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麦肯锡图表工作法

  • 定价: ¥39.8
  • ISBN:9787505740419
  • 开 本:16开 平装
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  • 折扣:
  • 出版社:中国友谊
  • 页数:211页
  • 作者:(日)齐藤显一//竹...
  • 立即节省:
  • 2017-09-01 第1版
  • 2017-09-01 第1次印刷
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导语

    麦肯锡资深合伙人齐藤显一亲笔力作!
    麦肯锡原资深日本分社社长大前研一盛赞推荐!
    麦肯锡——全球用工作方法铸就传奇的战略管理咨询公司,可以轻松出入一流公司的董事会。
    图表是麦肯锡咨询顾问们卓越工作的工具,《麦肯锡图表工作法》归纳了麦肯锡盛行数十年的工作技巧,打造了可视化、简单化、精确化的图表武器。
    本书还总结了图表工作法的五个流程和步骤,从评估数字、判断商机、思考价值链、分析基础设施,最终达到解决复杂问题的目的。图表工作法旨在教你用视觉化思维以图制胜,让你用图表说话来解决问题,是新手迈向解决问题的优秀入门书。

内容提要

    如何有效地整理需要的资料?
    如何高效地传达复杂的信息?
    如何更快地打动重要的客户?
    麦肯锡资深合伙人齐藤显一从解决问题的需求出发,在金字塔原理、MECE原则、SCQOR故事展开法等基础上,归纳了麦肯锡盛行数十年的图表工作法的技巧,打造了可视化、简单化、精确化的图表武器,教你解决复杂的问题,走出工作困境。
    另外,《麦肯锡图表工作法》还总结了图表工作法的5个流程和步骤,教你用视觉化思维以图制胜,让你用图表说话来解决问题,是新手迈向解决问题的优秀入门书。超过2万人从中获益,只要画图就能发现真正的问题点。

目录

序章  通过案例,用图表找出问题所在
  01 先学会“用事实思考”
    真相就隐藏在数字之中
  02 图表让问题变得更容易
    仅仅罗列数字是很难让人读懂的
    没必要使用复杂的分析手法
    借图表展开思路
  03 首先要判断问题的严重程度
    与他人进行比较
    与过去进行比较
  04 深挖问题的原因
    关注要点,让问题特征更明晰
    通过访谈进一步了解
    尝试绘制概念图
    熟练运用模板
    专栏1  从“数据图表”到“分析图表”
第一章  通过数字了解全局
  05 了解销售规模与发展状态
    了解公司的问题
    从长期数据捕捉整体情况
    尝试将问题分解开来思考
  06 KENTA面包房遇到的问题
    了解增长率的变化
  07 了解市场份额的变化
    市场份额是企业竞争力的表现
    重要的是变化幅度
  08 了解收益的变化
    固定费用的重重压力
    重视变化的先兆
    关注销售利润率的变化
    绘制图表,整理疑问点
  09 了解生产效率的变化
    与同行业进行对比
    了解清楚问题才能改善业绩
    专栏2   何谓“概念图”
第二章  判断市场是否还存在商机
  10 掌握市场的整体情况
    为什么要对市场进行分析
    抓住细分市场
    进行细分化的了解
  11 搜集数据绘制图表
    搜集数据的方式
    基于经验的思考
    决定产品魅力的主要因素
  12 了解顾客的需求
    化“主动生产”为“被动生产”
    从数据中了解需求
    通过调查问卷了解顾客动向
    专栏3   一张图表一个信息
第三章  摸清价值链在哪些环节有问题
  13 何谓“价值链”
    用来表示事业流程的价值链
    写出你想到的内容
    从用词中体会层级的概念
    把握大体流程
    进行分类归纳整理
    按照时间排序
  14 掌握正确提问的能力
    通过交谈弥补信息与数据的不足
    以正确的提问引导对方说出观点
  15 正确提问的三大难点
    避免以自我为中心式的提问
    注意对方的立场与心情
    避免一开始就提出非常具体的问题
    考虑更多的候选问题
  16 向谁提问?从何问起?
    理解倾听顾客心声的意义
    了解对方真正关心的内容
    向细分化的问题转换
    首先要与对方建立信赖的关系
    注意对员工进行提问
  17 通过提问了解问题
    要了解各自的关注点上的差异
    尝试向营业员提问
    整理关注的内容
  18 提高访谈效果的技巧
    所有重要的内容都做笔记
    事先做好提问列表
    重要的是与对方的对话本身
    明确访谈目的
    考虑对方的利益从而获得信赖
  19 提高访谈效果的记录方法
    采用“两人一组”的形式
    毫无取舍地忠实记录
    按价值链的流程整理答案
    提前准备好整理表格
  20 按照价值链的环节进行评价
    将意见按不同的流程环节进行分类
  21 总结多数人意见的方法
    不要掉入“对症疗法”的陷阱
    按纵向的流程来发现问题点
    以归纳法的思路进行总结
  22 通过继续追问来了解重要内容
  23 将意见与事实数据相结合思考对策
    通过数据来把握事实情况
    专栏4  注意排列的顺序
第四章  思考“基础设施”是否有问题
  24 何谓“基础设施”?
    基础设施是价值链的“地基”
  25 了解基础设施问题的两种方法
    对显在的基础设施问题进行思考
    分解“氛围”的含义
    店内布局与信息管理方面的问题
    人事上的问题
  26 从价值链的问题来分析基础设施
    产品开发——没有考虑到顾客
    制造——一直沿用旧的生产方式
    市场营销——没能及时应对顾客关心的内容
    销售——在人才培训方面不够用心
    售后服务——没有努力去了解顾客
  27 聚焦“人的问题”
    沟通不足的代价
    专栏5  尝试对项目进行概括
    专栏6  使用辅助线
第五章  弄清问题的本质,给出解决方法
  28 梳理存在的问题
    有了问题的“路标”后再向前推进
    改变意识让自己离成功更近一步
  29 思考解决之道
    解决价值链上的问题
    熟练使用思维工具
    解决基础设施的问题
    构建顾客数据库
    改善店内氛围
    提升沟通的质量
  30 付诸实践并取得成果
    不要指望别人
    决定从哪方面入手
  31 大家都能取得成果
    任何公司都适用的方法
    事实上成功率有40%
    说给问题解决者的话
后记
  用数据和图表改变会议形式
  养成用图表进行思考的习惯

前言

    一流精英的价值何在?
    差不多两年前,我在Business·Breakthrough(BBT)大学院担任教授一职,有一次进行面授时,曾有一位女学生向我问了这样一个问题:“老师!我知道发现本质性的问题,对于解决问题来说非常的重要。当然我也明白,要想发现本质性的问题,需要事先搜集和分析大量的信息,并在这些工作的结果上总结整理出所谓的‘事实真相’。可是,因为我从来没有过搜集信息的经验,所以我不知道该去哪儿搜集什么样的有用信息。到底该怎么做才好呢?”
    她的这个问题,让当时一直认为搜集信息是理所当然的我一时间很受冲击,这完全是我预料之外的一个问题。
    这里要向不明就里的各位读者简单说明一下,BBT是一所互联网线上大学,我在担任企业顾问的同时,也是这里的兼职教授。平时都是通过互联网来进行授课的,学生中不乏一边工作一边学习的人,所以像这种当面授课的机会还是比较特别的。
    进行面授前我从教务员那里听说,“目前最让学生感到棘手的,就是信息搜集这个环节”。可是,“搜集信息”这一过程又可以说是通往“解决问题”的必经之路,而且必须要在这个最基本的环节上,搜集最真实的信息才行。虽说比较麻烦,但还是要坚持去做的——这就是我当时的观点。
    但是话说回来,像这位女学生问题中所说的那样,能够捕捉到“本质性的问题”的人,又有多少呢?“本质性的问题”这种提法好像平时也有人会不经意间用到,但是对于解决问题来说,却具有非常重要的意义。
    所谓“发现本质性的问题”,指的就是要准确地捕捉问题的关键点。而为了实现这一点,就需要事先做好大量的功课,还要有系统的理论知识储备。这也正是我们需要求助于顾问专家的原因。
    而我们所要发现的“本质性的问题”,就是要建立在对这些问题的梳理之上,明确事物间的联系,找出导致“问题现象”的根本原因。是不是感觉很厉害?也许你会觉得这是只有专家才能做的事情,非专业人士只能望而却步了吧。
    其实,只要能找出解决问题的大致方向,即发现问题的“路标”,就已经足够了。即便还不能完全理解问题所在,但只要方向是正确的,就可以先尝试一些解决对策。如果效果不理想的话,只需及时修正方法就好了。
    问题的“路标”让我们接近问题的核心
    所谓“路标”,当然不是胡思乱想出来的。在重要项目上采用“事实调查(数据)”和“访谈(定性信息)”的方式来准确搜集信息,再以此为基础才能找出问题的关键。
    要获得100%的事实证明,需要花费大量的劳动力,但其实只要搜集一定程度的信息,就已经能够帮助我们进行准确的假设判断了。而对于现在的企业来说,并不需要专门解决问题的人,恰恰需要的是具备解决问题能力的非专业实践者。
    正如前面所说的那样,忠于事实是解决问题必不可少的前提条件,为此我们要搜集一定数量的数据,但实际上,只要能掌握可帮助我们看出“解决问题的方向”的重要数据,也就足够了。我们并不需要运用分析师常用的复杂技术,对这些数据进行高深的分析,取而代之的是通过绘制图表的方式来理解这些数字的含义即可。如果搜集的信息还不够充分的话,可以再去对客户或第一线的员工进行访谈或调查问卷,也能帮助我们了解大致的情况。
    因此,大家不必畏惧不前,完全可以学会这种“非专业的问题解决法”。
    本书就是为那些大企业或中小企业,还有同样想要提高自己部门或公司业绩的人所写的。主要内容就是教大家怎样更简单地找到问题的“路标”,并给出解决方案,然后获得成效。
    通过绘制图表来加深理解
    本书主要就是教大家为了找到问题的“路标”,该进行哪些必要的步骤,该如何分析信息找出其中的含义。并且假设读者都没有搜集和分析信息的经验,所以书中建议大家搜集的信息,都是最低限度的、最基本的数字而已。
    要想从这些基本的数字中,发展出相应的思考,绘制图表不失为一种非常有效的方法。“图表”就是通过图形或流程图等概念图的形式,将信息视觉化的结果,能让此前罗列在自己面前的数字或定性信息,那些自己怎么也看不懂的数据,一下子变得容易理解起来。
    “咦?为什么这里是这样的呢?”图表化以后,像这样单纯的问题,都会不断地涌现出来,这就是一大进步。因为有疑问才会有思考。
    本书章节的顺序安排,如图表3中所示,是按照解决问题的流程写成的。为了避免一开始就引用企业的案例导致大家不好理解的情况,笔者在序章中先用非常简单的案例,解释了何谓“问题路标”以及如何通过图表来理解问题的真相。
    从第一章开始,以身边的街头面包房为例,说明解决问题的要点。
    第一章,首先通过基本的数字来分析自己公司的现状,判断是否存在问题、问题是否严重。
    第二章,弄清楚所进入的市场是否还有商机。
    第三章,思考自己公司的价值链(提升销售额的对策)是否有问题,其原因又是什么。
    第四章则是对公司基础设施(部门、员工、企业文化)问题的思考。只有在对其深刻理解的基础上,解决这些可能存在的问题,才能得到发展的机会。只有弄清了问题所在,才能着手思考解决之策。
    所以,第五章的内容,就是如何找出解决问题的方向。
    同时,由于已将需统计或从文献资料中搜集的信息数量,都限制在最小范围内,所以对客户、顾客、公司员工的访谈就变得十分重要。本书第三章中就针对“提问的技巧”进行了讲解。
    另外,为了让读者更容易理解,案例中的一些数据都是虚构的。这些图表以及专栏的内容,是由BBT的专任教师,同时也是鄙社的高级顾问竹内里子负责撰写的。
    Business·Breakthrough大学/大学院 教授
    ForeSight & Company董事长
    齐藤显一

后记

    用数据和图表改变会议形式
    我曾经为很多的企业、团体和大学等提供过咨询顾问的服务,虽说这些单位在开会时所使用的大部分资料,也是为了展示事先想好的“要表达的内容”,但在我看来也不过都是些粗糙的原始数据而已。
    在分析思考问题时,依据提前搜集好的数据进行讨论,有利于帮助我们排除先人为主的观点。但是,如果从一开始就设定了结论或主张,然后再去寻找与之对应的数据,这就本末倒置了。
    还有一个问题,就是搜集到的数据未必都足够充分。在开会时我也常会指出:“要想推导出这个结论,必须要对这三点加以证明,可是你所准备的数据只能证明其中之一而已,所以这个结论是不成立的。”那么,为什么会发生这种情况呢?
    对于受过相应训练的人来说,要想从一堆数字所构成的数据中,读出其“背后的信息”都是一件比较困难的事,就更不用说那些从来没有过相关经验的人了。思考信息的含义,从而分析并发现出问题,这是一个完整的“逻辑”顺序,然后还要从中推导出结论,我想很多人都没有过这样的经历吧。
    所以,最后的结果就是,不但无法找到足够的数据来支撑自己的结论,就算是面对“事先已决定的结论与主张”,也给不出反驳的意见,最终全场就只剩荒唐滑稽的附和而已。
    为了让这样的悲剧不再上演,请大家在今后的会议中尝试运用图表的方式来进行说明和阐述。然后,遇到有疑问的地方,大家可以坦率地交换意见。对于图表中的疑问,可以去寻找相应的数据,然后再将其图表化。
    也许还是有人会觉得这样的方法比较麻烦和困难。因此,本书中不仅介绍了思维方式,也尽可能简单易懂地讲解了该如何绘制图表。特别是对于想要传达的重要信息,不能只用文字来描述,还要学会以图表等视觉化的手段来表达出你的思路。
    差不多18年前,在我成立事务所的第二年,为了向更多人传授解决问题的思维方式,我对迄今为止所学的知识进行了梳理总结。
    之后,结合为受雇企业内部员工进行的培训活动(以培养具备解决问题的能力为目的),以及BBT大学超过2万人次的学习,我又补充了新的知识与“闪光点”,让整个讲义的内容不断地更新。
    同时,将之前在与受雇企业的员工一起思考和解决问题的过程中所学到的东西也加入了进来,形成了一个庞大的知识体系。我想,只要时代还在变化,还有苦于寻找解决对策的企业经营者、管理者存在,解决问题的思维方式就会一直进化下去。
    现在我所掌握的解决问题的思维方式,与最开始相比,范围更加宽广,甚至能够根据对方的思维模式,改变我的说明方式以便让对方更容易理解。
    我希望的不只是单纯培养出能够解决问题的人才,而是要培养出“真正值得信赖的人才”。所谓“值得信赖的人才”,也就是能让许多人追随的领导型人才,也许这听起来有点自不量力,但真的希望能为培养这个时代的领导型人才贡献出一份微薄之力。 2015年9月份开始,我面向日本人以外的人群,首次尝试以英语的形式讲授解决问题的思维方式。几乎与本书的出版是同一时间,英文版的问题解决课程已经在BBT大学上线。真的感到非常高兴。 希望大家都能够作为组织或企业中解决问题的先锋,积极实践本书中所介绍的提升企业业绩的方法。哪怕是能够让贵公司的业绩有一点点的提升,让组织或行业中的大多数人都感受到快乐,我也将由衷地感到欣慰。 在本书的写作过程中,得到了来自敝社分析师蒲田君的大力协助。虽然还只是新人员工,但他非常努力,在此对他表示感谢。  还要谢谢Diamond版社副主编木山政行一直以来的关照,借这个机会向其表示深深的谢意。 Business·Breakthrough大学/大学院教授 ForeSight & Company董事长 齐藤显一 2016年3月于东京事务所办公室

精彩页(或试读片断)

    02  图表让问题变得更容易
    仅仅罗列数字是很难让人读懂的
    现在,你已经知道了基于事实基础的问题分析是很重要的了。那么,要想通过事实基础找到问题所在,还需要做些什么呢?接下来,我们以“50岁以后开始烦恼自己体重增加”的显太君的案例来说明吧。
    首先,“体重的变化”是一项重要的事实,可以列出一张数字表格。实际上,完全只是罗列出数字的表格,在很多不习惯使用图表的公司或组织中都较为常见。
    你能从这张数字表格上一下子就读出到底有什么含义吗?感觉应该很难吧。虽然能注意到数字较大的变化带来的异常,但其背后隐藏的含义,是很难领会的。
    那么,如果转化成图表的形式呢?数字从顶峰开始有一个较大的下落,并在之后有一点一点攀升的走势,是不是让人感觉一目了然呢?通过对这些数字的分析,就会很容易让人想要提出疑问:“为什么体重在2012年有一个较大的下降?”“之后体重又开始有增加的倾向,为什么无法保持呢?”
    所谓“绘制图表”,其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程,从而产生合理的疑问。而且,一旦有了疑问,才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。
    然而,这些往往都只是将视线聚焦在“某一点”上,从而忽视了对整体走势的判断,也就是说,没有明白图表中呈现出来的更重要的信息。为了避免这种情况的发生,我们可以这样,在几个关键节点上用简要的信息,标注出可以从图表上读出的内容或者疑问点,这样更能让人一眼就明白问题的要点所在。
    像这样,清晰地写出图表中需关注的要点,无论面前摆放了多少张类似的图表,都能很快地捕捉到重要的信息,很容易就对整体发生了什么问题做出判断。
    总之,不要只是罗列出数字,要用图表化的方式进行思考,这样才能更有效地理解搜集到的数据。
    没必要使用复杂的分析手法
    在将数据进行图表化时,往往会陷入不注意对数据图形的分析,转而依赖于各种分析手法的误区中。也许这能带来更深刻的发现,或者找到更好的解决问题的对策。但是,对于各位非专业人士来说,并不推荐大家使用这些手法。
    大家去书店里,能发现书架上摆满了各种有关宏观经济分析、经营财富分析、定量分析以及大数据分析的教材。让人感觉要想弄懂本公司或商业上遇到的问题,就必须得运用这些高深复杂的分析方法才行,于是便尝试拿起其中一本来读,结果看得云里雾里不得不中途放弃。说不定本书的各位读者中,就有这样的人哦。
    请大家放心。作为想要提升自己或公司业绩的各位读者来说,完全没有必要去学习掌握那些以解决问题和分析信息为生的专家(顾问、分析师等)才会使用的“分析手法”。
    当然,我并不是说这些复杂的分析手法就毫无用处,只是这对于以分析数据为职业的人会很有用,而对于只是想改善自己或公司业绩的普通人来说,反而会成为一个很高的门槛,让我们离“发现问题”的目标渐行渐远。
    作为非专业人士,要想捕捉到问题的“路标”,其实只需要对问题有一个简单大致的了解就足够了。不需要引入复杂的分析手法,首先从力所能及的地方、从自己熟知的领域开始即可。
    对于数字的理解,只要能弄清楚其变化的趋势、变化量、比例、两个或三个数字间的关系就行了。即使是绘制图表,也只是用简单的曲线图、柱状图、饼状图等形式,最多涉及分布图的形式,就已经能够帮助我们弄清楚问题了。
    P6-10