作者有着Google、苹果、Shyp、推特以及硅谷许多巨头公司的管理咨询经验。这些经历让她总结出了一套操作性极强的管理坐标度量工具，这套工具在硅谷许多巨头公司得到推广与实践。本书将带我们探究谷歌&苹果的管理智慧，为我们揭秘互联网时代的新型管理哲学。
    随着时代的发展，中国企业正在面临转型，企业管理的方式亟待转变。在“社畜、搬砖、90后辞职潮、996/007工作制度、职场性别歧视”等职场“丧文化”“热话题”下，读者需要一本简单、实用的新型企业管理手册。这本书为那些深陷泥沼，期待改变的企业管理者提供了全新的管理思路。本书以“人”为核心，不再限于教人如何沟通，而是教人去倾听、去应对那些看似微小实则十分重要的谈话。

    努力平衡工作和家庭，却发现牺牲一切也无法换来成功？
    团队伙伴愚蠢的会议发言让你忍无可忍，却又不得不忍？
    团建活动越来越多，员工关系却越来越紧张？
    ……
    这些情况是否似曾相识？团队管理到底哪里出了问题？
    自我们会说话起，就有人告诉我们，如果没什么好话要说，就什么都不要说。然而，这样的人生箴言在团队管理中一样适用吗？答案是否定的。不仅如此，管理者若按此行事，将会造成灾难性后果。但是如何才能在团队中打破沉默？如何利用会议轻松高效地做出决策？如何在工作重压下成为一名不失人性关怀的好老板？
    作者金·斯科特曾在多家巨头公司担任高管和顾问。谷歌公司的管理经验和苹果大学的从教经历，让她发现谷歌与苹果的工作风格完全不同，初衷却惊人的一致：营造一个员工发挥自己所有潜能并享受工作的环境。结合自身多年的咨询经历，斯科特针对如何成为一个真正的好老板，给出了一个令人惊讶，却很实用的答案——绝对坦率。
    在这部充满管理哲思的应时之作里，作者开诚布公地讲述了自己的职业故事。她用幽默的语言，独特的视角，清晰的图表全面地展示了硅谷巨头公司的管理精髓。
    书中那些绝妙的方法和巧妙的回答将颠覆你的管理思维，帮你打破团队发展的天花板。对于那些追求卓越绩效的领导、老板、职业经理人，特别是互联网公司的管理者，这本书将会为你带来启迪和惊喜。

    本书会帮你引领和激励团队成员更好地完成他们的工作。金·斯科特基于自身的经历、敏锐的观察和极强的分析能力，帮助你成为更好的领导者并打造出更有效率的组织。
    ——谢丽尔·桑德伯格, Facebook首席运营官
    作为一个很酷的老板，金·斯科特实至名归。在这部了不起的著作中，她描述了自己的丰富经历，为大家提供了清晰诚恳的管理建议。如果你是管理者，不论管理一个人还是一千人，你都需要这本书。并且现在就需要。
    ——丹尼尔·平客，趋势专家
    在这本书中，我接触到了一个全新的框架，它让我明白如何成为更好的企业老板和更好的团队伙伴。同时，金·斯科特引人入胜的故事中饱含了极具启发意义的人生经验，深刻的职业建议以及对于工作中具体实践的忠告，这一切令人感到兴奋。如果你对以上问题充满困惑，那么这本书将会给你答案！
    ——格雷琴·鲁宾，习惯、幸福研究领域专家
    金将谷歌的神奇魔法装进《绝对坦率》中，并与全世界分享。
    ——肖娜·布朗，谷歌前业务运营高级副总裁
    我非常乐于看到这本书帮助大家更准确地理解“绝对坦率”这个词，进而促使公司做出转变。这不仅改善了企业文化，而且让员工得到了进步和提升。我想象不出比这更好的方法。    ——格雷格·斯考特，Mulesoft首席执行官
    金用短短16个字的紧凑方格完美地总结了我整个职业生涯的全部知识。对我来说，《绝对坦率》就像是一部商业史诗。
    ——克里斯塔·夸尔斯，网上订餐平台（Open Table）首席执行官
    绝对坦率的真正目的，是大家共同完成一些个人永远无法完成的任务。所以你必须真正关心与你一起工作的人。这本书从“人才管理”到“成长管理”的观点正是从人性的本质出发，很好地分析和解决了企业的管理问题。
    ——张晓雷，名创优品集团人资行政中心负责人

    金·斯科特，Candor有限公司创始人，苹果大学导师，Dropbox、Kurbo、Qualtrics、推特以及硅谷多家科技公司指导顾问。曾领导AdSense、YouTube、DoubleClick广告在线销售团队以及谷歌的运营部门。果汁软件公司（Juice Software）的联合创始人兼*执行官，并领导Delta Three和Capital Thinking的业务发展。

序 言  
如何使用这本书？  
第一部分  一种新的管理哲学
  1 建立绝对坦率的关系
    这就是管理，这就是你的工作
    如何成为好老板
    推动前进的是关系，而非权力
    绝对坦率是什么
    绝对坦率的第一个维度：个体关怀
    绝对坦率的第二个维度：直接挑战
    绝对坦率不是什么
    绝对坦率具有普适性，但具有人际关系和文化属性
  2 得到、给予并鼓励指导
    一个关于“呃”的故事
    让好的指导更具可操作性
    绝对坦率
    恶意侵犯
    虚情假意
    过分同情
    向绝对坦率迈进
  3 了解团队中每个人的动机
    重新思考理想
    成长管理
    了解什么是重要的以及它为什么重要
    “工作激情”问题
    卓越绩效
    卓越绩效/ 平稳的成长轨迹
    卓越绩效/ 陡峭的成长轨迹
    管理处于中间状态的员工
    表现不佳/ 负成长轨迹
    低绩效/ 陡峭的成长轨迹
    没有永远的标签
  4 协同创造成果
    在谷歌，发号施令不灵
    对于乔布斯来说，发号施令也没有用
    不用告诉员工就能把事情做好的艺术
    倾听
    阐明
    讨论
    决策
    说服
    执行
    学习
第二部分  工具和技巧
  5 关系
    关心自己
    自由工作
    掌握在工作中交往的艺术
    尊重边界
  6 指导
    寻求即时指导
    橙色箱子
    管理问题解决周
    给予即时指导
    评估即时指导，找到基准线，记录进步
    和你的老板绝对坦率
    性别和指导
    正式绩效评价
    防止暗箭伤人
    同辈指导
    向“权威”说真话
  7 团队
    职业生涯谈话
    成长管理
    招聘：你的心态和流程
    解雇
    晋升
    奖励岩石明星
    避免管理缺位和管理微观
    总结
  8 结果
    一对一谈话
    员工会议
    思考时间
    “重大讨论”会议
    “重大决策”会议
    全员会议
    执行时间
    看板
    四处走动
    重视企业文化
准备开始
致 谢

    和很多人一样，我也曾遇到过一位非常糟糕的老板，他认为激励员工的最好方式就是羞辱他们。有一次，他在发送给其他同事的邮件中反复嘲笑我，然而一名同事不小心将那封邮件抄送给了我。当我面对面质问这位老板的时候，他竟然告诉我不要斤斤计较，这真是不可理喻!
    后来，因为这段糟糕的经历，我创建了自己的公司——果汁软件(Juice software)。我的目标是营造一个员工热爱工作并且彼此关爱的企业环境。当我和朋友谈到这个构想时，他们就会笑我，好像我是在探讨管理一个社团而不是一家公司，但我确实是认真的。我每天工作超过8个小时，如果不能享受工作，不喜欢同事，那么我生命中的大部分时间都将是痛苦的，然而人生本就如此短暂。
    不幸的是，我虽然成功规避了当年这个老板犯过的很多错误，却犯下了一系列其他的错误。在努力营造一个积极向上、没有压力的工作环境时，我忽视了作为一个老板很难攻克却又不得不面对的挑战：当员工的工作出现问题时，向他们如实反馈情况，以便及时解决问题。是的，我没有在员工工作出现问题的时候，及时告诉他们如何去解决问题。
    回忆过去的那段时光，我立刻想到了一个叫鲍勃的员工。他是那种特别招人喜欢的人，能在工作中找到乐趣，他善良、幽默、关心他人并乐于助人。当他带着出色的简历和推荐信来参加面试时，我相信他一定会成为最优秀的员工，所以满怀期望地雇用了他。他实际的工作表现却让我感到失望。很快，我就对他失去了信心。我曾经让他起草一份文件，向用户说明“果汁软件”允许用户创建自动更新的Excel表格，他为此辛苦工作了数周。当拿到这份费尽心血制作的文件时，我却发现说明文案思路混乱，毫无章法。回想他在把文件交给我时，眼神中流露出的羞愧和饱含歉意的笑容，我想他也知道自己的工作没有做好。
    让我们先暂停一下。如果你是一位管理者，你一定知道这是考验我和鲍勃关系的一个关键时刻，也是关乎团队成败的风向标。首先，鲍勃的工作离做的好还差得很远。其次，公司还处于成长期，勉强能维持下去，因此不可能让他反复练手或是找人帮他收拾烂摊子。我当时已经意识到了这个问题，但当我见到鲍勃时，没能即时解决问题。我告诉鲍勃工作开局不错，我会帮他完成余下的工作。他微笑示意，但略有迟疑，随后转身离开了。
    我为什么会这样做呢?可能有以下几个原因。首先，我喜欢鲍勃，因此不想对他太过苛刻。当我们在会上评审他提交的文件时，我可以看出他很紧张，甚至担心他会哭出来。由于大家都非常喜欢他，我也担心如果他哭了，我会成为大家眼里的恶人。其次，他曾经有过优秀的工作表现，除非他的简历和推荐信都是伪造的。出现目前这个情况，也许是他为家里的事情分心了，也许是他还未适应我们的工作方式。不管什么原因，我都试着说服自己，要相信鲍勃能够回到之前我所期待的工作水准。最后，我还可以自己修改文件，这比教会鲍勃如何重新做更有效率。
    我的这种处理方式会如何影响鲍勃呢?他知道自己的工作完成得不好，所以我错误的赞美只会误导他，让他继续欺骗自己，认为自己依旧可以用这样的方式工作，事实证明，他的确是这么做的。由于没能直面问题，我无法继续鞭策他往更好的方向努力，这样反而欺骗了他，让他认为自己已经做得足够好。
    有时候，我们很难亲口告诉别人他们把事情搞砸了。因为你不想伤害任何人的感情，也不想让团队中的其他人认为你是一个故意刁难别人的人。当你开始学习说话的时候，也一定有人告诉过你，如果没有什么好话要说，就什么也别说。当突然有一天你的工作要求你把一切都说出来的时候，你就要强制自己忘掉之前所有的人生告诫。没错，管理确实是一件很难的事。
    更糟糕的是，在接下来的10个月里，我不断重复着同样的错误。你可能也遇到过类似的情况，对每一份质量欠佳的工作、每一个错过的截止日期，开始你只是感到不满，接着就会生气，不再觉得只是工作本身有问题，而会认为是这个人有问题。心平气和地谈话开始变得很难实现，于是，你开始避免与这个员工接触。
    当然，我的行为不只对鲍勃有影响，团队中的其他人也产生了思想波动，他们想知道我为什么能忍受表现如此差劲的员工。因为在我的领导下，他们也要为鲍勃补台，帮他收拾残局或是擦屁股，这些时间团队的其他员工原本可以用来休息。当然，偶尔帮助同事是正常……尔不是史蒂夫·乔布斯。”  这句话经常引发哄堂大笑，但确实把问题搪塞过去了。我回想起马特与佩奇的那次争吵，有时候，人们可以冲对方大喊大叫。当然，我从不会这样做。
    事实真的是这样吗?在谷歌时，我记得有一次我们正在提出AdSense国际化的方案。贾里德·史密斯是我团队中的一员，也是我在果汁软件时的同事，他一直把斯洛伐克和斯洛文尼亚搞混，而且总是显得很无所谓。当他在30分钟的会议里第五次搞混这两个国家的名字时，我爆发了，吼道：“是斯洛伐克，笨蛋!”
    贾里德和我在一起工作的时间很长，他和这个房间里的其他同事都知道我有多么尊敬他。他可以，并且有时候确实会用同样粗鲁的方式回击我。我严厉的纠正仅仅是一个简短而又有效的方法，让他可以立即集中注意力，而他之后也确实没再犯过这个错误。但是，我对贾里德可以这样说话的前提是我们已经建立了多年的牢固关系。
    我的意思不是说谩骂喊叫或是言语粗鲁才能成为一个好领导。事实上，我并不推荐这样做，因为即使从你的角度看，你们能够互相理解、彼此尊敬，但作为领导有时还是会误解下属。重要的是，如果使用这种交流的方法让你感到很自在，那么在此之前你必须要建立起足够的信任关系来支撑这一点，而且必须要招到能够适应这种方式的员工。
    硅谷是研究如何处理领导和下属关系的理想地点。早在20年前，管理技巧这门课在硅谷没有人教也不受重视，但现在硅谷的公司都十分热衷于研究这些技巧。你可能会认为，是新时代的管理大师在推动大家这样做；或是硅谷的人才本来就与别处不同；也可能这些公司的培训预算十分充足；或是这些公司因为接触大数据而对人性有了更加深刻的洞察。这些都不对，真正的原因是硅谷人才争夺的竞争越来越激烈。在这里，如果你感到不开心或是认为自己的才能被浪费了，就没有理由再待在这家公司，因为许多优秀的公司在成长、在招聘。如果你不喜欢你的老板，离开就是了，有十多家公司在排队等着你。因此，公司在正确处理领导与员工关系方面的压力是巨大的。
    但即使在硅谷，人际关系也是有边界的。拉里．佩奇不可能和很多人都有关系，你也一样，但你与直接下属的关系对整个团队的绩效有着巨大影响。如果你在领导一个很大的组织，也不可能与每一个人都建立起关系，但你与直接下属的关系会影响到他们与直接下属的关系。这样的连锁反应对营造或是毁灭一种积极的企业文化有着显著的影响。人际关系也许有边界，但企业文化没有。
    “关系”真的是一个恰当的词吗?是的。埃里克．施密特(Eric Schmidt)是谷歌2001—2011年间的CEO(首席执行官)，他与拉里·佩奇的关系是商业史中最有意思的逸事之一。蒂姆．库克(Tim Cook)，苹果公司当年的首席运营官和现在的CEO，曾经自愿想要把肝脏移植给乔布斯，后来被乔布斯拒绝了，这些都体现了一种深情厚谊。
    这种关系最本质的特点是什么呢?管理资本主义是一个相对较新的现象，所以过去的哲学家没有描述过这种人与人之间的关系。如今，即使每个人在某个阶段都有领导，但是在哲学、文学、电影以及探索生命的过程中，这种关系很少被关注到。我想弥补这一点，因为不管是在苹果、谷歌，还是世界上的任何地方，成为一个好领导的关键都是与下属保持良好的关系，
    我能找到描述这种关系最好的术语是：绝对坦率。