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中层危机

  • 定价: ¥28
  • ISBN:9787301157961
  • 开 本:16开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:北京大学
  • 页数:146页
  • 作者:余世维
  • 立即节省:
  • 2009-10-01 第1版
  • 2009-10-01 第1次印刷
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导语

    在一个公司里,中层起着承上启下的关键作用,他们搭建起了高层与基层互通的桥梁,将高层的决策予以接收、消化,并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层,忽视了与中层有关的危机,就会非常危险!在本书中,余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾,找到应对“中层危机”的金钥匙。

内容提要

    当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时,却忽视了另一个重要群体——中层。事实上,中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者,又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说,没有中层,企业的任何英明决策都只是纸上谈兵!
    中层发挥着怎样的作用?
    如何从中层内部选拔人才?
    如何培养中层?
    在企业面临危机时,中层扮演着什么角色?
    处于不同发展阶段的企业究竟需要怎样的中层?
    余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾,找到应对“中层危机”的金钥匙。

媒体推荐

    作为管理培训方面的大家,余世维的课程借互联网快速传播,给那些原来对于管理知之甚少的人做了最好的管理启蒙。
    ——《北大商业评论》
    余世维老师上课好听,全场听众精力集中,无人不愿听。余世维老师的课程密切联系我们企业的实际,有案例、有方法、有观念,便于记忆、利于行动,且有后续效益产生。因此,我们一再请余世维老师上课,总公司请,分公司也请。
    ——柯达公司
    余世维博士可谓见多识广,能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。
    ——联华超市股份有限公司副总经理  施卫
    余老师的每一次课程都带给我崭新的理念,都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转,观念的改变是必不可少的,但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。
    ——恒源祥集团行政总裁  朱延杰
    余世维老师是我接触、了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多的讲师。
    ——原上海贝尔有限公司发展部经理  沈延鹤

作者简介

    余世维,是当今中国最受欢迎的培训师,被尊称为“华人管理教育第一人”。哈佛大学企业管理博士后,牛津大学国际经济博士后,美国诺瓦大学公共决策博士。2005年度荣获“中国企业十大最具魅力培训师”“中国企业十大最具魅力咨询师”称号。被授予“2005年度杰出贡献奖”。2007年荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。
    曾任美国富顿集团(中国)总经理。美国雅黛公司副总裁,日本航空公司台湾地区副总裁。现任名仕领袖学院院长,北京时代光华公司特聘高级培训师。
    曾为摩托罗拉、西门子、联合利华、柯达、中国电信等国内外著名企业及北大、清华等知名高校做过培训和咨询。

目录

第一章  什么是中层
      案例:毕业后想来日本工作吗
  第一节  中层的作用
    高层对中层
      案例:长虹酒店的中层
    基层对中层
  第二节  中层的济济与平庸
    监督力不足
      案例:会泡咖啡的小韩
    指导力欠缺
  第三节  中层的竞争与淘汰
    设置过渡岗位
    培养储备干部
      案例:不能升职的钱经理
      案例:谁会是海尔的接班人
      案例:聪明的陈小姐
  第四节  中层的扶植
    职业经理人的教育与培养
      案例:年轻的副驾驶
    职业化的内涵及养成
  
第二章  高层对中层的观察与期许
  第一节  指令或要求的传达
    理解高层的指令或要求
    传达高层的指令或要求
      案例:三国外长会议的幕后故事
  第二节  对企业供应链的支持
    高层与中层之间的链接
      案例:为中非论坛保驾护航
    中层与中层之间的链接
      案例:都是断链惹的祸
      案例:富有挑战性的栏目制作
    中层与基层之间的链接
      案例:高中学历的超商店长
    虚拟办公室与虚拟团队
      案例:泰国盘古银行
  第三节  中层与基层能力的提升
    从高层看中层
      案例:礁溪老爷大酒店总经理——沈方正
      案例:拓宽空中走廊的有效方法——RVSM
      案例:从公务员到珠宝业总裁
      案例:读莎士比亚著作的甘小姐
      案例:明星教练严晓翠
    从中层看基层
      案例:肯梦学院的美发概念
  第四节  公司的危机
    危机一:核心人员逐渐离职
      案例:广受欢迎的酒店服务生
      案例:看到西蒙没有
    危机二:基本客户突然减少
      案例:国宾花园酒店的致歉信
      案例:韩国麦当劳的手机点餐服务
    危机三:公司的运营成本不断升高
      案例:不堪重负的东方航空
    危机四:产品竞争力持续下滑
      案例:了不起的台湾地区新竹科学园区
    危机五:公司扩张后,人员、产销、物流、资金无法管理
      案例:垮掉的外语学校
    危机六:供应链的断裂
      案例:从源头盯起
      案例:暴风雪的考验
  
第三章  中层缺人的阶段性和时机性
  第一节  创业期
    创业期公司需要的中层类型
    关键点和手段
    干部评量表
      案例:不能胜任的叶小姐
  第二节  成长期
    成长期公司需要的中层类型
    关键点和手段
      案例:江淮汽车的服务理念
  第三节  稳定期
    稳定期公司需要的中层类型
    症结和手段
      案例:“嘉禾神话”的终结
  第四节  衰退期
    衰退期公司需要的中层类型
      案例:“修理”福特的飞机先生
    目标和手段
    
结语

精彩页(或试读片断)

    公司当中一个指令的传达,一定是中层从高层那里接收了指令,再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题,中层就应该在与基层的沟通中尽量避免,以免再次出现冲突和摩擦。
    前面我讲到理解高层的指令或要求时,提到三个建议;与之相对应,关于如何传达高层的指令或要求,我仍然提三个建议:
    建议一:反问下属,搞清楚他对问题了解的正确性和程度
    来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层,当你不大理解上司的指令时,也许会不好意思或不敢反问你的上司,既然如此,你又何必等你的下属来反问你呢?你要主动地去问他。所以,中层要养成一个习惯,当你把指令传达给下属的时候,你注意看他的眼神,如果感觉他好像不太清楚,你就这样去问他:“各位,总经理跟我说,要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了,直航包机也起飞了,所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位,你们的意见是什么?”于是大家就开始讲他们的想法:有的主张把酒带到台湾地区直接卖,还有的建议在台湾地区找个总经销,让他们去卖,也有的建议在台湾地区给酒做广告,时机成熟了再卖……总之,你要反问他们,听听他们怎么说的,大家一起把问题讲清楚。
    现在,回到前面讲的那个工具——指令接受报告,在你写这个报告时,并不是一个人关起门来写的,而是和下属研究好后再写的。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何,再把有关想法向总经理报告。
    建议二:借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性
    来回顾一下之前提到的建议二——告诉你的上司这个事情的可行性怎样,它的成功概率是多少,是25%、30%、60%还是80%。那么,这个百分比是怎么得出来的呢?它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。
    脑力激荡有以下三个原则:
    第一,凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方,中国银行如果想改善营业大厅的环境,你认为负责这件事的人会问谁?我想他们会问大厅的主任或办事员,他们会不会去问门卫?我不敢确定。但是我可以很肯定地说,他们如果没有去问门卫,就太可惜了。因为门卫就站在门口,大厅每天发生什么事情,他都了如指掌。如果银行忘了问他,这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。
    第二,别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方,对方就会尴尬,甚至心里会有抵触,以后再好的方法都没有人提了。比如,关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务,下属会说:“行长,我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长,我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长,我建议我们在旁边搞一个育婴室,方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情,也许没到做这些事的时候,但你不能说:“小夏,你也不用用脑子,这个事能做吗?”你这么一讲,就没有人提意见了。
    第三,脑力激荡不是胡说八道、空想,是要在众多的意见里得出一个结论。
    靠脑力激荡,对于把酒卖到台湾地区去这件事,我们得出了一个百分比,也就是成功概率。然后告诉总经理:“老总,上礼拜你说要把酒卖到台湾地区去,我跟下属沟通了一下,我们认为把酒卖到台湾地区去,让台湾地区的人都开始喝我们的酒,而且在两年内就把市场占有率提上去,成功概率是40%。”
    P36-38