维森特·法尔科尼是巴西知名咨询公司法尔科尼的创始人，《法尔科尼管理方法（引领企业成长的真正力量）》是法尔科尼教授对自己多年来与优秀企业共事的经验所做的一次总结，是关于管理方法及制度约束的实用手册。在过去十五年间，书中的方法在实践中指导众多公司取得了持续成功，对于追求高绩效的管理者来说很有价值。同时，本书还是一本关于如何在组织中创建并固化管理流程以创造高绩效文化的手册，作者在书中介绍了很多实用的管理方法和工具，理论性和实操性都极强。

    20世纪90年代初，巴西3G资本收购布哈马啤酒厂后，特列斯邀请《法尔科尼管理方法（引领企业成长的真正力量）》的作者维森特·法尔科尼教授一起重整布哈马，作者将包括流程管理、目标分解在内的一整套管理方法运用于布哈马啤酒厂，谁也没有预料到，未来世界啤酒业的霸主就是在此时此地开始生长。
    本书是法尔科尼管理思想的代表作。他认为理解“管理方法”与“管理系统”这两个概念非常重要。尽管管理有众多的理论和方法，但实现目标的方法只有唯一一种，即笛卡儿于1600年左右提出的方法。管理系统同样如此，也许每家咨询公司对管理系统都有自己的理解方式，但由于管理系统是以单一的管理方法为基础的，因此只会存在一种管理系统。市面上绝大多数管理系统都无法通过系统基本概念的一致性检验，只有少数人真正理解系统。
    作者在书中指出：尽管信息与科技技术突飞猛进，商业世界不断变化，但管理方法仍是企业力量的根源，因为从1600年至今，在已知范围内，尚未发现能够替代它的理念；其次，因为人的因素仍然是组织获得成功的主要手段，当前的管理系统也将长期存在；最后，组织需要通过人来获得成功。
    本书既是关于管理、方法及制度约束的实用手册，也是关于如何在组织中创建并固化管理流程以创造高绩效文化的手册。本书所提到的管理方法一旦应用于企业，循环改进，将会威力无穷。

    《法尔科尼管理方法》是一本关于“现实世界”的书。在现实的世界中，我们努力拼搏以实现目标并改进绩效。在过去十五年间，我见证了书中的方法在指导人们取得持续成功上的有效性。在职业生涯的初期我就采纳了书中的方法，并且至今仍在运用该方法。
    《法尔科尼管理方法》是关于管理、方法及制度约束的实用手册。这本书指出，从本质上来说，管理者应持续努力去解决那些“好问题”。所谓“问题”，是由于当前绩效水平与理想水平之间存在差距而产生的。当我们开始着手去弥合这个差距时，我们会设定目标，制订行动计划并执行。如果达到了预期的结果，则重复上面的步骤。如果没有达到预期结果，则需调整行动计划。当我们成功弥合了一个差距，还会产生新的差距。管理就是不断地识别与弥合差距。
    同时，《法尔科尼管理方法》还是一本关于如何在组织中创建并固化管理流程以创造高绩效文化的手册，这听起来很简单，事实上也是如此，但需要企业高度自律，并持之以恒地予以贯彻执行。
    我与法尔科尼教授结识多年。我称他为“巨匠”或大师。他是少数几个能够从那似乎无穷无尽的管理技巧中提炼出本质的人，他将这些技巧转化为最简单的形式，最后形成一本基础性的、循序渐进的手册，来说明怎样在公司里打造高绩效的文化。法尔科尼教授崇尚简单与高效，本书正是其个人哲学的佐证。
    ——卡洛斯·布里托｜百威英博(AB InBev)首席执行官

    维森特·法尔科尼(Vicente Falconi)，法尔科尼结果咨询公司(Falconi Consultants for Results)创始合伙人。
    法尔科尼教授在巴西被认为是管理方面首屈一指的大师级人物，自20世纪80年代以来一直投身于管理事业，他是20世纪90年代巴西布哈马啤酒厂重组的关键人物，是百威英博董事会长期成员，是百威英博效率文化的建构者之一；是巴西3G资本巴西三雄雷曼、斯库彼拉、特列斯的挚友。
    法尔科尼教授是巴西米纳斯吉拉斯大学的荣誉教授，被美国质量学会评为“21世纪的杰出21人”。他获得了来自巴西联邦政府、米纳斯吉拉斯州政府和贝洛奥里藏特市政府的多种荣誉勋章。他在管理领域出版了6本图书，销量超过100万册。法尔科尼教授于美国科罗拉多矿业大学获得工程学博士。

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自序
导读
抽签法
第一部分  管理的基本要素
  第一章  管理的焦点
    我们为什么会失败
    聚焦于组织
    关键财务绩效指标
    组织要点
  第二章  成功的要素
    创建领导力体系
    积累技术性知识
    概念介绍：方法
    甄别经理与总监人选
  第三章  管理方法与管理系统
    管理即解决问题
    管理方法
    系统思维
    管理系统
    管理系统的深化
  第四章  组织绩效
    绩效层次与绩效需求
    目标即管理焦点
    所有问题都是战略问题
    领导力、挑战与创新
    怎样设定目标
    功能管理与部门管理
第二部分  管理方法
  第五章  系统分析
    获取知识与拓宽知识
    关于“目标”概念
    关于分析与综合的概念
    通过模型进行目标分析
    规划过程
  第六章  如何进行分析
    一般分析方法
    功能分析
    现象分析
    过程分析
    分析经验值
    事实收集与数据收集项目
    未来分析
  第七章  如何让人参与到分析之中
    以目标为中心的方法
    一个好的展示：影响成败
  第八章  公司如何改进
    改变是正常的
    改进机制
    处理成本
    处理动用资本
    处理收益
    执行的重要性
    核查的重要性
  第九章  如何运用稳定结果
    类比于人类身体
    日常管理注意事项
    质量保证标准
    日常管理诊断
第三部分  管理的智慧
  第十章  管理组织中的知识获取
    公司中的管理和学习
    组织里的学习过程
    知识管理
结语
附录  目标模型
致谢

    管理的真相从未走远
    如果你经常参加各类管理论坛，甚至可能会厌恶这样的开场方式——我们正处在一个VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性……
    处在这个所谓的移动互联网时代，数千年未有之大变局，我们总是看到这样的论断：“现在是剧变时代”“过去的做法已不再适用”“重新定义一切”……《日本经济新闻》也这样写道——“我们感觉日本经济已经进入了一个前途不明的时代。现在正是动荡时期，这种认知很重要。过去的做法已不再适用，时代要求管理者必须拥有大刀阔斧地告别过去成功经验的果敢态度”——是不是跟中国的情形很像？
    但是，且慢。
    实际上，《日本经济新闻》的这段文字出现在半个多世纪前的1964年，而据我读过的资料，VUCA一词早在20世纪80年代初就出现了，英特尔前总裁格鲁夫开会时就采用过类似的说法。也就是说，不是只有我们这代人处在VUCA时代，我们不是唯一独特的。日本学者楠木建感慨，似乎每代人都习惯于放大当下的与众不同，总要推倒重来。
    我们对一个时代的感受，往往与真相无关，而是与认知的情绪有关。这种情绪又容易被媒体舆论及其所掀起的社会思潮所裹挟。但这一轮对管理新知的焦虑，恐怕真正值得焦虑的也就是焦虑本身而已。
    “现象在变，核心却未变”才是真的。就像我们看到汇率、股价每天都在变，新的市场和技术不断出现又消失，消失后又出现。就这个层面而言，动荡是存在的，然而，现象背后的逻辑却并不那么容易改变。如果我们的管理者总是围着每天变化的现象转，就会变得“乱花渐欲迷人眼”，难以采取有效的行动。
    只要稍微走进现实世界，看看大多数中国企业的现状和管理水平，就会发现我们真正需要的不是管理创新，更不是颠覆管理，而是基础管理。究竟有多少企业的商业成功，真正是那些所谓的前沿管理理论的实践结果？反倒是像华为这样的大公司，在管理实践面前始终保有一份务实求真，扎扎实实向西方学习，学成几千亿年营收的规模，就像任正非所言，“汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须是豆腐……”
    不客气地说，媒体口径下的管理学，本质上更像一个“时装”行业，要不断制造一些流行的时尚，《哈佛商业评论》就是世界上最著名的“T型台”。企业管理者消费这些管理时尚也如同穿衣服，跟不上时尚潮流就会被人说成老土，但衣服的好坏与身体健康与否没有必然联系，健康与饮食、锻炼和生活习惯相关，而这才是管理者的“硬功夫”。
    所幸的是，本书谈的就是这些硬功夫。没有花拳绣腿，只有马步蹲当；没有时髦的概念，只有老实的做法。用作者法尔科尼教授的话说，“只有通过日常管理稳定运营，公司的改进才能永久”，“卓越的日常管理是公司表现非凡的基础”。在充斥着各类浮躁的管理新趋势的论调下，这样一本书就像是一股清流，读来清冽、解渴。
    本书关注的是那些不会过时的、可靠的管理方法。作者直接挑明：实现目标的方法并非多种多样，只有唯一一种，即笛卡儿于1600年左右提出的方法——①不承认任何事物为真，除非知道它确实为真；②可将要研究的复杂问题尽量分解为多个比较简单的小问题，逐个解决；③将问题从简单到复杂排列，从最简单的问题入手；④反复检查问题，确认是否有遗漏。也许每家咨询服务机构对“管理系统”都有自己的理解方式，但由于管理系统是以单一的管理方法为基础的，因此只会存在一种管理系统。
    道不远人。实际上，管理并不复杂，否则就只能指望天才的成功。当抽离掉所有修辞学的辞藻，管理也可以回归到最朴素、最关切的函数关系上，哪些是因变量、自变量，中间的原委又如何，经由彻底的分析往往就能搞清状况。就像法尔科尼所说的：“不要被那些似乎能让事情听起来更好的首字母缩略词和标签所欺骗，要用冷静的头脑去判断。”
    什么是真正的力量？“分析能力、知识以及具有创造性的领导力，这三个因素构成了真正的力量”，法尔科尼认为，“就其自身而言，知识并不创造价值。价值是在应用知识设计行动计划，再由领导力确保计划执行时创造出来的”。
    这本书由和君出版还有一个特殊意义，就是得遇巴西的法尔科尼教授，如觅知音。和君作为本土规模最大的咨询机构之一，很早就明确提出了公司的愿景，是在为客户提供思想、知识、方法和方案的过程中，成为知识创新和商学思想的策源地，有朝一日在世界商学流派中造就一个和君学派。而法尔科尼教授及其创办的咨询公司也长期为企业提供服务，例如陪伴百威英博公司一路成长，本书是他对自己多年来与优秀企业共事的经验所做的一次总结，颇具原创性和思想性。法尔科尼教授走过的路，也是我们正在走的。
    在我看来，这本书对管理实践者大有裨益，但是知易行难、行胜于言。就像法尔科尼谈到的，人们可能马上会说：“我知道了这个方法！”但问题是，要想把它应用到组织中所有人的日常工作中去，就是一个要花费许多年来完成的学习之旅了！
    丛龙峰，和君商学首席管理学家
    于上海，2017年11月

    除了附录中的技术内容外，这是本书的最后一部分。此刻，我不禁扪心自问：我想让我的读者收获什么？我想让我的读者把什么转化成实际行动？
    以下就是我的答案：
    1、管理一家公司或其一部分是为了取得更好的成果，不断改进，不断提出挑战，并能够与时俱进。变化是一种常态，目标和方法是变革的工具。
    2、努力把公司的重点放在利益相关者的利益上，尤其是财务上。
    3、专注于利益相关者的最佳方法是进行职能管理，这是很难实现的，需要对系统概念有一定的了解。
    4、努力开发你的系统思维，了解系统工程、系统开发和功能部署（特别是质量功能部署，简称QFD）的基础知识。
    5、企业体系有三个层次：组织、流程和操作。每个层次都有它自己的目标、项目和管理（方法）。
    6、不要忽视每一个层次的连续重新设计。
    7、作为一个领导者，表现出色的关键是取得骄人的成果，而这只有通过知识才能实现。领导者依赖于人。请用心打造你的“领导力内容”。
    8、知识只有通过充分理解才能获得。懂得如何提出一个想法是至关重要的。
    9、知识的三个来源：最佳实践、信息和人。
    10、操作越一致（合理良好的日常管理），在公司中以一致的奋斗目标吸收知识的可能性越大。
    11、信息中所包含的知识只能通过系统分析和综合的实践获得。
    12、计算机科学正在改变世界上的一切。它已经极大地改变了管理。请重视你的数据库及其在生成知识方面的充分利用。
    13、人们掌握知识有许多方式：课堂、书籍、会议、咨询顾问等。请让你的组织保持对外部知识的开放态度吧！
    14、由于知识总是能被人们所掌握，所以，你团队的动力有多大，创造奇迹的可能性就有多大。同样，把合适的人放在合适的地方（任人唯贤）也至关重要，因此，努力培育优秀和卓越的文化吧！
    15、永远不要想当然地认为，我们所设想的行动计划将会自动被执行。去检查检查吧，其实我们所有人都是拖延症患者。
    16、在分析、合成、学习和沟通的过程中，模型的使用非常重要。在一个组织中，模型也是极为重要的。
    17、最后，我希望你能反思这样一个事实：无论我们是否愿意，你的组织都是一所学校。学校越好，达成的结果就越好。
    一个公司就是一个充满无限可能的世界。当今存在大量的领先于实践的知识，哪怕是在最优秀的公司，也是该公司实践知识所不能及的。尽管我们希望尽最大努力去开发一个公司中人员的潜力，并尽快应用所有这些知识，但技术世界的发展速度比这快得多。面对这些知识，即使是大学在更新课程的过程中也遇到了困难。总是会有无限的空间让公司取得进步。 我记得当我7岁或8岁的时候，住在尼泰罗伊，一天午饭后，我去朋友罗伯托家玩。因为他们正在重建自己的家园，那儿有一个沙堆。我们决定在沙堆顶部建造一座美丽的城市，有街道、桥梁、房屋等。到了大约下午6点，罗伯托跟我说：“大头（这是我的昵称，因为我的头比较大），我们已经完成这个城市了！”我感到莫名的悲伤和沮丧，以至于直到今天我还记得所有的细节。我觉得很空虚，那种感觉难以解释。我生平第一次感受到完成建筑的过程和行动其实是最美妙的。我们必须一直在“建设”，在创造。当一个人完成建筑时，就会产生一种无法言表的悲伤感。 如果一个公司永远不会发生这样的事，当然是一件好事。建立一个伟大的公司是没有止境的，所带来的喜悦感也是无穷无尽的。我与好朋友一起在沙堆上建造城市时所感受到的那种深深的喜悦感，就是我对所有人的希望！