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信任员工(用爱经营构筑信赖的伙伴关系)

  • 定价: ¥59
  • ISBN:9787111666547
  • 开 本:32开 平装
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  • 出版社:机械工业
  • 页数:148页
  • 作者:(日)宫田博文|责...
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  • 2021-01-01 第1版
  • 2021-01-01 第1次印刷
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导语

  

    前日本盛和塾大阪分塾发起人代表、日本宫田运输公司社长宫田博文先生从“以心入行”的角度,为我们展示了全新的经营实践。“相信员工,相信人心”,从内心的愿望出发行动。“信任他人”能带来人与人之间牢不可破的纽带。宫田博文先生及日本宫田运输公司的稻盛经营学实践,在事事讲究效率的时代,别具一格却又充满意义,值得所有有志实践“以心为本”经营的企业借鉴、参考。
    这是一本温暖的书,能治愈怨恨、弥合分歧、拉近距离、建立信任、提升合作!

内容提要

  

    首先,显著的变化体现在“人”的身上。宫田运输公司的员工主动性和积极性显著提升,在被接纳、被看见、被爱的状态下,他们开始愿意为实现企业的梦想(即经营者的梦想)提供协助。尽管工作时间不规律,强度大,货主要求苛刻,但宫田运输公司的员工之间形成了彼此坦诚、信赖、互帮互助的关系。
    宫田博文先生经营实践的意义在于,让我们看见了“相信人心美好”的力量在企业中发挥的作用。相信依循自身美好的心能带来丰硕的果实,“信任他人”能带来人与人之间牢不可破的纽带。因为相信,所以创造,因为创造,所以收获。宫田先生用自身的实践,书写了从爱与善出发,改变自身“居住的世界”的故事,从另一个角度给我们提供了“以心为本”经营实践的范本。
    同时,正如宫田博文先生自序所说,本书不仅适于企业经营管理者借鉴,还十分适于对工作和生活感到迷茫或厌倦的人。

媒体推荐

    不管怎么制定数字目标,告知客观事实,条理清晰地分析讲解,告诉对方“看!这么干就行了”,效果都有限。不是发自内心的想法,人不会去实现。如何激发每位伙伴的主动性?或许,这有时会令人干着急,但激发主动性的奥秘就在于信任员工,不怀疑他们,守护他们。
    ——宫田博文  日本宫田运输公司法人代表兼社长
    宫田运输公司是用“爱”的经营哲学去引领员工,用不断开展、吸引员工自觉参加的学习活动培育员工,用相互信赖的氛围滋养员工,用尊重、平等、民主、透明的文明风气影响员工,用职场环境自然育人。通读了好几遍宫田先生的这本书,我很受启发。宫田先生是用爱经营企业,他尊重员工的工作价值,为员工创造了随时能够体验“爱”与“付出爱”的工作环境,鼓励员工不断在重复平凡的工作和生活中提升个人的精神层次,最后凝聚众人。
    ——吴安鸣  重庆行知教育集团董事长
    拜读宫田先生的新书,无处不充满了爱。宫田先生历经重重考验,体悟到了“以心为本”经营的深层寓意:“不是为了员工,而是陪伴员工”“不管理,而是创造伙伴”“不是为了目标,而是为了目的”“不用条条框框束缚,而是彻底相信人心”——这些都在提醒我们,经营的本质即经营人心。通过触动人心,培养对人的信任,让员工得到成长,实现全体员工物心双幸福,共同为社会创造价值。
    ——郭文英  技研新阳集团董事总经理  深圳盛和塾理事长
    宫田先生的经营实践的意义在于,让我们看见了“相信人心美好”的力量在企业中发挥的作用,相信依循自身美好的心能带来丰硕的果实,及“信任他人”能建立人与人之间牢不可破的纽带。因为相信,所以创造,因为创造,所以收获。宫田先生用自身的实践,书写了从爱与善出发,改变自身“居住的世界”的故事,从另一个角度给我们提供了“以心为本”稻盛经营实践的参考。
    ——叶瑜  北京子瑜文化传媒有限公司联合创始人

目录

中文版序
推荐序一  爱是企业的灵魂
推荐序二  “爱”,能改变世界
译者序  从内心的美好愿望出发
自序
  就在刚才,我的儿子失去了性命
  扎进会议室墙壁木头缝里的iPad
  越受数字目标束缚,员工就越没有主动性
  帮助客户固然好,但有利润吗
  正因为热爱卡车,所以必有可发挥之处
  员工不是被评估管理的对象
  活在不安中的日子太无趣
  信任人,将目光投向善、良知和美好的心灵
第一章  “帮助他人”是产生主动性的源泉
  “互帮互助”的企业文化是怎么诞生的
  为什么“互帮互助”的企业文化能在宫田运输扎根
    我们的口号是“有了困难你就喊”
    比起命令,“帮帮我”的姿态更重要
  “互帮互助”的氛围是企业最重要的财富
    事业所配送量超出预料,全国紧急驰援
    仓库屋顶被台风吹走,员工全体出动搬面粉
    帮助伙伴时不考虑成本
  不是待遇,而是“互帮互助”的氛围培养了员工的主动性
    简单的人事评估,不以绩效为导向的评估制度培养了员工的主动性
    员工有困难可以从公司借钱
    过度管理导致畏缩,新价值无从诞生
  靠强制,人是不会行动的
    领导的居高临下带来的挫折
    在阪神淡路大地震中学会“人为什么行动”
    人有为他人自发行动的精神
  我决定信任人,打造人们乐于选择和支持的企业
    彻底相信人心
  用道理来管理,只会带来“被强迫感”
    不是管理,而是“创造伙伴”
第二章  相信每一个人,把事情托付给他们
  激发员工主动性的体制
  彻底相信人的会议—未来会议
    临时工阿姨的一句话,解决了常年未达成的指标
    人因为理解工作的意义而行动
  令参加者落泪的会议—未来会议的内容
    明确每个人工作的理由
    与伙伴共享自身的存在价值
  来自员工的提问由其他驾驶员或临时工回答
    对人的关爱吸引了公司之外的人
  未来会议是反馈和认可的场所
    给每一位员工打上灯光
  在未来会议中,对重要项目也当众决策
    当场决定成立埼玉深谷事业所
    信赖与托付使员工的主动性迅速提高
第三章  领导者最不可缺少的品质是“爱”
  彻底相信人的“心之经营”
  不懂爱,就无法胜任领导职务
    送别时的一句“请安全回来”
    思考的轴心不是“企业”,而是“员工”
    “脑想”不会成为现实,“心想”才能成真
  不以“性本恶论”管理员工
    来自所长的“谢谢你还活着”
    领导者必须主动展现信任
  为什么人们会来到宫田运输
    相信人的可能性,任何人都可以做出贡献
  相信人,人就会不请自来
    信任所有来到身边的人
    对卡车的热爱促使新事业诞生
    相同的梦想带来志同道合的伙伴
    有梦想的人的工作方式与众不同
  领导者也要有学习的场所,在盛和塾中的变化
    社长深化学习是为了员工幸福
    让“心之经营”成为全球标准
第四章  绝不追逐眼前的数字
  只要持续帮助身边有困难的人,企业和员工都会得到成长
  父亲的教导背后隐含着“有难必帮”的精神
    刚进公司后的经营危机
    艰苦工作的前方是机会
    接下其他公司拒绝的订单
    不拒绝业务很重要,从事可持续型的业务也很重要
  为了构筑信任,先运了、帮了再说
    眼睛绝不盯着客户的脚后跟
  有了喜悦就有利润
    从“米骚动”中学到的经验教训
    因为坚持才有主干业务的形成
第五章  “管理”不会让人成长,但“幸福”可以
  让员工和社会幸福的项目
  “儿童彩绘计划”的缘起
    用好卡车让生命绽放
    在卡车上贴孩子们的画
  载着孩子的画,驾驶方式也变得友善了
    让孩子们的画照亮全世界
  用人不疑,快乐经营的奥秘在于下定决心
    企业就是大家庭
  尾声
    真心相碰,传递心声
结束语

前言

  

    就在刚才,我的儿子失去了性命
    2013年8月30日,我永远不会忘记那一天。
    那天,我接到宫田运输专务福田真的紧急来电,一公司员工驾驶的卡车与一辆踏板摩托车发生了碰撞事故,骑摩托车的男子已被紧急送往医院。
    接到这个消息,正值夏日炎炎的下午3点,我正在外面办事。既然摩托车已经翻倒,人大概不会只受一点小伤,说不准会伤及性命。我忧心忡忡地直奔医院。
    到了医院,我没被领进病房,而是被领进了太平间。
    男子的五六位亲属已经到了。我赶忙上前几步,惶恐地向近旁的一位男子打了声招呼,递上自己的名片。
    “我是肇事者公司的社长,真对不起。”
    当时,接过名片的正是死者的父亲。
    在这种情形之下,那位父亲如果咒骂怒吼也很正常,他却用低缓的语气说:“就在刚才,我的儿子失去了性命。我不知道谁对谁错,只希望你知道,我儿子还有一个读小学四年级的女儿。”
    我唯一能做的只有低声道歉:“我明白了,我一定会尽我的诚意。”然后离开了那里。
    在讲述自己的工作和经营之前,我不能绕过这个事故,对此避之不谈。
    因为,事故的始作俑者正是我这个经营者。
    驾驶卡车的员工是一位管理者,在事业所负责驾驶员的调度安排及卡车运行管理之类的工作。但在事故当天,由于人手不足,追加的运单纷沓而至,加上他以前也是一名驾驶员,所以就自告奋勇,亲自上阵。
    他已不从事一线驾驶工作,但仍这样勉为其难,这后面既有他为客户着想的好意,也有我为了提高业绩、达成数字目标而施加于他们的压力。
    扎进会议室墙壁木头缝里的iPad
    例如,在事故发生前某天的干部会议上,我对部下在汇报中表现的工作不力大发雷霆,无意识地将手中的iPad扔了过去。
    “必须出结果!我没问你做不到的理由!”
    霎时,iPad在空中飞舞,猛地扎进会议室墙壁——它斜插在墙上的木头缝里,然后在众目睽睽之下,啪的一声掉在地板上。
    我,宫田博文,是大阪府高槻市物流公司宫田运输的社长。
    公司在1967年由我祖父创立。我18岁进公司,2012年担任第四任社长。公司的年销售额为40亿日元(截至2019年3月的财年决算),有员工295人。公司拥有165辆卡车,主要从事大型食品工厂的食品和生产材料的配送及仓库管理等业务。在全日本有12家事业所,以关西为中心,主要设立在东到福岛、西至福冈的地带。
    这样一家大阪中型物流公司的社长为何烦躁得扔iPad?原因是用了错误的方法追求高目标。
    我的祖父,宫田运输的创始人,是一位经常将“赚了钱大家分”挂在嘴边的老爷子。
    第二任社长是我的叔叔,他从来不穿西装,整天穿着一身工作服,总是开着一辆轻型老爷卡车,早上6点半上班,和员工们有说有笑,一直在公司工作到很晚才回家。大家都很喜欢这位社长,直追着他喊“大叔,大叔”。
    第三任社长是我的父亲,即前任社长。他实行大家族主义式的经营,在员工家属过生日时,他会送他们明石鲷作为礼物。
    ……
    然而,在“未来会议”中,参会者纷纷主动献计献策。尽管没有任何强制措施,但他们却接连不断对一线工作提出改进建议。
    我终于意识到,经营者不必去想“怎么让人行动起来”,而只要去思考“人在什么时候才愿意主动行动”,一切便将水到渠成。
    信任人,将目光投向善、良知和美好的心灵
    通过本书,我想将自己走过的弯路和众多失败的教训,以及至今仍然在反复探索的经营方法分享给大家。
    说起来复杂,其实实践起来很简单。
    那就是信任人。信任人的什么?信任人的善、良知和美好的心灵。
    但凡是人,就会有愤愤不平、发牢骚或抱怨的时候。尽管如此,只要我们用心感受,每个人都有自觉行动的美好心灵。让我们将目光投向这一美好心灵,不怀疑人,彻底信任人。
    无须将管理挂在嘴边,不仅经营者,一切居于“组织人”立场的领导者真正应当做的,不过是这一件事而已——信任人。
    现在,我在企业经营中唯有一个念头,那就是“用爱干到底”。
    事实上,自从以“信任人”为基础从事经营,随着种种创新尝试,与过去“制定数字目标、把员工逼进死胡同”相比,公司的业绩正在提高,并向着良性的方向发展。
    2012年,公司业绩为25亿日元,如今为40亿日元,经营利润也从接近1000万日元变为1.53亿日元。
    此外,尽管运输企业经常被人们诟病“苛刻”“黑心”,而且人才不足基本是常态,但我们公司招聘时却常常一岗难求,甚至还发生过近百倍的人前来应聘的现象。
    发生这样的变化,一定是因为我依循自身的良知行事。
    希望将本书献给有如下烦恼的商业人士。
    为什么我的努力没有回报?
    为什么部下不按照我的想法行动?
    为什么明明待遇有了改善,员工却不肯留下来?
    又或者,献给那些抱有“我为你做了那么多,你却不领情”想法的人,为“每天工作辛苦”而感到心情压抑的人,为“不知道为什么工作”而感到不安的人;献给所有在工作中有类似想法或感受的人。
    宫田博文  日本宫田运输法人代表兼社长
    2019年10月

后记

  

    物流是一份被客户以“减分”的方式进行评估的工作。配送延迟,货物污损,送错货物……
    保持货物整洁,按时送达,保证货物的准确无误,是这份工作的大前提。但是,配送现场常常会发生各种各样的状况,如交通堵塞、装卸错误、天气恶劣等,这些都会导致送货延迟。
    即使365天中的364天都顺利完成任务,只要有1天出现重大延迟,公司的信誉就会受到影响。运输就是这样要求苛刻的行业。
    在这样的背景下,以驾驶员为代表,怎么让同事们对自己的工作产生自豪感、价值感,怎么让他们感到工作有尊严?
    我想,身为经营者,我的工作主要集中在这一点上。
    常言道,物流是社会的血液。就像红细胞给人体输送人类生存必不可少的氧气和营养元素一样,卡车将货物源源不断地输送到社会的每个角落。
    把货物送到翘首以盼的人手中,我们用这样的方式保障着人们的生命与生活。这是一切的基础,而在这个基础上,我向驾驶员伙伴们表达了自己“将超越物质的东西送到人们手中”的愿望。
    譬如,驾驶着画着儿童彩绘的卡车在路上奔驰,假如这样能让周围的驾驶者内心变得平和,或许就可以说我们给人们送上了幸福。
    彩绘卡车行驶得越多,驾驶中的挑衅行为和交通事故就越少。我们一边运输货物,一边为人们送上梦想、感动、喜悦和幸福。我认为。,这就是我们在运输之外提供的价值。 工作本身并没有改变,但是我们从中发现了新的价值。通过这种方式,我们增添了自豪感。重点在于现场主管们及企业经营者关注的是什么。 虽然物流本身就是一份为社会做贡献的工作,但是,在卡车上,在我们自己身上,还蕴藏着超越“运输货物”的价值。带着这样的想法,我致力挖掘这些价值。任何工作都一样,日常工作中并不存在许多剧烈的、戏剧般跌宕起伏的变化,但是,用什么心态去做这些日常工作,最终的结果将大相径庭。 为此,必须为在一线勤奋工作的伙伴们打上灯光。 让他们相互认可:“你很努力。” 告诉他们“我们所做的事与社会相连。” 我们有未来会议,它是让众多内外伙伴共享工作意义与价值的场所。 自上而下地高喊“我们是一家好公司”,并不足以传递彼此的心意。 这还不如未来会议上临时工阿姨的朋友听完事业所代表发言后的一句感叹:“真是一家不错的公司。”这样简简单单的一句话,就能带给我们感动和勇气。 一个人被认可,主动性就会得到成长,对工作就更加主动积极。通过认可他人,使这样的伙伴越来越多。在没有任何人要求的情况下,二十岁刚出头的年轻人在“未来会议”上主动表达决心:“我将来想当所长”,同事们听了,纷纷为他“加油”,给他帮助。 势能这种东西看不见摸不着。但是,创造数字的是工作现场。要想同事们在工作现场实现协作,就必须让他们彼此了解,产生“希望帮帮他”的想法。这种势能对企业来说不可缺少。 遇到困难就去寻求帮助。 如果觉得存在问题,就公开讨论。 “未来会议”一边发挥着这样的功能,一边为每个人的努力打上高光。 比如,尽管不是自己分内的工作,但枚方事业所的员工主动请缨,承担用薄膜打包货物的工作,一直干到晚上9时。用薄膜打包货物,货物在装车后才不会散开掉落,这原本是负责装卸的驾驶员的工作。 但那位员工说:“大概22时合作公司的驾驶员就会从冈山县过来打包。他开夜车已经很疲劳了,哪怕早一分钟也好,我想快点帮他装好车,让他早点回家。”所以帮忙用薄膜包裹货物。 或许,在一些人看来,他的加班是无谓的牺牲;或许,这不过是发生在工作现场不起眼的小事。 然而,这是在没有任何吩咐下由良知驱动的行为。为这个行为打上聚光灯,让更多人知晓,这不正是现场领导者和经营者的职责吗? 在任何工作现场都有被埋没的、不为人所知的好人好事。为他们打上灯光,请他们讲述这些行为背后的想法,让它广为流传。在“未来会议”上,我们重复做着这些工作,让更多的伙伴从中获得启迪,培养个人的主动性。 假如上级吩咐“这么干就行了”,效果一定明显。因为,这是在利用权力的影响,下面的人自然会服从。但是,这种告诉对方怎么干的方式只能发挥一时的作用,迟早会失去效果。 原因在于命令无法激发人的主动性。不管怎么制定数字目标,告知客观事实,条理清晰地分析讲解,告诉对方“看!这么干就行了”,效果都很有限。 不是发自内心的想法,人不会主动去实现。 怎么激发每位伙伴的主动性?或许,这有时会令人干着急,但激发主动性的奥秘就在于信任员工,不怀疑他们,守护他们。 伙伴们将自己去碰壁,去苦恼,去跨越——让我们守护这个逐步展开的旅程。在这个基础上,告诉他们“我一直在看着你”,如果对方行动后产生了变化,就夸奖他。我想,育人并没有所谓的正确答案。 可以说的只有一点,那就是经营者不必事事大包大揽,思考所有的问题,找出答案,发号施令。 将问题抛出来,“大家都帮着思考”“让我们一起烦恼”,用守护的姿态促使每个人成长,发挥出主动性。

精彩页(或试读片断)

  

    为什么“互帮互助”的企业文化能在宫田运输扎根
    在宫田运输,伙伴之间互帮互助的文化根植于企业。每当出现重大问题,员工就会自动自发从全国各地事业所赶来帮忙。
    当然,这些行为背后并没有上级的指示,而且员工从外地赶来帮忙,也不会获得津贴。
    所以其他公司的经营者和管理者经常问我:“宫田先生的员工为什么那么主动积极?”关于这一点,有几个原因。
    在本章,我会讲述员工之间形成“互帮互助”企业文化的奥秘。
    我们的口号是“有了困难你就喊”
    我向各事业所所长、各所长向员工都在传达一个关键语,那就是“有了困难你就喊”。
    譬如,宫田运输有一个“宫田伙伴”LINE群,管理层都加入了这个群,共享日常工作中发生的一切状况。
    只要有人遇到困难,就会在群里大喊“我有麻烦”,群中立刻热闹起来。
    “恶劣天气导致高速公路无法行驶,配送中心的货物运不出去!”
    “有车辆发生碰撞事故,车辆和货物都报废了!”
    “事务所的服务器瘫痪,不能顺利调度!”
    这些消息通过LINE群在伙伴之间迅速传递,连我在内的全体成员会立刻思考解决办法,如果需要人手,有空的同事就会尽快赶往现场。
    在出事故时,“驾驶员有没有受伤?”“有没有人在事故中受伤?”“引发事故的人通常受伤最重,请大家跟进!”“路上散落的货物怎么样了?”“事故车辆怎么办?”“联络收货方和补送货物安排得怎么样?”根据现场情况,一个又一个判断被做出,一个又一个问题走向解决。
    客户的货物延迟,卡车不够,像这样只要有人有困难,有富余车辆的事业所就会派车过去接应。
    如果有的配送中心担心货物太重、仓库空间不够等问题,就会有人提议:“时间不那么紧的话,我们仓库还有空位,可以暂时卸到我们这里,明天再送。”
    在宫田运输,不是自上而下,而是自下而上地应对困难和麻烦;有一个同事遇到困难,大家纷纷驰援——就这样,在宫田运输中打破个人与个人和个人与事业所之间的壁垒,形成了互帮互助的文化。
    另外,我们还不断在群里分享“有了困难你就喊”的案例——“这个月有这么一个例子”。
    比如,人们从大阪赶去爱知事业所帮忙,这件事原本只有部分现场人员知道,但是通过“宫田伙伴”群,这个故事得以在全体员工中共享。
    于是,来自现场的“感谢”变成了来自所有人的“感谢”。
    结果,当其他问题发生时,同事们开始自觉守望相助。当这种变化遍及全公司时,从客观上看,生产效率、效能得到了提高。
    比起命令,“帮帮我”的姿态更重要
    自上而下、单方面的推动,无法让做事的人产生主动性和积极性。
    比如,像我刚刚就任社长时所做的那样,集中管理人员,举行干部会议,追究数字责任。
    管理人员感受到来自经营层的愤怒和危机感,并将这些感受带回工作现场,传递给员工,企图使员工紧张起来,但并没有多大效果。
    因为,对于现场的工作人员来说,经营层的焦虑和愤怒离他们太远。
    无论环境多么严峻,拿时薪的临时工大婶工作时间一到就打卡回家,这是她们理所当然的权利,管理者不应指责,更不应感到失落。
    然而,当交货期真的迫在眉睫的时候,现场管理者的内心还是希望她们能留下来加加班,帮帮忙。
    这时,管理人员只需要践行“有了困难你就喊”,对经营层和现场人员发出求助信号就行。
    不是发号施令,指挥“你这样做,他那样做”,而是大喊“我有困难”“我需要帮忙”。通过这样毫无顾虑的求助,“全体共同解决一个问题”的伙伴意识便能普及开来。于是,不论兼职的阿姨还是驾驶员,都会主动开动脑筋,琢磨自己能做什么贡献。
    比如,卡车驾驶员主动提出“只要有时间,我就不走高速,走普通道路”“为了降低油耗,小心驾驶”。没有人要求他们这么做,这些是他们想要为事业所的数字做贡献而主动采取的行动。
    没有回报也愿意干——在工作现场塑造这种氛围尤其重要。
    不是驱使人行动,而是思考“人怎样才乐意行动”。我想,从这个视角思考问题,才是管理的本质。与其强制要求、强行推动,不如缔造互帮互助的关系。所以,我们的口号是“有了困难你就喊”。
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