者张浩峰,他既是一位优秀的管理者,又是一位擅长输出的知识型人才;另一方面我对团队复制这一主题有切身的感触,中旭股份走到今天,凭借的绝非个人之力,它得益于一支无坚不摧的铁军团队,是各层级管理者及其团队成员共同创造的结果。
    团队,从来都不是一蹴而就的,需要培养和锤炼。同时,团队也需要复制和裂变,找到更多志同道合者,一起去为同一个目标奋斗,才能让企业实现规模扩张与发展。故而,如何打造并复制具有战斗力的铁军团队,已成为每一个成长型组织的必修之课。
    那么,什么样的团队才能称得上铁军团队,或者说一流团队呢?
    相信很多人都会给出这个答案:思想统一、目标统一、行动统一。对此,我也十分认可。然而,这看上去简简单单的12个字,实践起来却要冲破百层千层的阻碍。
    关于如何打造出一流团队,结合中旭股份的成长历程,我最大的体会就是,要想企业实现命运共同体和利益共同体,先要成为“思想共同体”。
    《孙子兵法·谋攻》里有云:“上下同欲者胜。”
    意思很明确,上下一心、同仇敌忾,才能取得胜利。我们都知道,思想决定行为,行为决定结果,唯有在思想层面达成一致,才能打造出具有强大执行力和战斗力的团队。倘若人心不一,各有想法和目标,再怎么强强联合,也难以成为——团队。
    有关团队建设的书籍,过去也读过不少,但翻开这本书时,我依然眼前一亮,因为作者张浩峰是从荣誉感的视角切入的。我深信,他也是在管理过程中领略到了团队复制的精髓:要实现上下同欲,要成为思想共同体,集体荣誉感必不可少。
    一路走来,见证过不少的辉煌,也感慨过不少的失败。集体荣誉感,是团队的灵魂力量。没有荣誉感的团队,就是各人自扫门前雪,当个人利益与集体利益发生冲突时,往往会作出损公济私的选择;而那些具备集体荣誉感的团队,几乎都拥有着超强的凝聚力,在面临任何处境的时候,都能呈现出“招之能来,来之能战,战之能胜”的绝佳状态。
    当一个团队拥有了灵魂,再配合技能上的培养与复制,凝聚力与战斗力都会大大提升。我相信这本《团队复制》,定会给广大的企业客户带来思想上的启发,以及行动上的指导。当然,最后想强调的是,学到多少只是开始,落地多少才是价值。忠心地祝愿每一位企业客户,都能够在学习中成长,在落地中裂变!
    王笑菲
    智和商学院长、中旭股份董事长

精彩页(或试读片断)

  

    摆脱负面的“荣誉争夺战"
    一项事业成功了,一单业务落地了,一个目标实现了……只要这些事业、业务、目标不是由一个人单枪匹马完成,都要涉及一个问题——荣誉怎么分?
    这是一个非常普遍的问题,从古到今、各行各业的人们,都曾因为分功不均而招致祸患。历史上,有“颍考叔、公孙阏争功”“二士争功”等典故;商业上,有新东方三大佬、万通六兄弟争功的实例。从国家史到商业史,团队中的个人荣誉争夺战,似乎从未停止;且凡是陷入此类战争中的“团队”,无论它曾多么辉煌,最终也一定会受到影响,走上下坡路。
    所以,个人在团队中如何自处,是每个人都要思考的问题,也是每个团队都要面对的问题。
    把团队想象成一支足球队,球队里有不同位置的球员,前锋负责进攻,后卫、守门员负责防守。进了球,前锋享受欢呼掌声;丢了球,后卫守门员要承担责任。如果足球队本身缺乏基本的团队建设,就会导致一个结果——前锋在团队里的地位越来越高,后卫和守门员逐渐被边缘化、话语权越来越弱。如此一来,赛场上会发生什么状况?前锋拼了命地想进球,后卫守门员则毫无斗志,甚至是出工不出力,到头来一定会输掉比赛。
    这就是团队荣誉分配不科学导致的结果。如此结果,在管理的现实中,一点也不少见。
    某企业,有如下几个部门——品牌部、会展部、会员部、期刊部。
    品牌部和会展部主要负责一线业务——招商、组织会议、举办展会……他们的员工四处抛头露面、招商引资,是主要的盈利部门。
    会员部负责维护会员、管理会员资料,员工大多数时间留守在办公室,充当后勤保障,没有盈利能力。期刊部则主要从事会员宣传、信息采集、杂志编辑等工作,投入大、产出低,盈利能力有限。
    日子久了,企业的领导开始觉得:品牌部、会展部每年能为企业实现大笔盈利,而会员部和期刊部,则缺乏盈利能力。虽然他也知道,品牌部和会展部的业务之所以能顺利开展,离不开会员部的后勤保障和期刊部的宣传支持,但在具体分配利益和荣誉的时候,由于品牌部和会展部毕竟是直接盈利点,所以各种资源自然要向他们倾斜,对他们的存在也更加重视,对他们的诉求也更愿意去满足,甚至有时候会有明显的倾斜。而对于其他两个盈利能力有限的部门,领导自觉不自觉地有些忽视。
    会展部和品牌部两个部门的分管领导,自然也觉得自己居功至伟,一时间春风得意、不可一世,甚至扬言:其他两个部门都是被我们“养’’着的!
    会员部和期刊部的工作人员呢?自知不被重视,而且无论多么努力,也不可能从根本上改变现状,所以他们的工作积极性大打折扣。最直接的体现就是,会员部的人在会员管理方面显得不够上心,会员资料乱七八糟,会员维护得过且过。期刊部的员工则不太愿意和会展部和品牌部的人打交道,守着自己的媒体平台自成一派、闭门造车。
    渐渐地,企业内部割裂的构架开始展现负面情境——
    品牌部、会展部踌躇满志地要创一番大事业,但是却发现企业里的客户管理体系一片混乱,极大地影响了他们招商的效率。
    与此同时,期刊部的人也不愿意配合自己的工作——一来不能帮助客户做好宣传,削弱了自己为客户提供价值的空间,二来不愿意为自己的活动、会展进行报道、推广,对于活动的展开也有影响。
    由于企业内部的合作机制走进了一个“下行通道”,所以在之后的几年时间里,企业的业务也一直在走下坡路。随着营收的减少,企业内部关于荣誉和利益的“争夺战”也变得更加激烈,因为大家都想把日益缩水、体积有限的“蛋糕”抢到自己的盘子里。
    当散沙一盘的情况已经成为定局之后,企业的衰败就不可避免了。之后数年时间,企业的发展始终停滞。商场上不进则退,这个停滞的企业,最后从行业中的佼佼者变成了落后者。可直到最后,管理者也不知道问题出在哪,他始终在想:“会员部和期刊部到底是什么情况?怎么不管什么人进到里面,最后都会变得毫无激情、庸庸碌碌?”
    这位领导很清楚地看出了一些问题的端倪,即会员部和期刊部成了人才的黑洞,工作态度和业绩不佳。但是,他没有透过现象看到问题的本质,即在荣誉的阴影地带,不会有使命感和责任感的鲜花盛放。
    ……
    P2-4