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任正非--以奋斗者为本/任正非华为管理精华系列

  • 定价: ¥58
  • ISBN:9787550722125
  • 开 本:16开 平装
  •  
  • 折扣:
  • 出版社:海天
  • 页数:246页
  • 作者:冠良
  • 立即节省:
  • 2018-06-01 第1版
  • 2018-06-01 第1次印刷
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导语

    冠良著的《任正非--以奋斗者为本/任正非华为管理精华系列》是对华为“以奋斗者为本”基本政策的外部解读,作者从任正非的经营理念出发,挖掘以“以奋斗者为本”思想的最初动因。书中用相当多的华为具体事例进行说明,并非纲要式的罗列,每个政策之下,都会有背景、起因以及实施的效果,本书都逐一进行了深入剖析。

内容提要

    华为是如何以奋斗者为本的,如何管理17万的知识型员工的?带着这样的疑问,冠良著的《任正非--以奋斗者为本/任正非华为管理精华系列》深入探究了华为的内部治理,高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料,系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法,更清楚地挖掘出其行为背后真正属于华为管理者的管理思维,并将这些逻辑与国内外先进的管理思想相结合,全面地呈现在本书中。

媒体推荐

    华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
    ——联想控股前董事局主席柳传志
    华为对新一代企业,尤其是民营企业来说,最有价值的是其经营模式,在国际舞台上,华为完全是硬碰硬打出去的。
    ——万科集团前董事长王石
    20多年来,华为始终坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线,持续创新,不断改善公司管理、组织和流程,以惊人速度发展成为世界500强企业,并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题,实现了国外先进管理体系的中国化。
    ——国务院发展研究中心研究员吴敬琏
    中国企业中,只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。  “华为模式”不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
    ——长江商学院院长项兵

目录

前言
第1章 以奋斗者为本
  不可能为不奋斗者支付什么
  华为给员工的好处就是“苦”
  后退就意味着消亡
第2章 华为的奋斗观
  以客户为中心的奋斗
  充实提高自己而做的努力
  紧紧抓住产品的商品化
第3章 找人,而不是招人
  什么样的员工是奋斗者
  金字塔内部结构要异化
  不能伤害优秀奋斗者
第4章 激励上向奋斗者倾斜
  提倡拉大差距
  奖励无上限
  强调及时奖
  终极的激励手段
  延伸阅读:谈新外派补助制度
  延伸阅读:华为“获取分享制”
第5章 “以奋斗者为本”的制度保障
  职位与薪酬的16字方针
  基于能力的职能工资制
  自发实现职业路径
  职业通道的职位激励
  任职资格体系实践
  福利向奋斗者倾斜
第6章 干部提拔也要向奋斗者倾斜
  干部选拔的最高标准是实践
  注重人的大节
  永不满足的进取心
  大仗、恶仗、苦仗出干部
  干部选拔的关键行为标准
  延伸阅读:正确的价值观和干部队伍
第7章 奋斗越久越划算
  获得资本增值的报酬
  华为股权激励的几个阶段
  华为员工持股成功的原因
第8章 让奋斗者永远都有斗志
  激活沉淀层:报酬不能随工龄而上升
  艰苦地区个人职级上浮
  探索中国世界级高技术企业之路
  让家人过上体面生活
第9章 赋予奋斗者“动物精神”
  蚂蚁精神:未雨绸缪
  艰苦奋斗:勇士蜘蛛
  生存:狼性精神
  速度:羚羊要比狮子更快
  延伸阅读:离埃博拉最近的华为人
参考文献
后记

前言

    放眼世界500强企业,9成的中国企业是靠物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为,却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的成就。它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。
    华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出,华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
    华为是怎样做到的?
    对这个问题,任正非给出的答案是:“华为20年的炼狱,只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。”
    一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30~40岁的中高层管理者,率领着17万20~30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。
    华为在“知识工作者”的管理方面是成功的:大学本科学历以上的知识分子人群在华为17万多名员工中占据了80%以上,这个比例从创业以来一直没有多大变化。
    当把17万知识型人才聚集在一起的时候,你才会深切地感到,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是在以“奋斗者为本”的人力资源管理上。
    只有奋斗者才是企业的真正财富,华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。华为的以奋斗者为本,体现在方方面面。
    “以奋斗者为本”一定要有制度保障。企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的,各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
    华为战无不胜的秘诀是什么?是培养一大批勇于冲锋、敢于胜利的干部人才。那么,如何培养这些奋斗者,本书将带你深入探究华为神秘的管理体系。
    随着人们对华为研究的不断深入,越来越多的人发现,华为人之所以能够在不到30年的时间里完成从白手起家到成为世界第一的蜕变,并且持续走向高效,其根源就在于华为公司这些年来在管理上所取得的一系列重大突破。而推动这些变革的华为管理者,他们的意志、品质和视野,他们带队伍、担责任、创效益的行动力,以及在工作中所积累的宝贵经验、教训和方法,都是华为公司能够不断攀越巅峰的基本保证。
    华为是如何以奋斗者为本的,如何管理17万的知识型员工的?带着这样的疑问,我们深入探究了华为的内部治理,高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料,系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法,更清楚地挖掘出其行为背后真正属于华为管理者的管理思维,并将这些逻辑与国内外先进的管理思想相结合,全面地呈现在本书中。

后记

    只有奋斗者才是企业的真正财富,华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
    在《任正非:以奋斗者为本》的写作过程中,作者查阅、参考了大量的资料和作品。由于种种原因,部分资料和作品未能注明资料来源并支付稿酬,希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系,我们将按相关规定支付稿酬。在此,对他们表示深深的歉意与感谢。
    由于编者水平有限,书中不足之处在所难免,诚请广大读者指正。同时,为了给读者奉献较好的作品,本书在写作过程中的资料查阅、检索搜集与整理的工作量非常巨大,需要许多人同时协作才能完成,我们也得到了许多人的热心支持与帮助,有赵俊明、游水福、李永艳、王海坤、陈想求、赵志华、陈瑞专、李宝贵等人,感谢他们的辛勤劳动与精益求精的敬业精神。
    在本书创作过程中,我们得到了众多管理同行和华为员工的帮助,在此一并表示感谢!
    最后,我们衷心希望本书能够为读者带来切实的帮助。如果你发现本书中的不足之处,也请向我们提出宝贵的意见和建议。

精彩页(或试读片断)

    华为员工持股成功的原因
    员工持股在20世纪90年代初期被认为是激励员工的有效手段,被相当多的中小民营企业采用。然而,几年之后,能够生存下来的企业真正实施了员工持股计划的几乎少之又少。那么,究竟是什么原因导致了如此巨大的差别呢?难道真的是“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”吗?
    在当时,可以说几乎所有的企业都对员工持股计划一知半解,都没有什么经验,都是按照自己的理解在设计,但华为成功了,它的成功也绝不是偶然的。
    华为的股权分配在华为内部称为“虚拟受限股”,任正非的股份占1%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。我们看到,华为采取全员持股取得巨大成就的同时,还应注意到全员持股不是万能药,它存在的巨大风险,即无法兑现。任正非没有在推行全员持股后,就高枕无忧。任正非还做了下面5件事来为全员持股护航。
    重视精神激励。任正非通过慷慨激昂的演说、亲力亲为的行动激励着每一个员工。全员持股属于长期绩效激励目标,员工的斗志、热情很容易在漫长的工作中消磨殆尽。如此一来,全员持股就失去了激励的作用。任正非在平时的工作中,十分重视员工的精神激励,使得员工始终精神饱满地投入工作。
    信守承诺。华为当初的现金压力是非常大的,而吸引人才所需支付的薪酬又很高,也正是在这样的背景下,华为推出员工持股计划。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用,但同时它也有着很高的不确定性。为打消员工的疑虑和担心,在每年的分红上,华为从来没有“爽约”过,这也让员工对公司的未来充满信心。信守承诺,是实施全员持股的基础。基础不在,对员工而言,高额的回报只是“画饼”。
    不仅如此,华为还会每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计。公司的所有费用,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而如果不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。
    而且,对于离职的员工,只要按规定办完移交手续,立即退还购股款额。对于已经离职的员工尚且如此,更何况是在职员工呢!这样,彻底打消了员工尚存的疑虑,从而将员工持股计划的激励功能发挥到极致。
    华为初创期全员持股的激励措施,以满足员工物质需求和精神需求为导向,积极发挥员工的主观能动性,从而稳定和改善了公司的绩效。
    在华为1994文章《寻求平衡,比翼齐飞》中这样写道:“公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上,有两种可能性。第一种是开放资金市场,公司股权让公司以外的人来购买;第二种就是扩大生产,增加利润,自我积累。第一种方式来钱快,但这种钱不是好拿的,而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位,而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度,以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持,体制本身也处于探索中,但这种机制一定要规范化,以制度的方式存在下去。所以,华为既不能把资金全部寄托在资金开放上,也不能仅局限于自身的利润积累,而应在二者之间寻求平衡点。”
    如果你持有内部股票,你还可以很容易地套现,拿走一大笔现金。
    1997年底,开发部副经理张**得到了8万股(每股1元)配股。当年华为是在10月1日开始配股的,凡是10月1日以后去的算是新员工,必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月,在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年,就因为晚报到了几天,就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定,但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候,华为的配股已经变成期权了。当时,他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。
    张**当初从原来的国营单位辞职,办理调动手续的时候,遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元,先被扣了当年的奖金,又被索赔1万元。他找了很多领导求情,送礼又花费了几千块,才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候,根本不用自己去跑,公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金,才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。 “华为真的很够意思。”这名员工说,“看来有的‘资本家’还是很好的嘛!”
    另一位辞职的华为人说:“华为对技术开发人员的确很够意思。像我1995年刚进公司的时候,他们就开出了6500元的月薪。后来,慢慢涨到了1.2万。加上其它的补助,拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后,意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红。吃惊与意外之余,他说:“我几乎都有点后悔离开华为了。”
    持续的高分红高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力,华为在每年高额分红的同时向员工高额配股。这样做的好处可谓一举多得:一是坚定员工持有和购买股票的信心。试想,如果每年不能分红或分红很少,员工必然对公司的盈利前景失去信心,还有谁会购买公司股票呢?二是避免了因分红给公司带来现金压力。公司的现金总量并没有减少。正是由于对公司的前景充满信心,员工都乐于购买公司配给的股票。
    如今,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于内部的一个股票交易所,多年来, 华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
    比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值则达到15倍。
    P179-182